IL VANTAGGI TANGIBILI DELL’EMPLOYEE ENGAGEMENT

Dopo aver definito cos’è l’employee engagement, dando una panoramica di riferimento di quanto presente in letteratura, si vuole cercare di comprendere quali sono i vantaggi più o meno tangibili che si possono ottenere mediante l’employee engagement, ponendoci tre domande a cui si cercherà di dare risposta nel seguente paragrafo.

Perché focalizzarsi sulla gestione delle risorse umane e ancor più sull’employee engagement?

Perché le maggiori organizzazioni mondiali stanno ponendo sempre più l’accento su tale fenomeno, investendo risorse e capitali?

Perché le maggiori aziende di consulenza stanno orientando le loro attenzioni verso lo sviluppo dell’employee engagement all’interno delle organizzazioni e verso le modalità di misurazione dello stesso?

55 Anche se l’employee engagement è un’area di ricerca ancora relativamente nuova (Saks, 2006), ci sono evidenze di rilievo di decine di studi che mostrano come organizzazioni con un’alta percentuale di impiegati altamente “engaged” ottengono risultati di performance superiori rispetto alle concorrenti nello stesso mercato, ma con un livello di “engagement” dei loro impiegati nettamente inferiore.

Che esista un forte legame tra employee engagement e performance è intuitivo.

Negli ultimi anni molti studi si sono focalizzati a dimostrare tale tipo di legame, analizzando se e quanto le organizzazioni che perseguono l’employee engagement dei propri dipendenti hanno ottenuto performance superiori rispetto alle loro concorrenti.

Harter, Schmidt, and Hayes (2002) hanno cercato di stabilire una relazione tra employee satisfaction- employee engagement e risultati di business, quali la soddisfazione dei clienti, la produttività, il profitto, analizzando 7939 business unit di 36 compagnie.

Fulmer, Gerhart, and Scott (2003) hanno analizzato le “100 migliori compagnie per le quali lavorare” (“100 best company to work for”) per capire se sono anche quelle che hanno migliori performance. Secondo tale studio le aziende che cercano di a creare un ottimo clima aziendale tra gli impiegati hanno un minor turnover, dipendenti più motivati e produttivi e di conseguenza registrano più alte performance finanziarie.

Impiegati altamente “engaged” in un’organizzazione sono difatti caratterizzati da (Gallup organization,1998; Kahn 1990):

 una maggior concentrazione durante il lavoro

 maggior focalizzazione nel raggiungimento degli obiettivi definiti

 maggior motivazione e coinvolgimento nel raggiungere alti livelli di performance nel lavoro.

Tali atteggiamenti proattivi e focalizzati sui risultati aziendali hanno riflessi più o meno immediati sulle performance dell’azienda stessa. Corporate Leadership Council, Towers Perrin, ISR sono solo alcune delle società che hanno mostrato nei loro studi come aziende con un alto livello di engagement tra i propri dipendenti evidenzino anche più elevate performance aziendali.

56 Un rapporto del Corporate Leadership Council del 2004 ha dimostrato difatti che dipendenti molto coinvolti hanno ottenuto un reddito del 20% superiore rispetto alla media. Un’indagine di Towers Perrin del 2005 ha concluso che un incremento del 5% del livello di engagement dei dipendenti è correlato a un +0,7 % del margine di gestione . L’Employee Engagement Report del ISR del 2006 mostra che le imprese con alto livello di engagement nei suoi dipendenti hanno ottenuto performance il 50% superiori rispetto alle imprese con un basso livello di engagement. Lo studio, basato su survey condotte su oltre 664.000 dipendenti in tutto il mondo, ha analizzato, su un periodo di 12 mesi , per ogni azienda l’utile di gestione, il fatturato netto e gli utili per azione. Lo studio ha evidenziato che le imprese con un alto livello di engagement hanno registrato un incremento del 19% di utile di gestione (rispetto alle altre imprese che hanno subito una flessione del 33%), un incremento del fatturato netto del 13% (rispetto alle altre imprese con un basso livello di engagement che è calato del 4 %), un aumento del 28% degli utili per azione (mentre quelle delle imprese con un basso livello di engagement sono diminuiti del 11%).

La relazione di causa effetto alto employee engagement- alti risultati di performance spesso e volentieri non sono unidirezionali. Impiegati altamente ingaggiati contribuiscono attivamene e sono uno dei fattori chiave per il successo delle aziende, ma è anche vero che aziende di successo riescono ad ingaggiare maggiormente i propri impiegati e pertanto sono in grado di attrarre e trattenere le migliori risorse (Podsakoff, 2000).

Aziende con un alto livello di performance possono elargire salari più alti e maggiori benefit, possono investire maggiormente nel training e nello sviluppo del proprio personale e possono permettere ai priori dipendenti di partecipare a team, circoli della qualità ed altre tipologie di attività focalizzate sull’empowerment del personale. Diversi studi hanno difatti dimostrato come aziende con bassi risultati di performance riducono il loro “variable pay” (ovvero l’ammontare di riconoscimenti e benefici, economici e non- dividendi, stock option, bonus economici, vacanze, altri frange benefits..-, legati al raggiungimento dei risultati di un individuo e al suo impegno nei confronti dell’azienda) (Hewitt Associates, 2001; Kennedy, 2003) e il loro budget legato al training (riducendo il numero di ore di formazione degli impiegati) (Exclusive RSS Survey, 2003; McIntyre, 1992).

Diversi studi hanno inoltre evidenziato la presenza di un legame più o meno diretto tra dipendenti coinvolti e responsabilizzati e soddisfazione del cliente finale, legate alle

57 interazioni che si stabiliscono tra dipendente e cliente dell’organizzazione. Secondo tali studi ( Williams, Sanchez, 1998, Heskett et al. 2008) un dipendente che si trova in un ambiente di lavoro positivo, che è coinvolto, responsabilizzato e si sente parte dell’organizzazione è più orientato al cliente, in quanto tali variabili non solo hanno impatti diretti sulla percezione dell’organizzazione da parte del dipendente ma hanno anche impatti in maniera indiretta sulla percezione da parte del cliente e sullo sviluppo del servizio.

Figura 2 Relazioni tra incremento di engagement e incremento di soddisfazione del cliente finale

Un elevato orientamento al cliente del dipendente migliora la percezione del servizio offerto, ma a sua volta un feedback positivo da parte del cliente al dipendente incrementa il suo orientamento al cliente. (Yoon, 2001). Pertanto employee engagement permette di ottenere un effetto positivo sulla soddisfazione del cliente.

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Figura 3 Dall'employee engagement alle business performance

Il grafico sopra riportato mostra le interconnessioni che sussistono tra employee engagement e risultati di business. Un investimento nel primo difatti ha un impatto diretto sulle performance aziendali individuali e riesce ad accrescere, come abbiamo visto, la capacità dell’organizzazione di attrarre e trattenere le migliori risorse in quanto da un lato l’organizzazione garantisce loro la possibilità di sviluppare al pieno il loro potenziale, dall’altro queste si sentono parte dell’organizzazione, sono motivate e stimolate a prendere iniziativa. Tutti elementi che concorrono direttamente al maggior orientamento al cliente dell’individuo. L’attenzione dell’individuo a perseguire al meglio il proprio lavoro al fine per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione, dando vita ai principi che la guidano e seguendo le strategie aziendali, stabilendo un rapporto profondo e bidirezionale tra organizzazione e individuo, fa si che il servizio erogato dal dipendente al cliente finale sia di miglior qualità. L’allineamento individuo - organizzazione preclude il verificarsi di uno dei possibili gap tra servizio atteso e servizio percepito dal cliente nell’erogazione del servizio al cliente finale, gap individuate da Parasuraman nel 1985. Più nello specifico il gap in questione si riferisce alla possibile divergenza tra le specifiche del servizio progettate e

59 sviluppate in procedure dall’organizzazione a seguito di analisi delle aspettative del cliente e quelle erogate nel servizio al cliente finale dal/dai dipendente/i.

Una profonda comunione e condivisione degli obiettivi, delle strategie, delle procedure, dei servizi e prodotti sviluppati da parte del cliente, nonché da una sua ricerca al miglioramento continuo degli stessi scongiura il verificarsi del gap.

Maggior orientamento al cliente che determina un maggior soddisfazione del cliente e dunque la possibilità di creare e rafforzare rapporti di lungo periodo tra cliente e organizzazione, tutti elementi che hanno un impatto diretto sulle performance di business. Viceversa sia le performance di business che la presenza di rapporti più solidi e duraturi con il cliente sono a loro volta elementi di input che alimentano l’employee engagement, agendo sia su fattori soft (maggior orgoglio di appartenenza, clima ambientale migliore, maggior responsabilizzazioni, e dunque maggior possibilità di crescita, dovute al raggiungimento degli obiettivi,..) sia a fattori hard (maggiori benefici economici e benefits, maggior possibilità di investire in formazione,…).

Fin’ora si è analizzato l’impatto dell’employee engagement sui clienti, focalizzandosi sui clienti esterni. Discorso analogo può essere articolato focalizzandosi sui clienti interni dell’organizzazione. Il maggior orientamento al cliente, dal punto di vista del cliente interno, implica maggior collaborazione e condivisione degli obiettivi interni e intermedi, incrementando l’efficienza dell’organizzazione e migliorando il clima organizzativo, tutti elementi che hanno a loro volta non solo impatto indiretto sull’orientamento al cliente finale (con i benefici sopra riportati) ma anche sull’employee engagement stesso.

Quanto riportato fin’ora mostra uno stretto legame tra employee engagement e business performance. Anche se diversi studi ( Wall & Wood, 2005; Wright & Gardner & Moyniham & Allen, 2005) hanno mostrato la difficoltà di stabilire una relazione univoca, quantitativa e di causa-effetto diretta tra attività volte ad incrementare l’employee engagement e le performance aziendali, è evidente una relazione del genere esiste.

L’assenza di una connessione di causa effetto diretta è dovuta secondo diversi studi dalla presenza di una terza variabile, che entra in gioco nel rapporto risorse umane- business performance. Tale terza variabile per alcuni autori è la leadership (Conger & Kanungo,

60 1988; Day & Lord, 1988; Kouzes & Posner, 1995) (per tali autori la leadership contribuisce nel definire le decisioni strategiche, nell’intergare tra di loro le varie attività lavorative, nel favorire la comunicazione interna tra le varie sub-unit, nel monitorare le attività, nel controllare che i comportamenti non devino rispetto agli standard definiti; tutte attività direttamente connesse sia con la gestione delle risorse umane- e di conseguenza con il loro engagement- sia con i risultati di performance), per altri la cultura organizzativa (Barney, 1986; Collins & Porras, 1994; Kotter & Heskett, 1992; Siehl & Martin, 1990).

Qualunque sia la terza variabile in gioco tra risorse umane, engagement e business performance, quello che evidente è che l’investimento nel “ engagement” dei propri dipendenti porta nel lungo periodo a risultati di performance maggiori, generando quel circolo virtuoso per il quale aziende con un brand forte e con elevate performance riescono a ingaggiare più facilmente i propri dipendenti.

61 Il forte legame di impiegati “engaged” con l’organizzazione è la base per il suo sviluppo nel medio periodo e getta le basi per una crescita nel lungo periodo attraverso una profonda condivisione degli obiettivi aziendali tra tutti i dipendenti.

Un investimento in “employee engagement” porta direttamente o indirettamente a risultati di performance nel lungo periodo.

L’aumento di soddisfazione degli impiegati e della loro intenzione a rimanere nell’azienda nel lungo periodo, la focalizzazione sui proprio risultati aziendali e sugli obiettivi strategici aziendali, la profonda condivisione di valori e scelte organizzative, sono tutti elementi che conducono alla produttività e alla crescita nel lungo periodo.

Orientamento al cliente e al soddisfacimento dei bisogni del cliente, orientamento a tutte le risorse interne e al perseguimento del loro engagement, orientamento a soddisfare le aspettative di tutti gli shareholder attraverso i risultati di business. L’employee engagement è pertanto una delle strategie che permette di perseguire la corporate sustainability, e più in generale la sustainable excellence, mediante il suo orientamento agli stakeholder, non solo attuali ma anche futuri (in un’ottica di miglioramento continuo, di crescita continua e di perseguimento di risultati di lungo periodo).

Employee engagement e corporate sustainability sono pertanto due facce della stessa medaglia: credere ed investire nel primo significa credere ed investire nel secondo.