iii Strategic entrepreneurship

Come   anticipato   in   precedenza   il   nuovo   concetto   di   strategic   entrepreneurship   si   delinea   come  soluzione  ibrida  tra  le  due  tipologie  estreme;  è  una  configurazione  in  cui  l’E.O.  attinge   da  entrambe,  in  modo  complementare,  per  giungere  ad  una  nuova  creazione  di  valore.      

“Strategic  entrepreneurship  (SE)  involves  simultaneous  opportunity-­seeking   and  advantage-­seeking  behaviors  and  results  in  superior  firm  performance”.  

Ireland  (2003)    

Ireland   (2003)   sostiene   infatti   che,   in   termini   relativi,   le   piccole   iniziative   a   carattere   imprenditoriali   sono   molto   efficaci   per   quanto   riguarda   l’identificazione   delle   nuove   opportunità,   mentre   presentano   numerose   lacune   sotto   l’aspetto   dello   sviluppo   del   vantaggio   competitivo   necessario   per   sviluppare     e   dare   seguito   a   tale   opportunità.   Diversamente  le  grandi  aziende  strutturate  sono  relativamente  più  efficaci  nella  creazione   di  vantaggio  competitivo,  ma  fanno  difficoltà  ad  identificare  facilmente  le  nuove  potenziali   opportunità.  

Lo  Strategic  entrepreneurship  è  un  particolare  stato  mentale  che  integra  le  due  dimensioni   opposte   e   attraverso   il   quale   le   imprese   sono   in   grado   di   creare   nuova   ricchezza.   Un   costrutto   distintivo   in   cui   la   creatività   per   lo   sviluppo   di   innovazione   è   generata   dalla   combinazione  di  mentalità  imprenditoriale,  leadership  culturale  e  gestione  strategica  delle   risorse.    

Nel  descrivere  come  simultaneamente  interagiscono  ricerca  di  opportunità  (entrepreneurial  

orientation)   con   ricerca   di   vantaggio   competitivo   (strategic   management),   Ireland   (2003)  

prende   in   esame   e   descrivere   le   quattro   dimensioni   che   distinguono   e   caratterizzano   lo  

strategic  entrepreneurship:  mentalità  imprenditoriale,  cultura  e  leadership  imprenditoriale,  

gestione  strategica  delle  risorse  e  applicazione  della  creatività  e  dello  sviluppo  innovativo.    

Þ Entrepreneurial  mindset  /  mentalità  imprenditoriale  =  riconosciuta  anche  da  moltissimi   altri   autori   come   uno   dei   maggiori   contributi   alla   creazione   di   vantaggio   competitivo  

(Miles   et   al.,   2000),   viene   descritto   come   uno   stato   mentale   singolo   o   collettivo   che   permette   di   vedere   il   proprio   business   legato   allo   sfruttamento   di   nuove   opportunità,   che   si   creano   maggiori   sono   le   incertezze   del   contesto   in   cui   l’organizzazione   opera.   Concetti  molto  importanti,  che  aiutano  il  processo  di  identificazione  delle  opportunità,   sono  quelli  di  entrepreneurial  framework  e    alertness.  

Þ Entrepreneurial   culture   /   cultura   imprenditoriale   =   è   un   sistema   di   valori   condiviso   proprio   dell’organizzazione;   rappresenta   la   scala   dei   valori   ed   il   codice   comportamentale  dell’azienda.    

L’autore  lo  definisce  in  sei  punti:  

· si  esigono  nuove  idee  e  creatività;  

· viene  incoraggiata  l’assunzione  di  rischio;  

· viene  tollerato  il  fallimento;  

· viene  promosso  l’apprendimento;  

· innovazioni  di  prodotto/processi  sono  sostenute;  

· il   continuo   cambiamento   è   visto   come   trasportatore   di  

opportunità.  

Fonte:  Ireland  (2003)  

La   cultura   imprenditoriale   pervade   tutta   l’organizzazione   nei   suoi   molteplici   livelli   influenzando   il   comportamento   di   ogni   singolo   individuo   e   di   come   esso   interagisce   all’esterno  con  i  vari  stakeholders.  

Entrepreneurial  leadership  /  guida  imprenditoriale  =  consiste  nella  capacità  di  influenzare  

gli  altri  e  di  coordinare  le  attività  in  ottica  di  ricerca  di  nuove  opportunità  e  creazione  di   vantaggio  competitivo.  L’autore  riporta  gli  imperativi  teorizzati  da  Covin  e  Slevin  (2002)   circa  la  leadership  imprenditoriale:  

· supportare    le  capacità  imprenditoriali  

· proteggere  le  innovazioni    

· dare  un  senso  di  opportunità  

· mettere  in  discussione  la  logica  dominante  

· rivisitare  le  domande  apparentemente  semplici  

· il   continuo   cambiamento   è   visto   come   trasportatore   di  

opportunità.  

Fonte:  Covin  e  Slevin,  2002    

Þ Managing   resources   strategically   /   gestire   in   modo   strategico   le   risorse   =     la   ricerca   ha   dimostrato   come   le   risorse   e   di   conseguenza   la   loro   gestione,   sono   alla   base   dei   differenziali   di   prestazione   che   caratterizzano   le   imprese,   in   termini   di   ricchezza,   che   operano  su  un  mercato.    

Þ Applying   creatività   and   developing   innovation   /   applicare   la   creatività   e   sviluppare  

innovazione   =   ultimo   ma   non   meno   importante   costrutto   della   S.E.   ricorda   come   gli  

innovativi  first  mover  sono  capaci  di  soppiantare  stabili  organizzazioni  che  operano  da   moltissimo   tempo   come   leader   in   un   settore.   L’innovazione   è   fortemente   legata   alla   performance  di  successo  in  un  impresa  in  quanto  è  la  fonte  di  nuovo  valore  per  i  clienti.   Per   riuscire   in   un   corretto   processo   di   innovazione   le   imprese   prima   di   tutto   devono   essere  creative;  la  creatività  non  è  un  esito  di  singole  attività  ma  è  un  processo  continuo   che  deve  essere  supportato  e  incentivato.  

La  creatività  quindi  è  la  base  per  le  innovazioni  ed  è  supportata  quando  le  risorse  sono   gestite   strategicamente;   ecco   perché   nonostante   sia   la   quarta   dimensioni   del   S.E.   nel   grafico  sottostante  viene  rappresentata  staccata  dalle  prime  tre.  

Fig.  14.1  _  Le  dimensioni  dello  strategic  entrepreneurship.  

              Fonte:  Ireland,  2003   ENTREPRENEURIAL   MINDSET   ENTREPRENEURIAL   CULTURE  AND   LEADERSHIP   MANAGING   RESOURCES   STRATEGICALLY   APPLYING   CREATIVITY   AND   DEVELOPING   INNOVATION   COMPETITIVE   ADVANTAGE     WEALTH   CREATION  

“When   effectively   implemented,   strategic   entrepreneurship   leads   to   a   comprehensive  and  integrated  commitment  to  both  sustaining  and  disruptive   innovations  as  drivers  of  wealth”    

Ireland  et  al.,  2001    

L’imprenditorialità   strategica   ha   un   ruolo   fondamentale   in   un   ambiente   altamente   turbolento  e  competitivo.  L’obiettivo  e  la  finalità  dell’S.E.  è  quella  di  creare  continuamente   vantaggi  competitivi  necessari  per  la  creazione  di  ricchezza.  

Sarasvathy   e   Venkataraman   (2001)   suggeriscono   che   lo   strategic   management   dovrebbe   essere   integrato   con   l’entreneurship   e   viceversa;   per   enfatizzare   questa   affermazione   gli   autori   usano   una   metafora   rifacendosi   alla   famosa   scena   del   balcone,   nell’opera   di   Shakespare,   Giulietta   e   Romeo.   Essi   sostengono   in   fatti   che   basarsi   solo   sul   modello   dell’entrepreneurship  è  come  avere  Romeo  senza  balcone,  mentre  lo  strategic  management  è   come  avere  il  balcone  senza  Romeo.    

Il   balcone   rappresenta   il   contesto,   la   cultura,   le   istituzioni,   i   vincoli   ed   i   catalizzatori   che   fanno   avanzare   la   trama,   mentre   Romeo   è   il   protagonista   principale   della   storia,  

l’entrepreneur,   capace   di   invenzioni   fortuite:   entrambi   sono   necessari   per   creare,   oltre   ad  

una  grande  opera,  anche  un’impresa  di  successo  nel  lungo  termine.    

Lo   Strategic   entrepreneurship   risulta   quindi   essere   un   costrutto   fondamentale   sia   per   le   piccole  che  per  le  grandi  imprese,  che  siano  esse  nuove  o  stabili.  

CAP  II  

IL  CONTESTO  STRATEGICO