Il family brand e la creazione di valore

Estendendo la letteratura di marketing al field del family business, gli studiosi hanno suggerito che le imprese familiari sono in una posizione unica per sfruttare una family-based brand identiy, al fine di ottenere vantaggi competitivi (Craig, Dibrell e Davis, 2008). Numerosi studiosi di family business hanno, infatti, evidenziato che l’interazione tra i sistemi famiglia e impresa è in grado di generare un complesso di risorse uniche per le imprese familiari e tali da distinguerle dalle imprese non familiari (Aldrich e Cliff, 2003; Anderson e Reeb, 2003; Chua, Chrisman e Sharma, 1999). Tali risorse uniche sono, generalmente, di natura intangibile, riconducibili alla routine, alla cultura, all’apprendimento, alla fiducia, ai valori, agli obiettivi, ai comportamenti e alle esperienze. Habbershon e Williams (1999) hanno definito questo complesso di risorse idiosincratiche familiness. Carrigan e Buckley (2008), in una prospettiva resource-based, hanno dimostrato che facendo leva su tali risorse le imprese familiari possono raggiungere vantaggi strategici. Esaminando questi potenziali vantaggi strategici da una prospettiva di marketing, Craig et al. (2008) hanno sostenuto che le imprese familiari possono

8 _{Mizik e Jacobson (2003) utilizzano l’espressione “strategic emphasis” per definire l’enfasi posta dalle imprese}

sull’innovazione piuttosto che sulla differenziazione, considerando come alternativi gli investimenti in R&S e in

65

sfruttare la family-based brand identiy per influenzare le decisioni di acquisto dei clienti. Essi hanno suggerito che le imprese familiari beneficerebbero dal segnalare ai loro clienti che esse sono family-owned, perché alla family-based brand identiy sono associate dagli stakeholder attributi positivi. In particolare, nel loro studio hanno evidenziato che sono le piccole e medie imprese familiari ad essere particolarmente inclini a sfruttare il family brand come una forma di capitale reputazionale. Esse ritrovano nelle strategie di comunicazione e, in particolare, nella natura familiare, una fonte di vantaggio competitivo, non potendo competere con le grandi imprese sul piano, ad esempio, delle economie di scala. Gli autori hanno, inoltre, riscontrato che far leva sul family brand per influenzare la performance ha un impatto maggiore quando l’impresa è cliente-centrica, adotta cioè un orientamento al mercato piuttosto che al prodotto. Questa constatazione è in linea con gli studi di marketing che il

brand rappresenta un elemnto differenziante in grado di contribuire alla creazione di

valore per l’impresa, specialmente nel settore dei servizi, dove le buone relazioni con i clienti sono di primaria importanza per la sopravvivenza.

Orth e Green (2009) in un loro studio su due punti vendita della Grande Distribuzione, uno a proprietà familiare e l’altro no, hanno dimostrato che i clienti attribuivano al punto vendita familiare migliore qualità nel servizio offerto, si ritenevano più soddisfatti e associavano ad esso un’immagine positiva nella loro mente. Gli autori hanno quindi empiricamente evidenziato che alla natura familiare dell’impresa sono associati attributi positivi. Allo stesso modo, Carrigan e Buckley (2008), in uno studio condotto in Irlanda e Regno Unito, hanno trovato che i consumatori hanno aspettative di qualità più elevate nei confronti dei prodotti-servizi offerti da imprese familiari e considerano le family firms più affidabili e socialmente responsabili, il che impatta positivamente sulle percezioni degli stakeholder (Dyer e Whetten, 2006; Miller e Le Breton-Miller, 2005; Ward, 1997). Gli autori hanno, inoltre, argomentato che le imprese familiari hanno maggiore interesse a tenere un comportamento responsabile perché sono “più in gioco” per via della reciproca relazione tra famiglia e impresa.

Partendo dall’assunto che le imprese familiari sono percepite positivamente dai clienti, altri articoli hanno indagato l’impatto che promuovere lo status di family firm ha sulle performance aziendali. Kashimiri e Mahajan (2010), ad esempio, hanno

66

evidenziato che le imprese che fanno leva sul family brand hanno un più elevato orientamento al cliente, sono socialmente più responsabili e registrano performance migliori. Okoroafo e Koh (2009) hanno, infine, appurato che i consumatori rispondono positivamente alle attività di marketing implementate dalle imprese familiari e, in particolare, che le intenzioni di acquisto dei clienti sono legate al

customer service, grazie alla positiva corporate reputation di cui godono le imprese

familiari.

In conclusione, è possibile affermare che il richiamo alla natura familiare nelle strategie di comunicazione può agire da fattore distintivo a cui sono attribuite percezioni positive. È però, bene tener presente che ciò è vero solo e soltanto se l’impresa e la famiglia imprenditoriale sono in grado di costruire un patrimonio reputazionale (Metallo e Gallucci, 2013). Rispetto agli studi che in letteratura, soprattutto internazionale, individuano nel branding il framework per spiegare come tali imprese possano differenziarsi con effetti positivi sulle performance (Craig et al., 2008) e sul rafforzamento dell’identificazione della proprietà con il business (Blomback e Ramirez-Pasillas, 2009) si deve tener presente che solo e soltanto l’esistenza di una solida reputazione della famiglia imprenditoriale giustifica il positivo family effect della familiarità sulle performance.

Vieppiù, tale superiorità può, a sua volta, attivare una circolarità virtuosa (Metallo e Gallucci, 2013): le condizioni di maggior vantaggio competitivo, infatti, possono sì alimentare la reputazione dell’impresa familiare ma solo se performance superiori sono in grado di generare Economic Value Added (EVA). Viceversa,

performance non adeguate a sostenere processi di creazione del valore possono,

infatti, innescare circoli viziosi di depauperamento della reputazione dell’impresa familiare. Una tale situazione si traduce, infatti, in maggiori costi per accedere ai mercati della fornitura e nell’impossibilità di sfruttare un premium price sui mercati finali. Non potendo più contare su un vantaggio competitivo, le performance si riducono e, non riuscendo a generare EVA, innescano un circuito vizioso che, aggravando ulteriormente una reputazione già negativa, comporta distruzione di valore nel tempo. Nel caso in cui, invece, nonostante le performance inferiori a quelle dei competitors, l’impresa riesca comunque a produrre EVA, nel tempo un tale accumulo di valore potrebbe consentirle di accrescere la reputazione e,

67

trasformandola in fattore di competizione, riprendere il percorso virtuoso di creazione di valore. Tale riflessione sottolinea l’importanza di monitorare costantemente il processo di costruzione dell’immagine e, conseguentemente, della reputazione dell’impresa di famiglia e assegna al management una sfida importante per comprendere e sfruttare gli effetti postivi generabili da un’accorta strategia di comunicazione (Invernizzi, 2011) che faccia leva sul family brand.