L’IMPORTANZA DI UN MANAGEMENT ADEGUATO

Possiamo dunque affermare che l’aggregazione aziendale è un processo di difficile attuazione, le difficoltà derivano principalmente dalla sua natura, dai problemi che ne derivano dalla complessità di mettere d’accordo diversi soggetti ciascuno con i propri obiettivi, la propria cultura, i propri processi, con la conseguente difficoltà di gestione della collaborazione. A complicare ulteriormente le cose è la dimensione temporale, che porta le aggregazioni a variare i propri obiettivi durante la loro vita. Questo complica ancora di più i problemi di amministrazione delle aggregazioni, spostando il focus della ricerca degli accademici, su come risolvere i problemi derivanti da un’aggregazione. Diviene quindi fondamentale il ruolo di un responsabile per la gestione, che svolga una funzione di coordinamento tra i ruoli dei vari soggetti coinvolti nelle alleanze.

Yoshino e Renzo (1995) affermarono che le imprese che assegnano la responsabilità della gestione delle aggregazioni a un responsabile specifico, fanno un miglior uso delle alleanze, e

78 Massaroni E., Ricotta F., “Dal sistema impresa ai sistemi di imprese. Suggestioni e limiti delle reti d’impresa”, in sinergiejournal, (2011) Cit pag. 19 e seguenti.

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questo diventa un punto fermo su cui basare la convinzione che un manager è essenziale per il successo delle aggregazioni. Il ruolo della gestione è fondamentale, perché questa accompagna l’aggregazione da quando è solo un’idea che ha bisogno di un’articolazione per far riconoscere i suoi potenziali benefici, a quando il progetto inizia a prendere forma. Qui la gestione si concentra sul sostenere i rapporti con tutti i soggetti portatori di interessi nei confronti dell’aggregazione, fino a mantenere i rapporti all’interno tra le aziende, garantendo l’impegno e la partecipazione degli attori principali. Successivamente quando il business diventa realtà, la gestione ha il ruolo fondamentale di sorvegliare il funzionamento della collaborazione e mediare i conflitti tra i partner. Se con il passare del tempo cambiano i contesti interni o esterni dell’aggregazione, è importante che la gestione si sposti di pari passo con l’evoluzione della collaborazione, riuscendo a riorganizzare le dinamiche interne dei vari soggetti. Per una buona gestione di alleanze sono importanti i legami sociali (Wilson, 1995); compromesso, influenza e fiducia sono termini chiave nella gestione operativa. Chi gestisce le aggregazioni deve ottenere l’accordo delle parti sugli obiettivi da realizzare reciprocamente, e sul come si devono mettere in atto i processi per raggiungere gli obiettivi. Avere una solida organizzazione regolamentata da norme e con una gestione che amministra la collaborazione, assicura una vita molto più lunga rispetto a un’aggregazione che si basa su rapporti interpersonali informali.

Al fine di realizzare questi compiti manageriali, bisogna che i responsabili della gestione delle aggregazioni d’impresa possiedano abilità e competenze in diverse aree. Questi devono avere competenze nei rapporti interpersonali e funzionali alla gestione, quindi devono ragionare in una mentalità di alleanza (Gardner, 1993). Più saranno accentuate le qualità del manager più ne gioverà la collaborazione tra imprese, con un’allocazione migliore delle risorse e uno sviluppo di competenze maggiori per quel che riguarda il progetto della collaborazione. È vero anche che affidare l’organo di comando delle aggregazioni a un elemento neutrale comporta le sue problematiche. Come prima è la scelta di questa persona, che dovrebbe essere fatta in base alla professionalità, invece che all’affinità con un’impresa rispetto a un'altra. Difficile è trovare un manager con esperienza e competenze tali da riuscire a mantenere l’equilibrio nei rapporti tra le imprese, assicurando la stabilità tale da far si che il valore iniziale dell’aggregazione, inizialmente basso, aumenti senza però sostenere costi elevati. Altro problema che caratterizza la figura di un manager delle aggregazioni è che la sua neutralità può essere messa in discussione quando si relaziona con le attività delle imprese e porta avanti un suo progetto che può far dubitare una parte dei partner. Anche dopo aver

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accertato la neutralità del manager, a lungo andare possono sorgere tensioni tra le imprese e questa figura, perché a decidere le relazioni e le interazioni di queste aggregazioni è una persona che non svolge un ruolo imprenditoriale, quindi non corre particolari rischi dall’andamento della collaborazione. Soluzione sarebbe prevedere una retribuzione in base ai risultati conseguiti dalle alleanze, anche se non è facile trovare una persona competente che si metta in gioco cosi tanto da esporsi a una situazione che soprattutto nelle prime fasi si rivela di rodaggio, quindi difficilmente genererà ricchezza.

Fondamentale per le aggregazioni tra piccole medie imprese è riuscire ad attingere a competenze gestionali di qualità che molte volte non hanno al loro interno, ma anche in presenza di un decisore che garantisca gli interessi di tutti è possibile la nascita di tensioni tra partner. Quindi le imprese vedono con scetticismo questa soluzione, anche in relazione ai costi che questa gestione comporterebbe.79

Molte imprese, soprattutto quelle di piccole e medie dimensioni non riescono a portare avanti un progetto di aggregazione con altri soggetti, per accrescere insieme le loro competenze e raggiungere un vantaggio competitivo che da sole non riuscirebbero a sviluppare, perché spesso queste non hanno una visione strategica del problema, e la successiva esecuzione del progetto è errata. La mal gestione di una forma di aggregazione, porta inesorabilmente a un fallimento, senza condurre le imprese a raggiungere gli obiettivi che si erano prefissati, negandogli un miglioramento delle proprie condizioni. Gli accademici definiscono la prospettiva di un apprendimento competitivo uno strumento molto potente (Nakamura, 2005), l’apprendimento e l’acquisizione di conoscenze nel tempo può alterare il relativo potere contrattuale delle parti e così compromettere gravemente l’equilibrio iniziale dei rapporti d collaborazione. Infatti la collaborazione, mentre all’inizio può essere un processo armonioso, gradualmente potrebbe trasformarsi in una gara a chi impara di più. Prima che i partner raggiungano i loro obiettivi di apprendimento, è necessario che le aggregazioni attraversino un periodo di stabilità evolutiva, così che possa essere raggiunto il proprio scopo. Questo a ribadire quanto sia importante per le imprese creare alleanze per svilupparsi, e come sia possibile solo tramite una corretta gestione amministrativa e strategica delle aggregazioni che garantisca trasparenza nei processi decisionali, equità tra i partner e abbia il coraggio di effettuare un’efficace mediazione tra i soggetti coinvolti assicurando gli interessi dell’aggregazione.

79 Xu Jiang, Yuan Li, Shanxing Gao, “The stability of strategic alliances: Characteristics, factors and stages”,

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Capitolo 2

2 PMI TRA MERCATO LOCALE E GLOBALE