ICT e Business Process

L’interesse per i processi è divenuto ormai un aspetto fondamentale nel percorso evolutivo delle ICT. Abbiamo già visto cosa si intende per processo e abbiamo

28

Venkatraman, N., IT-induced Business Reconfiguration, in Scott-Morton, MS (Eds),The Corporation of the l990s: Information Technology and Organisational Transformation, 1991.

delineato le sue parti componenti. È importante precisare che quando si parla di processo organizzativo non vanno considerate quelle attività di tipo specialistico che si svolgono in determinate aree funzionali poiché l’output da esse generato andrà a costituire a sua volta una parte utile allo svolgimento di processi più ampi e complessi. Abbiamo fatto riferimento alla catena del valore di Porter proprio per sottolineare come il processo non necessariamente si articola solo all’interno dell’azienda ma i processi più importanti e strutturati si sviluppano in modo molto più articolato oltre i confini aziendali e territoriali coinvolgendo clienti e fornitori dislocati in zone diverse attivando spesso fenomeni di integrazione a monte e/o a valle. È necessario che vi sia la massima chiarezza dal punto di vista organizzativo sul come il prodotto o servizio viene realizzato, su quali attività si deve basare il processo, sui tempi che definiscono tali attività, su quali siano gli input e output utili allo scopo; tutto questo per massimizzare i benefici derivanti dall’implementazione di nuove tecnologie. Le ICT hanno l’obiettivo di aderire (in modo più o meno coerente come vedremo) alla struttura organizzativa e costituirne uno scheletro di supporto al fine di migliorare le performance. La riorganizzazione e l’innovazione dei processi rappresentano un momento fondamentale attraverso cui l’investimento in tecnologie dell’informazione può trasformarsi in innovazione organizzativa. Tra processo e performance non sembrano poter esistere relazioni monodirezionali, ma tra essi esistono una serie di collegamenti caratterizzati da una forte interazione. Il processo quindi assume un ruolo centrale in sede di innovazione organizzativa e le ICT costituiscono lo strumento catalizzatore per la riprogettazione dei processi (BPR – Business Process Reengineering) attraverso l’utilizzo di sistemi automatizzati per analisi strutturali e test. Come vedremo in dettaglio nei capitoli successivi, approfittando dell’integrazione organizzativa, è possibile automatizzare i processi da un punto di vista informativo (integrandoli orizzontalmente) attraverso la mappatura delle varie attività che compongono il processo di business. Ricomponendo le attività nel processo, l’output proveniente dai livelli a monte costituirà l’input per quelli a valle all’interno della catena tecnico - produttiva. Lo scambio dei dati da una fase all’altra avviene in modo automatico nel rispetto di standard condivisi per la trasmissione delle informazioni. L’attenzione per il processo di business non facilita la valutazione dell’impatto dell’Information

Capitolo 1 – Il sistema Informativo aziendale e le ICT

Technologies sull’organizzazione29_{. Da una parte questo tipo di approccio va oltre la}

visione dell’ingegneria dell’informazione che si limita ad utilizzare l’ICT quale strumento di automatizzazione (in termini di orientamento dei dati) di processi già disegnati e che le considera come oggetto per l’implementazione di processi senza lasciare troppo spazio al rinnovamento. Dall’altra, la visione dell’innovazione di processo incrementa l’estensione delle ICT e ne consente un’analisi in relazione alla loro capacità di porre il focus sullo studio di metodi innovativi per sviluppare i processi esistenti o per migliorarne la configurazione. In relazione al process redesign, le ICT possono essere identificate come strumenti fondamentali di attivazione, dato che l’innovazione da esse portata è parte integrante di tutti gli sforzi di riprogettazione dei processi e fornisce un supporto critico a forme più o meno profonde di cambiamento organizzativo. Alcuni studiosi evidenziano come la relazione tra ICT e Business Process Redesign permetta di passare da logiche decisionali di tipo deduttivo a logiche di tipo induttivo secondo le quali le ICT non vanno considerate alla stregua di possibili soluzioni a problematiche di automazione delle operazioni (pena il fallimento di ogni tentativo di riprogettazione), bensì come alternative che permettano la risoluzione si problemi organizzativi talvolta anche non manifesti, che l’azienda nemmeno sospetta di avere30_{. Lo sviluppo del process redesign ha dato un importante contributo al diffondersi}

di soluzioni ICT che si sono fatte strada nel tempo e sono divenute importanti anche al di fuori di un progetto di trasformazione (o rivoluzione radicale) delle caratteristiche strutturali organizzative. Come avremo modo di vedere più nel dettaglio proseguendo la nostra analisi, il tentativo di process reengineering ha favorito il diffondersi di sistemi Enterprise Resource Planning che costituiscono la naturale evoluzione dei precedenti sistemi MRP31_.

La maggior parte della letteratura riguardante le ICT e i BPR vede nelle prime il ruolo di strumento attivatore del cambiamento dei business process o semplicemente strumento utile a renderli più performanti. Altri studi invece, mettono in evidenza la possibilità che si presentino dei fenomeni di contro tendenza, dei paradossi, nei quali le ICT possono irrigidire la struttura organizzativa a tal punto da comprometterne le

29 _{Ahmed P.K., Simintiras A.C., Conceptualizing Business Process Reengineering, 1996.} 30

Hammer e Champy, 1994.

capacità di reazione ai cambiamenti. Queste considerazioni critiche si basano sul fatto che, nel momento in cui un’organizzazione riprogetta i propri business process attraverso le ICT, si trova ad introdurre all’interno della struttura organizzativa un nuovo elemento che in tale struttura viene assimilato ed entra a farne parte e andrà a costituire una vera e propria ossatura tecnico - informatica. Tale ossatura di fatto andrà ad incidere sull’attuale sistema organizzativo ed un suo eventuale cambiamento futuro potrebbe risultare piuttosto complicato. Durante la reingegnerizzazione di un processo vi è un grande utilizzo di applicativi software che hanno il compito di supportare tali procedure; ciò sta a significare che successive modifiche comporterebbero una riprogrammazione di tali applicativi di supporto nonché la modifica dei legami tra le differenti unità organizzative. Una volta implementato, il sistema non si presta generalmente a modifiche da parte dell’utente finale a causa del limite cognitivo e tecnologico degli utenti che non sono nelle condizioni di poter attuare modifiche senza il supporto degli addetti ai lavori. Per questi motivi gli investimenti in ICT alla base delle operazioni di reingegnerizzazione potrebbero rappresentare un ostacolo ad ulteriori cambiamenti32_{, generando un fenomeno di path dependence (dipendenze da}

percorso). Dato che, con il passare del tempo eventuali modifiche sono comunque necessarie, se i processi risultano supportati in modo massiccio dalle ICT, ciò può costituire uno spiacevole elemento di inerzia organizzativa in sede di cambiamento. Altri studi relativi a queste problematiche di controtendenza in relazione ai benefici di BPR riguardano il problema più generale degli effetti delle ICT sulla flessibilità del sistema organizzativo. Queste analisi muovono dal fatto che le tecnologie introducono la possibilità di rendere più dinamica la microstruttura organizzativa, mediante l’aumento della varietà dei ruoli anche come conseguenza all’incremento della rapidità nelle risposte da un punto di vista organizzativo. Potrebbero verificarsi quindi dei casi in cui viene a mancare una fascia intermedia con capacità direzionali (middle management) che appiattisce la struttura e rende complessa la percezione di cambiamenti nel proprio ambiente rilevante. Può accadere quindi che le stesse ICT che avevano assunto il ruolo di attivatori nello sviluppo della nuova struttura organizzativa, potrebbero assumere paradossalmente un ruolo limitatore in relazione alle capacità

32

Ascari A., Rock M., Dutta S., Reengineering and organizational change: lessons from a comparative analysis of company

Capitolo 1 – Il sistema Informativo aziendale e le ICT

dell’alta direzione di percepire gli stimoli dell’ambiente periferico. Una soluzione a tale problema potrebbe essere una continua ricerca dal punto di vista tecnologico che conduca ad un investimento costante nell’innovazione al fine di prevenire processi routinari che potrebbero portare ad un congelamento delle procedure operative. Questo tipo di iniziative è però in deciso contrasto con la filosofia del BPR che ragiona in un’ottica di cambiamento radicale attraverso investimenti importanti in ICT. Diversi studi33 _{riguardanti imprese statunitensi identificano un paio di aspetti rilevanti in questo}

senso. Da una parte evidenziano come l’utilizzo maggiore delle ICT sia concentrato in quelle imprese che si avvalgono di soluzioni decentrate e che supportano tale investimento con un altrettanto significativo intervento in formazione e in human

resources. Dall’altra indicano che, a conseguire il beneficio più rilevante

dall’investimento in ICT, sono quelle aziende che decidono di intervenire, in sede di implementazione, sul loro assetto organizzativo. In sostanza, per cercare di cogliere in modo completo i benefici derivanti da un investimento in ICT è fondamentale che essi siano appoggiati da deliberati e programmati fenomeni di cambiamento organizzativo che vadano a toccare le aree più critiche della struttura.