Modelli di gestione dell’information technology system

Il contesto italiano risulta particolarmente frammentato, seppur con una forte tendenza registrata negli ultimi anni a fusioni e aggregazioni. A livello di sistema si osserva un contesto con utili netti negativi ma una miglior patrimonializzazione dovuta agli aumenti di capitale. Data la necessità di tagliare i costi che non permettono di massimizzare l’efficienza, si ha una forte riduzione di sportelli e di filiali, andando a preferire lo sfruttamento di nuovi canali distributivi quali internet, il mobile e il phone-banking. I costi operativi sono in leggero aumento per via degli incentivi all’uscita anticipata del personale (+ 0,6%). Il ROE, seppur negativo, vede una fase di miglioramento (dal -0,9% al -0,2%), con un forte peso delle

8 _{Cosma S., La misurazione del Rischio Operativo nelle banche: Basilea 2, regole nazionali ed europee, approcci,}

10

rettifiche su crediti che assorbono quasi totalmente il risultato di gestione. Il margine di interesse risulta in crescita, seppur ridotta all’1%, mentre gli altri ricavi vedono un calo mediamente della stessa percentuale, rendendo quindi invariato il margine di intermediazione. In base alle relazioni trimestrali consolidate, nel primo semestre la redditività dei cinque maggiori gruppi bancari è migliorata rispetto allo stesso periodo del 2014. Il rendimento annualizzato del capitale e delle riserve (ROE) si è attestato al 6,3 per cento (2,9 nella prima metà del 2014). A fronte della diminuzione del margine di interesse (-4,0 per cento), quello di intermediazione è aumentato (4,5 per cento); vi ha contribuito l’incremento dei ricavi da commissioni connesse con le attività di gestione del risparmio. Il risultato di gestione è complessivamente cresciuto (7,0 per cento), rispecchiando la sostanziale stabilità dei costi operativi. Le rettifiche di valore su crediti sono diminuite del 16,5 per cento.9

Nella prima metà del 2016 la redditività dei cinque maggiori gruppi è diminuita rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente: il rendimento annualizzato del capitale e delle riserve (ROE) si è attestato al 3,7 per cento (dal 6,3 dei primi sei mesi del 2015). Il risultato di gestione è sceso di circa un quinto, in parte per via di fattori temporanei: i costi operativi sono aumentati in misura marcata (7,1 per cento), a causa degli oneri straordinari connessi con i piani di incentivazione all’esodo di parte del personale e alle contribuzioni ai fondi di garanzia dei depositi e di risoluzione (al netto dei quali i costi sarebbero rimasti sostanzialmente invariati); il margine di interesse e gli altri ricavi si sono contratti (del 2,1 e 4,5 per cento, rispettivamente). Le rettifiche di valore su crediti sono cresciute del 18,7 per cento, per effetto del significativo incremento dei tassi di copertura delle esposizioni deteriorate da parte di alcuni intermediari.10

In generale, la definizione del modello di outsourcing va a dipendere da una serie di motivazioni strategiche che variano dalla situazione in cui si vuole esternalizzare totalmente la gestione IT al caso di creazione di entità ad hoc.

In un contesto ad elevata innovazione tecnologica e connessione tra tecnologia e vari business, le strategie di sourcing diventano sempre più uno strumento strategico di vitale importanza per le imprese, in quanto mediante questa si vanno a determinare le soluzioni con cui il proprio business vede migliorare i processi e permette di rafforzare la propria gestione It

9 _{Banca d’Italia, Bollettino economico n°4 del 16/10/2015, disponibile su internet www.bancaditalia.it} 10 _{Banca d’Italia, Bollettino economico n°4 del 14/10/2016, disponibile su internet www.bancaditalia.it}

11

rispetto alla situazione passata. La sourcing strategy di ogni impresa differisce dalle altre per una serie di fattori:

 Ogni impresa ha un differente punto di partenza;

 Ogni settore ha le sue peculiarità ed il suo mercato di riferimento;  Ogni Paese ha una sua legislazione, sistema fiscale e requisiti finanziari;

 Ogni sourcing strategy determina poi differenze in termini di sviluppo interno del know-how e di innovazione tecnologica.11

Si hanno quindi vari modelli:

 Full outsourcing, mediante la quale si vogliono concentrare le risorse interne sul core business e contemporaneamente puntare all’efficienza operativa; la scelta di puntare su questa modalità è di estremo rilievo, in quanto può comportare decisioni in termini di personale, quindi deve essere assolutamente presa e supportata dai massimi livelli aziendali. Trattandosi della gestione di tutti i servizi IT, è necessario che ci sia una certa continuità di rapporto, ragion per cui i contratti solitamente durano dai 5 ai 10 anni. Tale modalità non implica però che ci sia una sorta di abbandono da parte dell’azienda che riceve il servizio in termini di attenzione alla materia: risulta fondamentale mantenere e saper gestire i rapporti con il fornitore o gestore, quindi risulta necessaria la presenza di un comitato o comunque di personale specializzato che sappia relazionarsi con essi. In sostanza è un modello classico di sourcing strategy, basato appunto su un rapporto tra singolo cliente e singolo provider, che comporta un basso costo di approvvigionamento. Allo stesso tempo, questa tipologia di rapporto, nonostante essa spesso vada a costituirsi mediante partnership tra cliente e provider, può comportare una situazione in cui il provider non sia incentivato alla continua innovazione;

 Selective outsourcing, mediante il quale si richiede la copertura di particolari aree di servizi informatici o segmenti specifici dell’attività di impresa. La specializzazione permette di facilitare il reperimento di particolari risorse, che possono essere ad alto livello innovativo o di nicchia, superando il limite dell’incertezza del costo e sfruttando la concorrenza tra providers per l’offerta dello stesso prodotto o servizio. Ciò però richiede elevate capacità interne di analisi e la capacità di relazionarsi contemporaneamente anche con più providers che vengono selezionati per le varie aree. La competizione tra

11 _{Da Rold C., Berg T., Sourcing strategies: relationship models and case studies, Strategic analysis report, Gartner}

12

providers potrebbe spingerli alla creazione di prodotti e servizi ad alto tasso di differenziazione, comportando possibili difficoltà in termini di integrazione tra le varie aree IT. Solitamente viene considerato come un modello che permetta in futuro di andare a esternalizzare globalmente la gestione IT in modo graduale;

 Insourcing (società posseduta): è il caso in cui i servizi IT sono esternalizzati verso una società distinta ma posseduta, la quale fornisce ed implementa nuovi servizi ed architetture IT sulla base di accordi interni o contratti di servizio. È una modalità che veniva usata dalle grandi imprese europee ed ancora in uso, in quanto permette a livello di Gruppo la possibilità di fornire servizi IT non solo alla società che la possiede, ma anche al mercato. Allo stesso tempo si ha il rischio di spingere la posseduta a comportamenti non coerenti con l’obiettivo di lungo periodo ma a politiche di riduzione dei costi o a non adeguata tendenza all’innovazione. Nasce come forma di gestione assieme allo sviluppo delle Merger & Acquisition e alle conseguenti politiche di decentralizzazione delle aree operative in termini di ottimizzazione dei costi;

 Joint Venture (società partecipata): con questa modalità si costituisce una società in partecipazione con una società fornitrice, risultando quindi una gestione separata ed indipendente la cui gestione IT si basa su contratti di servizio. Questa strategy nasce a seguito dell’evidenza che, inizialmente, la forma di insourcing mediante società posseduta non dava alcun valore aggiunto in confronto alle modalità di full outsourcing. In sostanza, si è voluto migliorare il sistema di insourcing sfruttando la partecipazione di un provider esperto che conosca sia il mercato, in termini di generazione di profitti, sia le necessità di business del cliente. Si permette inoltre la riduzione di rischi quali quello della sudditanza della società possidente, spingendo la prima ad una politica di riduzione dei costi per la seconda più che all’obiettivo di lungo termine del miglioramento del sistema e dell’innovazione tecnologica;

 Consorzio: in questo caso i servizi IT son delegati ad un raggruppamento di più fornitori esterni che implementano i nuovi servizi ed architetture IT sulla base di contratti di servizio.12 È considerata una via di mezzo tra full outsourcing e multisourcing (o selective outsourcing), sfruttando la minima capacità gestionale del sistema IT richiesta in questi casi ma portando a dei limiti in merito alla possibilità che i providers consorziati abbiano atteggiamenti di cartello.

12 _{CLUSIT, L’outsourcing IT: best practices and auditing, Gruppo di ricerca AIEA-CLUSIT, Sessione di studio e workshop}

13

In merito alle tre modalità di insourcing, società posseduta, joint-venture e consorzio, si possono approfondire tre casi come esempio per comprenderne meglio il funzionamento. In merito alla società posseduta, si può far l’esempio della UBI Sistemi e Servizi scpa, facente parte del Gruppo UBI Banca. Essa è l’unico centro di erogazione dei servizi ICT, back office, logistica, acquisti e servizi generali per le società del Gruppo dal 1 ottobre 2007. Mediante questa opzione, il Gruppo ha evidenziato una serie di risultati quali:

 Economie di scala e di specializzazione tramite la gestione coordinata, integrata e focalizzata delle principali risorse aziendali;

 Il modello societario permette di garantire la trasparenza e l’accountability su servizi, costi e performance operative;

 Garanzia di elevato livello dei servizi tramite i contratti di servizio;

 Track record consolidato e di successo nella gestione di unità centrali societarizzate all’interno del gruppo.

La volontà di sfruttare il modello societario ha permesso già dai primi anni un effetto sinergico di oltre 30 milioni di euro annui in termini di riduzioni di spesa. Si è inoltre permesso di orientare le attività di ogni singola società al proprio core business, concentrando le attività relative all’IT in un’unica società erogatrice e concentrando le risorse liberate nelle proprie attività principali. Concentrando l’attività di erogazione di servizi IT in un’unica società permette inoltre di andare ad ottenere risultati migliori in termini di innovazione di strumenti e di applicazioni, quindi incrementare la capacità produttiva a favore delle esigenze delle società del Gruppo. La politica di incentivi all’interno del Gruppo stesso ha permesso una migliore allocazione di capitale verso le società che determinano valore aggiunto. Si permette, con questa modalità, una miglior attenzione alle esposizioni rischiose derivanti garantendo compliance tecnologica, che risulta una quota di costo importante nella gestione IT poiché seppur di ridotto importo permette di evitare sanzioni, perdite reputazionali e di immagine, miglior analisi di eventi di perdita e incidenti informatici per effetto di una più efficiente mappatura e regolamentazione di processi ed attività critiche. Infine, si permette in questo modo di maantenere e rafforzare il vantaggio competitivo, evolvendo il sistema informativo, valorizzando il patrimonio principale della divisione in termini di risorse umane

14

e motivazione del personale, incremento di skills distintivi e strategici, migliore allocazione delle risorse interne sulle attività a maggior valore aggiunto.13

Per quanto riguarda il caso delle joint-venture, si può osservare il caso di V-TS, la joint- venture Unicredit Business Integrated Solutions e IBM. Lo scopo è quello di svolgere un ruolo di leadership nel mercato e nell’innovatività dei servizi IT, cercando di anticipare i cambiamenti strutturali bancari a livello europeo e basandosi su fattori considerati chiave quali la resilienza, la sicurezza, la protezione di dati sensibili. Si basa su una organizzazione dislocata su varie sedi ma con l’Italia come sede centrale. Le altre sedi sono in Germania, Slovacchia e Repubblica Ceca, mentre in Austria si ha la sede legale. La sua nascita è piuttosto recente, il 1 settembre 2013, ma in poco tempo è riuscita a produrre per il Gruppo una serie di risultati importanti in termini di riduzione degli incidenti di maggior entità, miglioramento delle performances dei servizi offerti e la riduzione dei tempi di recovery.14 Per il caso dei consorzi, si può prendere come esempio il Consorzio Operativo Gruppo Montepaschi, una realtà che nasce nel 2000 a seguito di un processo di collaborazione tra Banca Monte dei Paschi di Siena e Banca Toscana, avviato nel 1997 a seguito dell’avviamento del progetto di realizzazione del Sistema Informativo unitario da parte delle funzioni ICT Application, Facility management e back office da parte delle principali banche del Gruppo MPS. Nello statuto si indica che il Consorzio Operativo ha il compito istituzionale di gestire i sistemi informativi e di telecomunicazione, nonché di erogazione di servizi amministrativi di back office per le diverse società del Gruppo MPS. In sostanza il Consorzio va ad occuparsi di fornitura dei servizi amministrativi e operativi, sviluppo e manutenzione di sistemi elettronici per l’elaborazione di dati e per l’automazione dei processi amministrativi/operativi conseguenti e reti integrate di trasmissione dei dati. Mediante tale modello le banche del Gruppo ed alcune società prodotto vengono gestite in insourcing presso il Consorzio Operativo, andando a coprire il 70% dei costi ICT mentre le altre società vengono lasciate libere di scegliere la propria sourcing strategy utilizzando una strategia di outsourcing selettivo con la gestione interna dei servizi. Il modello consortile ha permesso da subito una serie di risultati importanti quali le economie di scala a livello di gruppo alle quali possono partecipare anche le società a cui viene lasciata libertà di scelta per la propria

13 _{UBI Sistemi e Servizi, Pilastri della Strategia ICT del Gruppo UBI Banca per governare il cambiamento, Forum CSR}

Corporate and Stakeholder Responsibility del 27-28/01/2009

14 _{Value Transformation Services, Year One: getting ready for a very different future, disponibile nel sito www.v-} tservices.com, 2015

15

sourcing strategy, una semplificazione del processo di approvvigionamento, superando quindi la problematica della rinegoziazione dei contratti e una riduzione del tempo di acquisto degli hardware, semplificazione del processo decisionale, nuove opportunità di miglioramento in termini di standard e tecnologie, sfruttando la contrattualistica di servizio e l’adattabilità della crescita dell’infrastruttura. Si hanno inoltre benefici a livello contabile, in quanto si permette una maggior facilità di controllo dei flussi.15

Concentrando l’attenzione sul sistema bancario italiano, il quale risulta molto frammentato da un punto di vista dimensionale ed operativo, l’indagine svolta da CIPA e ABI osserva modalità di gestione del sistema informativo molto diverse tra loro ma sostanzialmente suddivisibili in:

 Gestione dell’IT presso una componente bancaria del gruppo;  Gestione dell’IT presso una società strumentale di gruppo;  Gestione dell’IT presso società esterne.16

Figura 1: Classificazione dei gruppi bancari per modello di sourcing IT. Fonte: CIPA, ABI, 2014

Mentre i primi due casi possono sintetizzarsi nella modalità di insourcing, la terza modalità può essere specificata come outsourcing. La scelta tra le varie modalità risulta altamente correlata con la dimensione operativa, in quanto i gruppi bancari maggiori prediligono la

15 _{Cavedoni P., Banca Monte dei Paschi di Siena, Full outsourcing vs selective outsourcing: l’esperienza del Gruppo}

Monte dei Paschi di Siena, workshop CETIF “L’esternalizzazione dei servizi bancari: dall’innovazione organizzativa agli eventi di change management, 06/11/2003

16 _{CIPA, ABI, Rilevazione sull’IT nel sistema bancario italiano, Profili economici ed organizzativi, Rilevazione annuale del}

16

scelta di una società strumentale, mentre i gruppi bancari minori scelgono l’outsourcing e i gruppi medi sfruttano la gestione dell’IT presso una componente bancaria del gruppo stesso. Il sempre più forte riconoscimento del ruolo dell’ICT spinge le banche a riformare e riconfigurare i modelli organizzativi, con ovvia necessità di interventi consistenti. Mentre questo risulta più agevole per i grandi gruppi bancari, avendo maggiori dimensioni e respiro internazionale, per le banche medio piccole si tratta di un passaggio difficoltoso, in quanto spesso costrette a seguire il passo delle banche maggiori in termini di competitività e limitando quindi gli interventi in termini di revisione dei modelli di offerta e di servizio. Così facendo, le banche minori si trovano costrette a sfruttare sinergie a livello di gruppo o esternalizzazione dell’intero sistema IT.

La scelta organizzativa va a dipendere inoltre da due driver: riduzione dei costi e innovazione. Apparentemente possono apparire come un trade-off ma, in realtà, hanno un legame molto stretto: il ricorso alla leva tecnologica non deve essere sfruttata solo in termini di riduzione dei costi, in quanto in questo caso il beneficio derivante sarebbe nullo o negativo a causa di una mancata riallocazione di risorse liberate a favore di una maggiore qualità delle fasi produttive e gestionali dei servizi offerti, rinunciando quindi a un notevole vantaggio per la banca in termini di efficienza e per il cliente in termini di customer satisfaction.17

In un contesto dove si osserva un ritardo nei confronti degli altri sistemi in termini di qualità ed ampiezza dei servizi, seppur con elevata garanzia di sicurezza dei sistemi, si avverte la necessità di proattività, dovendo affrontare una domanda sempre più esigente e difficile da fidelizzare. L’obiettivo sarà quindi concentrare, a prescindere dal modello di gestione dell’IT adottato, gli investimenti sullo sviluppo del core banking system in ottica di snellimento delle applicazioni, integrazione, semplificazione e riduzione dei costi al fine di ottenere una miglior customer satisfaction, miglior tutela della privacy, rapidità di servizio, possibilità di operare a distanza.

17 _{KPMG, Nolan, Norton Italia, Tra strategie di sostegno al business e contenimento dei costi: l’ICT nelle banche medie}

17