2.1 Il SIA e le nuove esigenze informative
2.1.1 La prospettiva gerarchica di Anthony
Anthony ci mostra il suo sistema di classificazione per l’organizzazione attraverso il noto schema piramidale56. Si tratta di un modello gerarchico di comportamento
organizzativo che per lungo tempo ha influenzato il pensiero del management.
56 Anthony R.N., Planning and control systems: a framework for analysis, 1967. SISTEMA DI ELABORAZIONE DEI
DATI REPORTING DIREZIONALE
SISTEMA DI SUPPORTO DECISIONALE
Può supportare o sostituire l'attività impiegatizia
Informazioni prodotte per il controllo direzionale
Può supportare le attività manageriali meno strutturate
Utilizzo passivo Le informazioni vanno analizzate
con la dovuta attenzione Utilizzo attivo Orientamento all'efficienza Orientamento all'efficacia e
all'efficienza Orientamento all'efficacia Riguarda le attività correnti Consuntiva attività compiute
Cerca di indirizzare l'attività secondo una visione futura o tenta di delineare una
spiegazione per eventi passati Risultati validi, precisi e accurati Risultati tempestivi e affidabili L'approssimazione è accettata se
giustificata e se si basa su dati attendibili Utilizzo di procedure standard Il reporting è standardizzato e
segnala eventuali anomalie
Prevede lo sviluppo di modelli personalizzati in relazione alle esigenze Costanza e coerenza nel tempo e nello
spazio
Costanza e coerenza nel tempo e
nello spazio Massima flessibilità
Figura 11 – Piramide di Anthony: Tipologie di attività. Fonte: Anthony, 1965.
La piramide, che rappresenta l’azienda, è suddivisa in tre livelli ai quali corrispondono altrettante attività:
Strategiche: sono attività che provengono dai livelli più alti dell’organizzazione e che portano a delineare la mission dell’azienda e di conseguenza gli obiettivi strategici da raggiungere, la selezione delle risorse necessarie per il loro conseguimento e le politiche aziendali e finanziarie collegate. Alcuni esempi possono essere: la scelta delle modalità con cui proporre il proprio prodotto al mercato (e-commerce o canali tradizionali), la scelta di ampliare i propri orizzonti geografici o infine tutto ciò che riguarda le operazioni straordinarie come ad esempio l’acquisizione di un’azienda attiva in un mercato simile.
Tattiche: riguardano il governo delle risorse disponibili e il controllo dei risultati in un’ottica di efficacia ed efficienza. Si tratta quindi delle attività di programmazione e controllo con specifico interesse per gli aspetti di interna gestione come la contabilità analitica o l’analisi di budget.
Capitolo 2 – Prospettiva e Classificazione dei Sistemi Informativi Automatizzati
Operative: numerose attività che riguardano l’organizzazione in generale e hanno il compito di utilizzare l’input proveniente dalle fasce precedenti per eseguire una serie di attività successive. Alcuni esempi possono essere la spedizione di un prodotto, l’assemblaggio delle sue componenti, l’erogazione di un servizio, la predisposizione di una fattura.
I tre livelli della piramide costituiscono gli aspetti fondamentali per la vita dell’azienda. Poi è possibile attuare un ulteriore suddivisione in sottosistemi funzionali in relazione alle caratteristiche aziendali: acquisizione, produzione, vendite ecc. Dai tre livelli della piramide dipendono:
La definizione degli obiettivi dell’azienda da un punto di vista strategico. Si tratta
ad esempio di capire su quale prodotto o servizio l’azienda punterà maggiormente in un’ottica di crescita e quale sarà il mercato di affermazione.
La trasposizione degli obiettivi sopra citati nella gestione aziendale. Da questo aspetto dipenderanno l’organizzazione, la produzione dei beni o dei servizi e la fissazione di norme per la promozione degli stessi.
L’attuazione e il raggiungimento degli obiettivi fissati.
Anthony ci propone quindi un sistema di rappresentazione dell’organizzazione aziendale attraverso la suddivisione della piramide in relazione alle attività tipiche ma allo stesso tempo ci offre uno strumento per la classificazione dei sistemi informativi i quali svolgono un ruolo di supporto importante per tali attività, nella la loro progettazione ed evoluzione.
Figura 12 – Piramide di Anthony: Classificazione delle attività aziendali, Anthony 1965.
È importante sottolineare come questo modello, nonostante le numerose rivisitazioni successive mantiene intatta la sua validità di base anche di fronte alla continua evoluzione tecnologica delle ICT. Questa è l’ennesima dimostrazione di come le caratteristiche essenziali della gestione dell’informazione e dello stesso controllo della gestione in generale, si mantengono in larga misura indipendenti dagli aspetti meramente tecnologici e strumentali. La classificazione delle attività corrispondente ai tre livelli è collegata al fatto che le prime presentano delle caratteristiche a tratti comuni in termini di informazione utile per supportare il loro svolgimento. Possiamo quindi indicare alcuni criteri che permettono di individuare queste caratteristiche:
1. L’orizzonte temporale di riferimento: dobbiamo prima di tutto precisare che non può esistere una definizione sempre corretta dell’estensione dell’orizzonte temporale ma esso sarà una funzione della dinamicità del settore in cui l’impresa si trova ad operare. L’orizzonte temporale identifica l’intervallo temporale all’interno del quale si svolgono le attività rappresentate nella piramide; costituisce quindi il periodo intercorrente tra lo svolgimento di un’attività e di quella successiva. In linea di massima, le attività strategiche manifesteranno i loro effetti tipicamente nel lungo periodo mentre per quelle più operative avremo un orizzonte temporale più breve se non immediato.
Capitolo 2 – Prospettiva e Classificazione dei Sistemi Informativi Automatizzati
2. L’orientamento all’esterno: cerca di determinare l’effetto che hanno le attività oltre i confini organizzativi. Generalmente le attività strategiche tendono ad avere un maggior impatto sul contesto competitivo nel quale opera l’azienda mentre le attività operative influenzano maggiormente l’organizzazione interna, spesso nei singoli nuclei organizzativi.
3. La discrezionalità: riguarda la possibilità di scelta su come e quando svolgere l’attività. Ovviamente il livello di discrezionalità decresce a mano a mano che si scende lungo la piramide, in quanto le attività più operative dovranno seguire procedure tipicamente più rigide che sono praticamente assenti in sede di gestione di un’attività strategica.
4. La ripetitività: è la frequenza di svolgimento di un’attività. Questo aspetto è strettamente collegato alla determinazione della curva di apprendimento. Generalmente l’elevata ripetitività riguarda soprattutto le attività alla base della piramide e permette quindi di ottenere una maggiore efficienza.
5. La prevedibilità: è collegata alla ripetitività ed è una caratteristica tipica dell’azione operativa la quale, contrariamente alla strategica, è prevedibile a priori. Risulta quindi più semplice inquadrare le mansioni dei ruoli più operativi rispetto a quelli dirigenziali che possono svolgere molte più funzioni durante la loro attività.
6. I ruoli organizzativi: ad ogni attività corrispondono dei ruoli differenti. Per quelle strategiche avremo l’alta direzione o in alcuni casi il singolo imprenditore; per le attività di programmazione e controllo abbiamo le direzioni funzionali o di divisione; infine sarà il personale esecutivo ad occuparsi delle attività tipicamente operative.
Figura 13 - Il sistema informativo e le caratteristiche delle attività (Camussone, 1990).
Come abbiamo accennato in precedenza Anthony, attraverso il modello in analisi, sostiene che per svolgere attività che si trovano sul medesimo livello è necessario utilizzare informazioni dello stesso tipo. Inoltre, all’interno di una stessa unità organizzativa si possono manifestare tutte le tipologie di attività: nell’unità amministrativa ad esempio possiamo trovare attività strategiche, tattiche e operative ovviamente con gradi di manifestazione differenti ottenendo così un mix di attività.
La suddivisione delle attività poi può essere ulteriormente qualificata dalla tipologia di decisione che viene presa all’interno dei vari livelli. Secondo Simon57 infatti, è possibile
mettere in evidenza le differenze tra le attività dal punto di vista delle modalità di svolgimento delle attività stesse. Può essere così introdotta una definizione in merito alla programmabilità o meno di una decisione: Le decisioni sono programmate nella
misura in cui sono ripetitive e vengono quindi prese secondo una procedura consolidata per cui non debbono essere affrontate ogni volta ex novo. Il motivo ovvio per cui le decisioni programmate sono tendenzialmente ripetitive, e viceversa, va
Capitolo 2 – Prospettiva e Classificazione dei Sistemi Informativi Automatizzati
ricercato nel fatto che se un certo problema si pone abbastanza di frequente, di solito si elabora una procedura fissa per risolverlo. Parliamo invece di decisioni non programmate quando si tratta di decisioni nuove, non strutturate, con conseguenze insolite. In questo caso non esiste un metodo preciso di affrontare il problema perché esso non si è mai posto in precedenza, oppure presenta una natura e una struttura complesse o elusive, oppure è così importante da richiedere un trattamento su misura58.
Le decisioni che vengono effettuate in azienda possono quindi essere suddivise come segue:
decisioni strutturate: costituiscono la modalità più semplice in quanto sono collegate a regole totalmente determinate. Sarà quindi sufficiente applicarle correttamente per derivarne una decisione in modo meccanico.
decisioni semi-strutturate: le regole per poter decidere non sono completamente determinate ed è quindi necessaria l’azione creativa dell’uomo.
decisioni non strutturate: le regole sono assenti e non esiste quindi un criterio generale. La decisione viene presa grazie all’esperienza e alla creatività di che è preposto a tale funzione.