Il patrimonio applicativo: gestione ed evoluzione

L’evoluzione tecnologica a iniziata negli anni ’70 e che nel tempo ha incrementato il suo peso nello sviluppo dei processi aziendali di ogni tipo di attività ha spinto anche il settore bancario a intraprendere un forte processo di trasformazione nelle tecnologie e nei canali distributivi e di comunicazione, in quanto con la liberalizzazione del sistema bancario. In Italia questo processo si è reso ancora più necessario quando, a seguito della liberalizzazione del sistema bancario negli anni novanta, le banche si son trovate a dover affrontare un contesto ad elevata competitività, che vedeva nel nostro Paese l’ingresso di nuovi operatori che presentavano una maggiore innovazione tecnologica, maggior differenziazione dell’offerta, maggior livello di compliance alle normative internazionali.

Questo spinta al rinnovamento del settore bancario ha comportato la necessità di focalizzarsi di più sul core business, attuando politiche di riduzione di costi in aree secondarie e concentrando le risorse liberate verso le aree core. Infatti, la clientela stava riducendo il suo livello di gradimento a favore delle banche estere e questo ha spinto a migliorare la propria situazione andando a sviluppare maggiormente la componente servizi che richiedono tecnologie avanzate, la ricerca di canali innovativi, maggior sfruttamento dei canali virtuali per le operazioni più ripetitive in modo da ottenere un vantaggio in termini di efficienza dei servizi offerti e una rivoluzione dei processi operativi. Il tutto in un contesto che vedeva una forte carenza di competenze informatiche all’interno della banca.

Come soluzione a queste necessità, vi son stati numerosi fenomeni di fusione che hanno portato all’integrazione dei sistemi IT e una forte crescita dell’offerta di servizi in outsourcing, che ha fortemente frammentato il sistema di supporti applicativi e dei patrimoni informativi esistenti. Il portafoglio applicativo, in questi anni, si trova quindi fortemente frammentato, con una composizione media di 250-300 applicazioni di diversa dimensione, con conseguente riduzione della capacità di razionalizzazione e minor capacità di compliance. Solo in alcuni casi si vedrà un presidio interno del portafoglio applicativo, mentre la maggior parte dei casi osserva un presidio esterno mediante sfruttamento della propria conoscenza tecnologica in logica di body rental.21

21 _{KPMG, Nolan, Norton Italia, Tra strategie di sostegno al business e contenimento dei costi: l’ICT nelle banche medie}

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In termini di spesa totale per l’IT, l’area Applicazioni risulta la più incidente, con un valore medio del 30% che non varia a seconda della dimensione operativa, seppur si abbia maggiore incidenza nei casi di gestione IT mediante componente esterna di gruppo. Si tratta in sostanza di tutte quelle applicazioni informatiche che vengono usate dalla banca per automatizzare i processi aziendali e per produrre le informazioni aziendali necessarie al controllo direzionale e alla presa di decisioni.

Nel sistema italiano il portafoglio applicativo risulta ancora molto stratificato nonostante la tendenza alla concentrazione nel core business e ciò comporta una certa difficoltà di gestione. Le tipologie di sviluppo del parco applicativo si possono distinguere in:

 Applicazioni ad hoc: sviluppi applicativi che implementano sia la logica applicativa sia la maggior parte delle funzionalità necessarie al funzionamento del sistema (es. connessioni di rete, visualizzazione, salvataggio dati, connessione a database);

 Applicazioni basate su piattaforme applicative: software realizzati tramite programmazione e configurazione delle logiche di business offerte da un prodotto software acquistato. Questi sistemi sono tipicamente programmati con linguaggi specifici del dominio, che possono essere standard del prodotto (es. ABAP o SQL) o creati specificamente per quella soluzione (es. un linguaggio custom per la gestione di offerte speciali);

 Applicazioni basate su pacchetti personalizzati: disponibili sul mercato, ma differenziati da un pacchetto off the shelf per la necessità di ulteriore lavoro d’integrazione e configurazione preliminarmente alla loro installazione.

La ripartizione per tipologia di sviluppo evidenzia che, mediamente, la metà del parco applicativo (52,6%) è costituita da applicazioni basate su soluzioni ad hoc. Circa un’applicazione su tre (35,0%) è invece basata su pacchetti personalizzati e la parte restante (12,4%) su piattaforme applicative. La maggior parte di queste vanno ad interessare l’area Operations e a seguire le aree Supporto e Accesso, indipendentemente dalle dimensioni operative e modalità di sourcing.

L’analisi svolta dal CIPA ha osservato anche quali siano i driver del processo ed i fattori che invece ostacolino il processo di evoluzione del portafoglio applicativo. È evidente che, dato un contesto dove la clientela risulta sempre più difficile da soddisfare, una delle spinte all’evoluzione delle applicazioni dipenda molto da questo. Infatti, secondo le indagini svolte

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dal CIPA, lo sviluppo del portafoglio applicativo vede come driver primario il soddisfacimento della clientela, ancor più delle riduzioni di costi per manutenzione o riduzioni delle tempistiche di rilascio. Il limite maggiore risulta invece il budget ristretto, la complessità del parco applicativo e la difficoltà di riconversione delle skill del personale. 22 La valutazione in termini di costo, non solo del patrimonio applicativo ma del sistema IT complessivo, comporta una serie di limiti, in quanto non si va a considerare l’apporto che il sistema dà alle strategie aziendali e alla creazione di vantaggi competitivi, tenendo conto quindi sia del valore in termini di costo, sia del suo business value, che si può anche definire come il price premium o il valore degli effetti che l’utilizzo dell’asset produce direttamente o indirettamente sui vari processi per cui è destinato: tale business value permette di confrontare, ad esempio, il proprio asset con altri concorrenti, di andare a determinare il peso dell’investimento in IT sulle performance della banca e quindi anche permettere di attirare di più l’attenzione da parte degli alti organi direzionali sulla materia.23