Il budget come strumento di motivazione del personale

«La motivazione costituisce la chiave di accesso ai risultati.»

È interessante analizzare il ruolo del budget come strategia di motivazione del personale. La motivazione consiste nel pieno coinvolgimento del personale nelle attività svolte dall’azienda per il conseguimento dei risultati desiderati. Al

contrario, l’assenza di stimoli porterà il personale a raggiungere il livello minimo di obiettivo assegnato e il disinteresse al risultato farà limitare l’impegno e gli sforzi. In quest’ottica, l’impiego del budget, date le sue finalità tipiche, influenza i comportamenti, responsabilizza e motiva il personale aziendale per il

raggiungimento degli obiettivi.

Si distinguono due attitudini di comportamento: la motivazione intrinseca e quella estrinseca.

Si parla di motivazione intrinseca dal momento in cui, una volta definiti dei risultati da realizzare, i soggetti sono portati a raggiungerli e, se possibile, a superarli. Questo stimolo al conseguimento degli obiettivi nasce dalla volontà interna dell’individuo che, indipendentemente da ricompense o pressioni, si impegna per intraprendere un’attività perché ritenuta, di per sé, gratificante. Un elemento, che condiziona fortemente i soggetti con una marcata motivazione intrinseca, è il fattore della padronanza, cioè il bisogno e la soddisfazione di sentirsi sempre più competenti.

D’altro canto, la motivazione estrinseca appartiene a quei soggetti aziendali che si impegnano per il raggiungimento degli obiettivi per scopi che esulano

dall’attività stessa. Ricevere premi, riconoscimenti, o evitare brutte figure e rimproveri stanno alla base dello stimolo che spinge il personale a svolgere il proprio ruolo per l’ottenimento dei risultati predefiniti. In questo caso, per incentivare la motivazione, può rivelarsi efficace una partecipazione del

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personale operativo nella definizione degli obiettivi secondo un approccio bottom-up.

Il ruolo dei responsabili delle unità organizzative è un elemento chiave che influisce direttamente sulla motivazione del personale sottoposto. Il responsabile deve prima di tutto motivare se stesso e, al contempo, spronare i suoi

collaboratori, affidando loro un ruolo attivo per favorirne il coinvolgimento nello sviluppo dei processi. Si sviluppa, così, una cultura di “empowerment” in cui i lavoratori usano le proprie conoscenze, esperienze e motivazioni per realizzare delle attività che vanno a beneficio dell’azienda. Ad esempio, in fase di

formazione del budget, la partecipazione dei responsabili delle varie unità a incontri e riunioni per la definizione degli obiettivi e delle attività valorizza il loro contributo, le iniziative e le proposte presentate: in questo modo, il personale sviluppa soddisfazione e autostima.

Fig. 1: La relazione tra partecipazione, motivazione e performance Fonte: P.Brownell, M.McInnes, Budgetary participation, Motivation and Managerial Performance. In The Accounting Review, vol. 61, n. 4, 1986.

Questo approccio, sempre più diffuso negli ultimi anni, supera la rigida

organizzazione gerarchica e opta per una maggiore partecipazione dei vari livelli aziendali. In questo modo, il coinvolgimento favorisce una interiorizzazione

Partecipazione Performance

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degli obiettivi e la condivisione delle conoscenze, poiché il soggetto sa precisamente quali sono gli obiettivi definiti e i programmi d’azione per realizzarli.

Altro aspetto rilevante sul piano motivazionale, è la scelta degli obiettivi. È essenziale formulare obiettivi che siano conseguibili e al tempo stesso

necessitino dell’impegno degli individui per la loro realizzazione. Questo perché, da un lato, formulare ipotesi di risultato irrealizzabili costituisce un elemento demotivante, poiché se il personale valuta di non essere sufficientemente capace di raggiungere un traguardo, difficilmente sarà motivato ad impegnarsi in

un’attività che, molto probabilmente, si rivelerà frustrante. Quindi, obiettivi moderatamente difficili sono più semplici da raggiungere rispetto a risultati che il personale reputa non conseguibili. Dall’altro lato, la predisposizione di obiettivi di facile realizzazione non stimola l’apprendimento e non favorisce la crescita professionale del soggetto aziendale: un traguardo troppo facile è poco

incentivante. Al contrario, un obiettivo moderatamente difficile presenta buone possibilità di successo e il suo raggiungimento è stimolante.

Il fattore motivazionale, tuttavia, può entrare in conflitto con altri elementi. In primis, la programmazione può limitare la motivazione. Questo perché, spesso, il processo di programmazione richiederebbe di inserire nel budget dei dati precisi che si avvicinano alla realtà per cercare di ridurre al minimo le incertezze, mentre, sul piano motivazionale, è necessario definire obiettivi di più difficile realizzazione, purché siano comunque raggiungibili.

Un altro possibile contrasto può crearsi con la fase di valutazione in cui, per l’analisi dei risultati effettivi, non si dovrebbero considerare quei fenomeni che non rientrano sotto il controllo diretto del responsabile. Infatti, per avere dati attendibili circa l’operato dei soggetti, risulta necessario aggiornare

continuamente e rendere flessibili gli obiettivi durante il periodo di budget. Al tempo stesso, questo può comportare un limite allo stimolo del personale che può ridurre la propria motivazione a seguito dei cambiamenti ai traguardi

82 5.2. Iter di elaborazione del budget

Il budget viene sviluppato in azienda mediante un processo articolato che prevede diversi step:

- analisi della situazione aziendale di partenza attraverso la disamina dei risultati preconsuntivi del periodo prossimo alla conclusione e sviluppo di previsioni sull’evoluzione del mercato e dell’ambiente esterno;

- riflessione sulla validità delle strategie e degli obiettivi prefissati;

- identificazione e quantificazione dei parametri-obiettivo per l’azienda nel suo complesso, relativamente al periodo considerato nel budget;

- elaborazione dei programmi di azione che, coerentemente con gli obiettivi generali, consentano una definizione degli obiettivi delle singole unità organizzative;

- verifica della raggiungibilità degli obiettivi generali attraverso il

consolidamento dei vari budget e l’elaborazione del budget economico; - eventuale revisione degli obiettivi generali o dei programmi di azione delle

diverse unità qualora siano necessari degli aggiustamenti prima che il budget diventi operativo;

- approvazione del piano completo dei budget.

Nella pratica, in Antinori è previsto un calendario di budget che prevede i termini e le fasi che portano alla costruzione del budget, relativamente alle principali società gestite direttamente: Marchesi Antinori, Antinori Agricola, Prunotto, Tormaresca.

La scansione delle fasi per la redazione del budget risulta utile poiché può facilmente verificarsi la necessità, al termine del processo, di effettuare alcune modifiche in uno o più budget. In questo modo, la collocazione nel tempo del processo può favorire la tempestività nella presentazione finale del documento, evitandone una revisione approssimativa dovuta ai termini incalzanti per la sua approvazione.

Prima dell’avvio del processo di budgeting, attraverso un approccio

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esprime le linee guida per la traduzione della strategia e degli obiettivi generali e operativi in programmi di gestione. Il documento deve essere distribuito a tutti i soggetti che rientrano nello sviluppo del budget al fine di perseguire con

chiarezza e trasparenza le scelte esplicitate dal vertice.

Con la diffusione delle premesse che stanno alla base del budget, si può avviare il processo per la sua formazione:

- il calendario degli impegni che riguardano l’elaborazione del budget viene distribuito alle singole unità a fine maggio. Nel documento sono stabilite le date di riferimento entro le quali devono pervenire all’Ufficio Pianificazione e Controllo tutti i dati da inserire nel prospetto di budget;

- da luglio a fine ottobre, si programmano una serie di incontri e riunioni in cui i responsabili delle unità presentano le proprie ipotesi di budget al

Responsabile di Pianificazione e Controllo;

- verso l’inizio di ottobre l’Ufficio Pianificazione e Controllo richiede alle varie unità organizzative di preparare i programmi di budget;

- successivamente, l’Ufficio Pianificazione e Controllo provvede al

consolidamento dei budget delle singole unità e verifica che i programmi siano coerenti con gli obiettivi generali impartiti dalla Direzione Aziendale. Entro fine novembre, è prevista l’elaborazione del budget globale (conto economico preventivo, piano degli investimenti e piano finanziario) per le quattro società considerate;

- il budget globale viene presentato all’Amministratore Delegato per l’approvazione entro la fine di dicembre;

- una volta approvato il budget, viene inviata comunicazione ai soggetti interessati.

84 5.3. Tipologie di budget

Esistono quattro ampie tipologie di budget:

 i budget operativi: illustrano gli impatti sui flussi di reddito dei programmi di azione della gestione operativa e vanno a comporre il conto economico preventivo. Tra i vari budget operativi sono compresi:

- budget delle vendite;

- budget della produzione e dei costi di produzione;

- budget dei costi commerciali, dei costi di ricerca e sviluppo, delle spese generali e amministrative;

- conto economico preventivo;

 il budget degli investimenti: misura l’impatto economico-finanziario delle decisioni di investimento ed è finalizzato a definire i nuovi impieghi in beni materiali e immateriali ad utilità ripetuta nel tempo. Costituisce un dettaglio dei piani di investimento di medio-lungo periodo;

 i budget finanziari: descrivono l’impatto sulla dinamica finanziaria dei programmi operativi, degli investimenti e dei finanziamenti. Tipicamente i budget finanziari sono:

- budget di cassa;

- budget delle fonti e degli impieghi;

 il budget patrimoniale: si identifica nello stato patrimoniale preventivo riferito alla data di chiusura del periodo di budget. Mette in evidenza l’entità e la composizione del capitale netto d’impresa al termine del periodo

amministrativo futuro.

Il master budget è l’insieme coordinato e coerente di queste tipologie di budget. La sua struttura, in sintesi, è composta dal conto economico preventivo, dallo stato patrimoniale preventivo e dal rendiconto finanziario preventivo.

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Fig. 2: Schema logico del processo di budgeting Fonte: A. Bubbio, Il budget, Milano, 1995