Innovazione e PMS in ambito culturale

La letteratura annovera fra le principali forze evolutive in atto nel setto- re culturale l’aumento dei livelli di complessità, la tendenza a orientare l’attività verso la soddisfazione degli utenti, la più ampia richiesta di ac- countability, nonché la crescente pressione istituzionale sui livelli di effi- cienza circa il consumo delle risorse pubbliche (Broosma e Chiaravallo- ti 2010; Marcon e Sibilio 2015). Ciò ha condotto al passaggio del fo- cus conoscitivo dal “cosa” al “come” (Pinnock 2009; Bakhshi e Throsby 2010) e alla ricerca di modelli di PMS non soltanto idonei a mappare nel tempo gli outcomes e gli outputs (Chiaravalloti 2014), ma anche ca- paci di monitorare l’efficacia e l’efficienza delle azioni intraprese (Mer- chant e Van der Stede 2007; Broadbent e Laughlin 2013).

Ancora molteplici, tuttavia, sono le criticità del settore in parola, so- prattutto a causa della forte connotazione sociale e del valore principal- mente intangibile dell’attività (Turbide e Laurin 2009). La sopravvivenza e crescita delle aziende culturali passano per la formulazione di strate- gie di promozione e conservazione – core business che ne ispira la mis- sion – nell’intento primario di creare e diffondere valore pubblico di tipo artistico/culturale (Gilhespy 1999; Geursen e Rentschler 2002; Paulus 2003; Scott 2013; Bianchi e Rivenbark 2013). Broosma e Chiaravalloti (2010), al riguardo, propongono la declinazione di un modello multidi- mensionale al fine di monitorare le direttrici chiave per la creazione del suddetto valore. Studi più recenti, invece, si focalizzano sull’ambito or- ganizzativo, dove i PMS si elevano a elemento centrale per comprende- re in che modo regole e procedure sono implementate (Marcon e Sibi- lio 2015; Mariani e Zan 2011; Sundstrom 2011; Imperiale e Cordella, 2016). Un ulteriore filone di indagine, infine, esamina il ruolo dell’inno- vazione rispetto ad approcci direzionali vincenti (Vicente et al. 2012). Ciononostante, sono ancora rari i contributi sul potenziale che essa svol- ge a supporto di un efficace PMS (Leicester e Sharpe 2010; Walker et al. 2011; Manes Rossi et al. 2016).

In senso ampio, l’innovazione può essere intesa come a «dynamic process through which new ideas, objects and practices are created, de- veloped or re-invented» (Walker 2007, p. 4). Numerosi autori ne han- no indagato varie concettualizzazioni e, con specifico riguardo al set- tore culturale, hanno proposto svariate tassonomie, declinando l’innova- zione sul profilo artistico, tecnologico e organizzativo (Bakhshy e Trosby 2010; Vicente et al. 2012). La prima dimensione – quella artistica – si riferisce alla possibilità di incorporare logiche di programmazione che favoriscano la diversificazione dell’output offerto al pubblico (Castaner e Campos 2002).

Diversamente, traendo spunto dagli studi di Damanpour et al. (2009) e di Camarero et al. (2011), l’innovazione tecnologica viene intesa co- me attitudine dell’azienda a inglobare nuove tecnologie atte a migliora- re la qualità delle prestazioni. Rispetto ai processi, ne è un esempio l’a-

dozione di tecniche ottimali di data collecting mentre, per l’output, il tipi- co rinvio è all’impiego di multimedia tours, alla creazione di chioschi in- terattivi o di social networks.

Infine, l’innovazione organizzativa è ascrivibile a meccanismi di co- ordinamento e di controllo aziendale, alle procedure amministrative e al- la gestione delle risorse umane (Hull e Lio 2006).

Queste tipologie di innovazione sono, in genere, ricondotte a due ma- cro-aree, quella dei prodotti/servizi e quella degli approcci manageriali (Damanpour et al. 2009). Mentre la prima attiene all’inclinazione dell’a- zienda a incorporare caratteristiche ed elementi “nuovi” nell’output, la seconda – managerial innovation – invece, è definita come «the genera- tion and implementation of a management practice, process, structure or technique that is new to the state of the art and is intended to further or- ganizational goals» (Birkinshaw et al. 2008, p. 829).

Al riguardo, Walker et al. (2011) propongono un framework in base al quale la managerial innovation è articolabile in due ulteriori direttrici, quella più squisitamente amministrativa, incentrata sull’adozione di nuo- vi stili di pianificazione e quella, invece, operativa, che presuppone for- ze evolutive legate all’information technology, ovvero all’utilizzo di «new management and office information system to advance efficiency of the organization’s operating system and processes» (Walker et al. 2011, p. 3). Nonostante il crescente impatto potenziale, il dibattito sulla manage- rial innovation non è scevro da problemi ascrivibili essenzialmente alla complessità della relazione tra PMS e innovazione in contesti multidimen- sionali e caratterizzati da processi non lineari, quali appunto quello cul- turale (McCarthy et al. 2006).

Si consideri che il ruolo dei sistemi informativi è essenziale per realiz- zare positive sinergie tra innovazione e PMS (Marchi e Badia 2015). Un caso esemplare è rappresentato dal British Museum, il quale ha impie- gato un sistema informatico di mappatura delle preferenze dei visitatori per customizzare, in modo sistematico, la proposta di offerta e, al con- tempo, ottenere dati per alimentare il PMS, dunque re-indirizzando effi- cacemente le strategie (Manes Rossi et al. 2016).

Con riferimento ai siti archeologici, in seno ai sistemi informativi, il Geographical Information Systems (GIS) rappresenta il classico tipo di innovazione manageriale di carattere operativo. Nella consapevolezza delle problematiche già accennate, il GIS può costituire uno strumento di pregevole valore poiché, se correttamente impiegato, consente di mitiga- re le difficoltà legate alla scarsa linearità dei processi, attraverso la trac- ciabilità delle aree critiche della gestione, reindirizzando piani e azioni in vista del raggiungimento di migliori livelli di efficienza. È su tale fat- tispecie che si incentra il prosieguo dello studio, nell’intento di cogliere come il GIS abbia supportato la predisposizione di un sistema di risk as- sessment e treatment in seno al PMS, per la corretta gestione degli Sca- vi Archeologici di Ercolano.