2.1 Il SIA e le nuove esigenze informative
2.1.3 Una sintesi della prospettiva gerarchico – funzionale
Il management durante la propria attività deve affrontare una serie di problematiche aziendali63. Una prima tipologia di problema può nascere e svilupparsi dalle relazioni
che si instaurano con i collaboratori, con i superiori, con altri soggetti e aziende operanti nello stesso settore, con i clienti, i fornitori, la pubblica amministrazione ecc. Quindi sostanzialmente si tratta di tutte quelle relazioni che coinvolgono l’alta direzione e che vanno gestite in modo differente a seconda della loro origine. Pensiamo all’analisi di mercato per la messa in commercio di un prodotto innovativo, al monitoraggio della concorrenza con la quale vi è costante competizione, ad eventuali richieste di collaborazione da parte di clienti, alle dimissioni di un manager o ad altri fatti economicamente rilevanti derivanti da queste relazioni tra il management e l’ambiente rilevante per l’azienda. Un secondo problema può derivare dagli scostamenti imprevisti che si verificano durante l’attuazione di programmi o procedure decisionali ben definite, ad esempio in sede di budget o di gestione delle scorte di prodotti finiti. Altri problemi infine possono nascere in sede di analisi e valutazione di quei dati che esprimono l’andamento economico aziendale. Dati che servono per interpretare un risultato, revisionare un piano o prevedere un andamento, caratterizzati quindi da un certo grado di creatività e soggettività. Costituiscono un esempio l’analisi di indici di bilancio o di dati legati al marketing per delineare nuovi mercati o clienti.
Come abbiamo avuto modo di vedere, i Management Information Systems (MIS) e gli
Executive Information Systems (EIS) sono sistemi caratterizzati da una certa rigidità;
sono generalmente orientati al monitoraggio di quegli eventi connessi alla vision e al livello del management dell’azienda. Sono quindi utili per tenere sotto controllo lo stato di salute dell’azienda o di un suo ramo e supportano quello che si può definire come
controllo direzionale di routine64. I Decision Support Systems (DSS) basati su un
modello logico di analisi sono orientati a supportare attività decisionali e di analisi meno strutturate e prevedibili delle precedenti. Essi manifestano la loro utilità e vengono impiegati nelle attività di osservazione e raccolta non sistematiche (e non periodiche) delle informazioni e al monitoraggio di fenomeni e problematiche aziendali che l’alta direzione si trova comunque ad effettuare durante la sua vita nell’azienda. Si tratta quindi di attività legate ad una intelligence non di routine65. Ciò significa che tali
sistemi riguardano maggiormente la sfera individuale (e personale) del management, risultando utili ad esempio nel momento in cui si manifesta l’esigenza di prendere una decisione ex novo riguardo un dato problema per il quale il DSS è stato sviluppato. Sempre più spesso quindi tali sistemi si distaccano da ciò che rappresenta il sistema informativo ufficiale dell’azienda. Infatti, non tutti i fenomeni che si manifestano vengono presi in considerazione e tenuti sotto controllo utilizzando il SIA ufficiale: generalmente esso si occupa di controllare problematiche che si presentano in modo continuativo e che è importante tenere sotto osservazione costante o anche per un breve periodo per ragioni di sintesi, di importanza ed efficienza nelle attività di controllo. Nel momento in cui si verifica un problema al di fuori delle regole relative a tali fenomeni, il SIA direzionale dovrebbe fornire un supporto per poterne dare una spiegazione, analizzarne le cause, individuare nel sistema i dati che sono stati utilizzati e che hanno condotto ad esso. In seguito dovrebbe essere possibile dare il via ad una nuova fase decisionale che permetta di rivedere la situazione e scegliere delle alternative al fine di correggere scostamenti o altre difformità. Nella realtà però, quando accade un fatto eccezionale che quindi crea un problema che non rientra negli schemi, il comportamento non è sempre lo stesso.
È possibile infatti che un problema, già manifestatosi in passato e non considerato con la dovuta attenzione, vada ad acutizzarsi nel tempo diventando più rilevante. Spesso, i
64 Pasini P. Perego A. Erba M., L’evoluzione dei sistemi di Business Intelligence. Verso una strategia di diffusione e standardizzazione aziendale, Egea, Milano, 2004.
65 Pasini P. Perego A. Erba M., L’evoluzione dei sistemi di Business Intelligence. Verso una strategia di diffusione e standardizzazione aziendale, Egea, Milano, 2004.
Capitolo 2 – Prospettiva e Classificazione dei Sistemi Informativi Automatizzati
fenomeni che generano questa tipologia di problemi vengono rilevati anche in maniera casuale (sfruttando ad esempio un sistema a supporto delle decisioni) così, a seguito dei primi tentativi di correzione, il management potrebbe ritenere che tali fenomeni debbano essere monitorati in modo più costante in futuro e vadano quindi inserit i nel SIA ufficiale dell’azienda. Sviluppare un’attività di controllo costante di eventi e variabili critiche che affiorano dalla contingenza delle attività economiche è certamente segno di un comportamento organizzativo orientano ad un maggiore apprendimento che vuole giocare un ruolo attivo e dinamico con l’obiettivo di sviluppare anche una maggiore capacità di adattamento. Quindi è l’entità del problema e la sua rilevanza dal punto di vista economico e strategico che stimolano l’alta direzione a valutare l’ipotesi di un suo inserimento nel sistema informativo ufficiale sviluppando regole specifiche che permettano, attraverso un controllo più robusto, di individuarne la soluzione.
Può capitare poi di dover decidere in maniera occasionale ed inaspettata. Anche questo potrebbe essere un caso caratterizzato da intelligenza non routinaria ma che potrebbe dare vita ad un processo decisionale articolato.
Figura 20 - Il processo di controllo e decisionale. Fonte: Pasini 2004. SIA Direzionale Controllo direzionale routinario Rilevazione di un problema Spiegazione delle cause Controllo e intelligenza non routinaria Manifestazone di un problema inaspettato Apprendimento organizzativo Decisione Scelta Design Simulazione
• Identificazione del problema • Formulazione delle alternative • Valutazione delle alternative
Implementazione Controllo
• Scelta • Azione
Dalla figura notiamo la divisione dei sistemi per aree di influenza in relazione alle fasi che portano all’individuazione in un problema. La parte superiore trova un maggiore impiego di MIS ed EIS in quanto si tratta di fasi tipiche di un controllo di tipo routinario e costante, mentre i DSS vengono utilizzati prevalentemente nell’area in verde e hanno funzioni più orientate all’identificazione delle cause e alla risoluzione del problema attraverso l’intervento decisionale. Come abbiamo più volte sottolineato non è possibile inquadrare e di conseguenza monitorare con precisione tutti gli eventi che possono generare dei problemi oltre al fatto che gli stessi problemi non sono prevedibili. L’intelligence non routinaria è lo strumento tipico del management che viene utilizzato per osservare e cercare di comprendere la realtà nell’ambiente interno ed esterno all’azienda e poter infine intervenire nel modo più consono ad ottenere un risultato positivo utilizzando uno specifico sistema a supporto delle decisioni. Con l’esperienza e il supporto di questi sistemi informativi automatizzati è possibile realizzare una progressiva strutturazione dei problemi e quindi delle decisioni attraverso analisi, valutazioni e simulazioni utilizzando le piattaforme software. In questo modo si contribuisce in maniera importante all’accrescimento della conoscenza aziendale e ad infondere un comportamento organizzativo orientato all’apprendimento e allo sviluppo di nuove capacità.
CAP. 3 Sistemi gestionali integrati: l’Enterprise Resource Planning
Abbiamo conosciuto da vicino i sistemi informativi automatizzati, li abbiamo classificati e abbiamo analizzato le modalità di tale classificazione attraverso un semplice modello esemplificativo con la consapevolezza che tale classificazione di studio non può costituire una metodologia di analisi scientifica valida per ogni realtà. Ora è arrivato il momento di visionare in modo più approfondito l’evoluzione dei sistemi informativi integrati che costituiscono ormai una realtà per tutte le imprese di grandi e medie dimensioni. Evoluzione: un termine che abbiamo già utilizzato precedentemente nello studio dei sistemi informativi automatizzati e che indica lo sviluppo qualitativo, in questo caso di uno strumento, secondo una sequenza storica ben definita. Quando parliamo di sistemi informativi però, oltre al fenomeno evolutivo delle varie piattaforme dobbiamo anche sottolineare il fenomeno rivoluzionario che il trinomio SI – tecnologia – integrazione hanno portato nel mondo imprenditoriale. In questo campo sembra quindi più corretto parlare di rivoluzione delle ICT: il passaggio dalla raccolta manuale dei dati (e la loro conseguente rielaborazione per ottenerne delle informazioni utili) alla possibilità di poter informatizzare questo processo vitale per l’azienda, costituisce una componente rivoluzionaria per il sistema informativo aziendale e per l’impatto che genera sulle metodologie per fare business. Il modo di lavorare oggi, è in funzione della tecnologia ed è ormai determinato dalla tecnologia stessa. Inizialmente, le prime piattaforme applicative venivano create in relazione alle esigenze delle organizzazioni. Successivamente, all’aumentare dei costi e della complessità dell’informatica, identifichiamo uno stadio intermedio nel quale alcune organizzazioni (quelle bancarie prime fra tutte) decidono di sviluppare internamente
suite personalizzate attraverso l’utilizzo di risorse umane e finanziarie proprie. Questo
periodo, allo stato attuale, è da considerarsi completamente superato perché nessuna organizzazione, nemmeno le più grandi e complesse al mondo disegnano i propri sistemi informativi, ma acquistano prodotti che sono estremamente standardizzati. Questo perché l’unica garanzia che hanno le software house è quella di sviluppare piattaforme che non si possano modificare o comunque possano essere personalizzate il meno possibile. Ciò significa che questi sistemi devono già essere progettati in modo da
ottenere il massimo livello di elasticità che possa permettere delle personalizzazioni, ma nei limiti posti dall’architettura del software66. Consideriamo ad esempio il budget
aziendale: in base a come viene strutturato e articolato esso condiziona interamente l’organizzazione. Se poi vi è una gestione per progetti non è possibile costruire un
reporting di progetto che procede trasversalmente al budget semplicemente attraverso
l’aggregazione dei dati. Si tratta di modalità diverse di costruzione del budget nel caso di project management rispetto ad un’azienda che lavora per funzioni. È il modo di fare programmazione e controllo che cambia e non il modello di aggregazione dei dati. Personalizzazioni particolarmente profonde o numerose possono produrre malfunzionamenti anche importanti che potrebbero causare notevoli danni. Le case produttrici quindi mirano a tutelare il loro marchio e i loro prodotti fornendo software fortemente standardizzati che lasciano poche possibilità di customizzazione e che vanno di conseguenza a forzare gli equilibri organizzativi e di gestione delle aziende clienti. A livello organizzativo infatti, si deve prestare molta attenzione perché le attuali piattaforme sono potenzialmente in grado di condizionare non soltanto l’informazione (a livello quali – quantitativo) ma addirittura lo stesso fabbisogno informativo aziendale. Per soddisfare un bisogno di affidabilità e garanzia del prodotto, e a causa dell’elevato livello di complessità raggiunto dai sistemi, la software house sembra quasi imporre l’utilizzo di applicativi che rispondono alle proprie esigenze e non a quelle dell’azienda cliente. Come abbiamo più volte sottolineato, in un momento, come quello attuale, in cui l’ambiente rilevante è così fortemente perturbato e le situazioni di incertezza sono di gran lunga predominanti, il fabbisogno informativo è molto forte ed esige informazioni di qualità oltre che di quantità per poter affrontare una realtà in continuo cambiamento. Il mercato diventa sempre più ampio, globalizzato e ricco di collegamenti ed interazioni di ogni genere che facilitano lo scambio di beni e servizi e la circolazione di capitali e tecnologie. Il cliente è sempre più attento, esigente, esperto e soprattutto informato. Le decisioni si fanno sempre più frequenti, vanno prese con rapidità ed hanno una spiccata valenza strategica. Possedere informazioni corrette sul mercato, sul proprio settore, su tutte le variabili critiche coinvolte nel proprio business è fondamentale per ridurre l’incertezza nel processo decisionale e agire con tempestività, sopravvivere grazie ad una maggiore flessibilità, acquisire ogni volta un vantaggio
Capitolo 3 – Sistemi gestionali integrati: l’Enterprise Resource
competitivo sui competitors. Un’impresa ben informata è un’impresa che ha una visione completa di se stessa, gestisce meglio le relazioni organizzative che la attraversano, ha un miglior controllo sui propri processi e persegue un costante monitoraggio del proprio ambiente rilevante. È un’impresa che quindi si conosce meglio e ciò è importante tanto quanto conoscere un diretto concorrente. A seguito di queste considerazioni, se all’interno dell’azienda, nei livelli direzionali, non si è in grado di comprendere la struttura e l’architettura sottostante il sistema, come si può capire e valutare la qualità dei dati e di conseguenza delle informazioni che lo stesso fornisce? Queste tematiche costituiscono un punto molto delicato della fase storica che stiamo vivendo e spesso non vengono prese in considerazione con la dovuta attenzione. Oggi non è possibile immaginare di poter fare controllo di gestione, in alcun tipo di azienda (nemmeno di piccole dimensioni), senza il supporto di un software di appoggio. Allora è necessario un cambiamento di mentalità in sede di scelta del gestionale più adeguato che coinvolga i vari livelli organizzativi sui quali ricadrà la responsabilità di implementazione: il
decision maker deve possedere le conoscenze e l’esperienza che gli permettano di
intendere che cosa può aspettarsi da un software piuttosto che da un altro. Deve inoltre essere in grado di capire che cosa chiedere, o convenga chiedere, a livello di adattamento e personalizzazione applicativa. Se l’organizzazione non è capace di negoziare ma, al contrario, si lascia trasportare da ciò che gli viene passivamente proposto vi sarà il pericolo di far fallire l’intero sistema di controllo che ormai è basato sulla qualità dell’informazione in relazione a variabili critiche sempre più complesse da inquadrare e monitorare. Si verificano poi quelle situazioni, piuttosto diffuse, nelle quali una volta implementato un sistema, ci si accorge di aver fatto la scelta sbagliata ma a quel punto vi è una oggettiva difficoltà nel modificare ulteriormente la situazione dovuta ai costi elevati di un ulteriore implementazione e al problema di come giustificare ulteriori scelte drastiche quando l’organizzazione non ha ancora digerito e metabolizzato quelle precedenti. Le soluzioni più innovative richiedono un vero e proprio cambiamento dell’assetto organizzativo – gestionale che ovviamente non può essere attuato da un giorno all’altro ma si sviluppa secondo dinamiche organizzative e sociali complesse. In questo campo i sistemi integrati ERP (Enterprise Resource
Planning) giocano un ruolo importante67. Non è quindi solamente una questione di spesa
ma dell’altrettanto grave stress organizzativo che viene prodotto, al quale si aggiungono, ad ogni cambiamento di sistema, ulteriori rischi in sede di migrazione dei dati, rischi dovuti al fatto che non vi è perfetta trasmissibilità tra tutti i database. Sembra quasi che tutto ciò che viene offerto dalla tecnologia sia fantastico e ci si lascia guidare nella scelta del gestionale anche solo per il fatto che una piattaforma è più accattivante di un’altra nella presentazione di dati e report o ancora perché è l’ultimo software entrato in commercio e secondo logiche BoB si pensa sia il migliore in circolazione. Nel settore delle comunicazioni, i decision makers possono monitorare la reportistica dell’azienda in qualunque momento e in qualsiasi parte del mondo. Il sistema è in grado di lavorare in tempo reale, cosa che, fino a non molto tempo fa era impensabile: il dato doveva essere analizzato e verificato per ridurre i rischi di incompatibilità ecc. Allora, questo fascino delle nuove tecnologie e l’interesse per il sistema all’ultima moda rischia realmente di diventare il canone primo per la scelta del proprio gestionale. Si concede più attenzione a questi elementi che non sono altro che strumenti di comunicazione invece di guardare a quelli che sono i cardini di un buon sistema di programmazione e controllo. Questo modo di pensare ed agire può essere quindi molto pericoloso perché si rischia di perdere di vista la realtà in cui ci si muove e di perseguire un controllo di gestione che si preoccupa non di ciò che mi serve realmente ma di ciò che mi viene presentato come qualcosa di importante: le variabili critiche sono diverse da azienda ad azienda e pertanto il loro monitoraggio non può essere imposto al management attraverso l’implementazione di un prodotto standardizzato per tutte le realtà o comunque per quelle presenti all’interno di uno stesso settore. In questo modo non controllo più ciò che interessa al mio business ma controllo delle variabili che per la mia azienda non sono poi così rilevanti. Tutto ciò quindi, sembra portare inesorabilmente ad una involuzione del controllo di gestione, ad un appiattimento della sua filosofia e modalità di funzionamento, ad una realtà nella quale tutti utilizzano gli stessi indicatori e monitorano gli stessi eventi. Attenzione perché sarebbe come affermare che tutte le aziende hanno la stessa strategia: fintanto che questa standardizzazione spinta riguarda dati economico – finanziari o comunque fortemente quantitativi, il problema può anche essere relativo ma nel momento in cui ad essere coinvolte in questo sistema sono le variabili di tipo strategico, il danno è importante. Nessuna software house è in grado di
Capitolo 3 – Sistemi gestionali integrati: l’Enterprise Resource
fornire un set di indicatori qualitativi standardizzati. In passato, uno dei principi più in voga nella strategia aziendale, vedeva l’esistenza di strategie di successo contrapposte a strategie di sicuro insuccesso. Ora, all’interno di uno stesso settore si può competere con successo seguendo strategie diverse. Troviamo addirittura strategie antitetiche che coinvolgono gli stessi beni e negli stessi momenti storici. Ciò significa che si stanno affermando sempre di più formule personalizzate per la competitività, diventa quindi impensabile poter avere sistemi informativi che fanno perno su variabili identiche. Queste aziende non potranno mai avere lo stesso fabbisogno informativo, si allontanano dalle proprie esigenze senza accorgersene, con la convinzione utopistica di avere un sistema che monitora senza troppe difficoltà ciò che serve, ciò che è importante e lo rappresenta in modo pratico e accattivante. La colpa di tutto questo non ricade soltanto sul sistema utilizzato, sulle software house che hanno lo scopo di vendere il proprio prodotto, ma una grossa fetta viene attribuita all’organizzazione. All’interno di quest’ultima dovrà svilupparsi un’adeguata competenza oltre alla consapevolezza delle proprie scelte per rispondere alla fondamentale domanda: “che cosa voglio?”. Con le stesse modalità che vedono il direttore della produzione comprare un macchinario per il processo produttivo. Egli deve conoscere alla perfezione quella macchina: quanto costa, quanto consuma, se è il macchinario adatto in relazione ai propri metodi produttivi, alle caratteristiche dell’azienda, quali potrebbero essere eventuali difetti di produzione, come ovviare a tali difetti. Perché l’investimento in termini economici e organizzativi è importante ed accorgersi dell’errore dopo aver sostenuto dei sacrifici in questi termini potrebbe essere troppo tardi. Queste considerazioni non vogliono essere un’accusa nei confronti delle nuove tecnologie, anzi, sono le scelte a dover essere oculate, supportate da una consulenza efficace, magari esterna, lontana dalle logiche di marketing delle case produttrici, che guarda alle reali esigenze del cliente e fornisce un prodotto che, pur essendo tecnologicamente all’avanguardia, va a monitorare le variabili più corrette in relazione alle strategie.