I problemi del recruitment

La letteratura più recente individua sei principali situazioni che portano a una gestione difficoltosa del processo di reclutamento del personale e, anche se con pesi differenti, sono comuni a ogni area geografica e a processi attuati sia onshore sia offshore.

3.2.1.1 Il numero di candidati

Le percentuali più alte indicano la prima causa nella mancanza di un numero adeguato di candidati. Questo problema è sentito soprattutto nei paesi occidentali per la ricerca di personale qualificato da inserire nell’organizzazione. Come visto precedentemente, alcune carriere tecniche sono percepite come poco interessanti e anche le università e gli istituti tecnici spesso non forniscono la preparazione e gli strumenti adeguati per intraprenderle. Questo spinge molte imprese a ripensare alla loro struttura per cercare di portare funzioni, quelle per

62 le quali è particolarmente difficoltoso – o dispendioso – trovare personale adatto, in altri paesi in modo tale da poter avere accesso ad altri bacini di talenti da cui attingere. Nelle sedi offshore il problema della mancanza di un numero sufficiente di candidati di alto livello non è dato tanto dalla non disponibilità di queste figure professionali sul mercato quanto dalla difficoltà, generalmente iniziale, di entrare correttamente nei meccanismi di recruitment già esistenti in quel paese.

3.2.1.2 Le abilità dei candidati

Al secondo posto c’è un problema strettamente collegato con il primo, la presenza di candidati senza le abilità appropriate. Questo problema è molto sentito, soprattutto in Asia, perché è molto evidente la contrapposizione tra l’enorme forza lavoro disponibile sul mercato e l’esigua offerta di lavoratori altamente qualificati. L’offshoring è riferito alla delocalizzazione di attività riguardanti servizi, quindi la manodopera è relativa da una parte ad attività semplici e standardizzate, come potrebbe essere un call center, dall’altra ad attività estremamente creative e tecniche, come il design e la ricerca. Il problema del recruitment è particolarmente sentito per queste ultime attività, dove la scelta dei lavoratori implica una serie di investimenti su di essa da parte dell’azienda che la fanno diventare una risorsa cruciale all’interno dell’organizzazione. La presenza di un mercato formato prevalentemente da individui che non possiedono le capacità necessarie pone il grosso problema di decidere se sia il caso di investire nello sviluppo di candidati non ancora pronti o di continuare la ricerca di personale che possieda già le caratteristiche ricercate – considerato il numero esiguo disponibile sul mercato alcune aziende possono ricorrere anche all’head hunting13.

63 3.2.1.3. Le aspettative di guadagno

Il terzo problema incontrato da molte imprese che si trovano ad affrontare il recruitment in paesi non propri è quello relativo alle aspettative di guadagno troppo alte da poter essere soddisfatte. Si è visto che uno dei motori principali dell’offshoring è il potenziale risparmio dei costi, soprattutto in quelli legati al lavoro. Ma due fattori hanno intaccato, nel tempo, questa certezza: l’effetto stesso dell’offshoring sui paesi emergenti e la corsa ai talenti. L’offshoring è visto come un processo win win per l’impresa offshorer e per l’impresa offshoree.

Le imprese situate in contesti in via di sviluppo hanno contribuito, con il loro benessere, a modificare l’assetto del mercato del lavoro migliorandone la struttura e la condizione dei lavorati pur difendendo il vantaggio economico che ne definisce il vantaggio competitivo su scala globale. Ma questo era vero soprattutto all’inizio del fenomeno, quando era importante attrarre le aziende occidentali. Ora, dopo un ventennio, molte aziende si sono stabilite in questi paesi con stabilimenti e sedi e il vantaggio di costo, pur restando rilevante, non è più l’unica condizione per non andarsene, visto l’ingente capitale immobilizzato. Ne è una prova che oggi non sono più l’India e la Cina ad avere i costi più bassi della manodopera su scala mondiale. Inoltre la corsa ai talenti ha dato un’accelerata al rialzo del costo del lavoro di alcune figure altamente specializzate che hanno capito l’importanza del loro ruolo per le imprese occidentali. Spesso i margini di risparmio che spingono a delocalizzare sono talmente esigui che non diventano più discriminanti nella scelta. Questi due aspetti, accentuati ancora una volta nei mercati asiatici e riferiti in particolare alla ricerca di talenti, aggiungono difficoltà al processo di recruitment che si vede questa volta davanti a una scelta che influisce enormemente sull’impegno economico cui far fronte per l’offshoring.

64 3.2.1.4. La cultura organizzativa

Subito fuori dal podio viene riportato un problema sentito in grande maggioranza dalle imprese nordamericane che operano in mercati esteri, cioè la mancanza di allineamento dei candidati con la cultura dell’organizzazione. In diversi articoli si evidenzia come questa situazione diventi un problema per le aziende statunitensi e molto meno per le aziende europee grazie al passato colonialista dei paesi dell’Europa occidentale. Nel capitolo precedente si è evidenziato come molti paesi emergenti concentrino i propri sforzi per attrarre paesi con i quali hanno avuto un passato storico comune, come il Vietnam con la Francia e il Messico con la Spagna. Questo, in qualche modo, ha lasciato tracce culturali in questi paesi che permettono di risolvere qualche conflitto legato alle usanze ai modi. Gli Stati Uniti sono stati spinti esclusivamente dal fattore economico nella ricerca di partner esteri, trovando culture differenti alla propria ovunque e questo ha imposto la necessità di trovare punti di incontro per poter instaurare rapporti di lavoro duraturi e fruttuosi. Successivamente verranno approfonditi gli aspetti culturali che più influiscono nei rapporti tra lavoratori offshore e onsite, dal modo di gestire le ricompense a come strutturare le comunicazioni, per il momento è sufficiente evidenziare come differenze nell’approccio al lavoro e nella concezione di organizzazione siano un ostacolo fin dal processo di recruitment.

3.2.1.5. La resistenza a trasferirsi

Un problema tutto europeo, seppur non tra i primi, è la resistenza dei candidati a trasferirsi. Gli Stati Uniti, considerando la loro dimensione, da sempre hanno un’alta mobilità interna del lavoro che si riflette in buona parte anche in mobilità al di fuori dei confini nazionali. In Europa la mobilità extraconfine è assai scarsa e la mobilità all’interno degli stessi confini nazionali non è che sia molto più elevata. Oggigiorno, la struttura delle grandi aziende non vede la

65 concentrazione di tutte le funzioni e di tutti gli stabilimenti in un unico polo permettendo di concentrare tutta la forza lavoro in un’unica area geografica circoscritta. Anzi, spesso le aree geografiche comprendono diversi Stati se non addirittura continenti interi. Periodicamente le risorse all’interno di una grande azienda vengono mappate e ottimizzate per contenere i costi, incrementarne la qualità e l’efficienza e questo implica spesso la rilocalizzazione di alcuni lavoratori in altri uffici o altri impianti. È proprio in questa situazione che la resistenza allo spostamento crea un problema. Sia in caso di spostamento di risorse già presenti, sia in caso di ricerca di personale da allocare a funzioni non nel paese d’origine è spesso necessario ricorrere direttamente a candidati nei paesi di destinazione. E anche in questo caso la letteratura porta numerosi esempi di lavoratori stranieri che vedono un incentivo il poter fare esperienza in altri paesi, ma solo se questo è limitato a un periodo, evidenziando di fatto resistenza al trasferimento. È quindi fondamentale dosare le risorse nei singoli paesi e nelle singole località perché la maggior parte dei lavoratori non vuole trasferirsi, se questo aspetto non viene approfondito può portare a processi molto onerosi come la duplicazione di risorse o a un elevato turnover.

3.2.1.6. La preparazione accademica e l’esperienza lavorativa

Infine viene ripreso un aspetto di un problema già visto, la mancanza di qualifica da parte dei candidati. Si sposta l’attenzione dalle capacità dell’individuo alla sua preparazione accademica e alla sua esperienza lavorativa. La richiesta da parte delle aziende occidentali di lavoratori altamente specializzati o con titoli di studio di alto livello non copre l’intera offerta dei mercati emergenti però spesso si parla di nicchie di specializzazione o la ricerca avviene solo in alcune zone dove si è già presenti. Ad esempio in India vi è una grandissima richiesta di ingegneri informatici. Come risposta l’India ha investito molto nella preparazione di ingegneri informatici arrivando a tassi di “produzione” che non hanno riscontro in nessun altro paese. Molte aziende

66 informatiche che si sono stabilite in India, nei distretti informatici in cui si concentrano le università, oltre a richiedere ingegneri informatici richiedono anche figure professionali molto più specializzate, come esperti in alcuni linguaggi di progetto, o esperti nello sviluppo di alcune piattaforme e questi talenti sono il frutto di formazione di alto livello e di esperienza in aziende del settore, quindi la loro preparazione non può essere “massificata” e la loro offerta sul mercato è poca e molto ricercata, evidenziando la corsa a queste figure professionali ambite nei paesi in via di sviluppo.

Le grandi aziende europee e statunitensi ormai ricorrono largamente all’esternalizzazione dei processi di recruitment seppur con qualche differenza di fondo. L’Europa porta all’estero funzioni e strutture altamente tecnologiche e ad alto contenuto di conoscenza ma tiene le risorse più specializzate onshore, controllandole da vicino e ricercandole spesso nel paese dell’azienda, controllando le aziende offshoree tramite rigidi controlli del management onshore. Gli Stati Uniti al contrario, pur mantenendo rigidi controlli dallo staff onshore, esternalizzano l’intera funzione senza riserve, spostando ogni problema, compresi quelli di recruitment, all’estero. Essendo gli Stati Uniti i primi a stabilire relazioni durature con paesi emergenti per l’offshoring, hanno anche il vantaggio di essere entrati per primi nelle strutture educative e di aver contribuito al loro sviluppo, garantendosi in questo modo un canale privilegiato nell’accesso al personale qualificato di questi paesi.