INNOVAZIONE NELL’INTERAZIONE KIBS-CLIENTE

Prendendo spunto dall’analisi di Den Hertog (2000), esplorata nel paragrafo precedente, appare chiaro che l’innovazione all’interno di questa particolare tipologie di aziende ha numerose sfaccettature e che può essere studiata, e di conseguenza classificata, attraverso numerosi punti di vista. Uno dei limiti che presenta l’analisi suddetta è che in partenza pone lo sguardo sul servizio e cerca di indagare come

l’innovazione possa essere collegata ad esso. Lo spunto di Barras invece ci spinge a porre l’attenzione anche sul funzionamento dei KIBS e concentrarci sulla loro struttura organizzativa per capire il momento

dell’innovazione, che nasce nel back office e si sviluppa ed evolve nel front office, ovvero nella relazione con il cliente.

Di conseguenza questi spunti aprono una nuova visione dell’innovazione all’interno dei KIBS che ci invita a riflettere sul loro business model al fine di trovare gli spazi che vi sono all’interno di esso per fare

innovazione. Concentrandosi dunque sui principali “luoghi” figurati che compongono il framework di lavoro in un KIBS e contestualmente il suo business model possiamo trovare back office, front office e dimensione

121_{Barras, R. (1990) Towards a Theory of Innovation in Services, cit.} 122_{Cabigiosu A. (2016), cit, pp 73.}

50 cliente (Miles, 2012)123_{. In ciascuno di essi è possibile inserire un certo grado di discontinuità con il passato}

e di conseguenza di novità in modo da portare elementi di innovazione per l’azienda nel suo complesso. Ma è ancora più interessante andare in profondità di ciascuno di questi tre spazi (figura 6) per constatare che al loro interno vi siano diversi punti d’azione su cui l’azienda può fare leva per portare innovazione e in accordo con Miles (2012) ne possiamo identificare quattro all’interno del back office, quattro all’interno del front office e quattro nella dimensione cliente.

In questo senso è possibile andare oltre al modello quadridimensionale di Den Hertog identificando dodici punti d’azione complessivi su cui l’azienda può fare leva per portare innovazione anche se il servizio che offre è concentrato in un solo settore o addirittura è unico. Così come per Den Hertog è chiaro che non sia immaginabile che ciascuno di questi elementi possa operare in modo del tutto indipendente e di

conseguenza l’innovazione trova compimento solo nell’attivazione di una combinazione degli elementi stessi. Ad esempio un’azienda che vuole agire sul proprio servizio offerto cercando di renderlo più adatto alle esigenze specifiche di un cliente avrà la necessità contestuale di attivare una campagna di marketing per sponsorizzare e aumentare la conoscenza del servizio stesso, attirano di conseguenza l’interesse di nuovi clienti. L’esempio racchiude addirittura tre elementi attivati in combinazione.

Questo modello dunque offre uno spunto più articolato ma risulterebbe comunque incompleto senza un’analisi di quali sono le competenze e le capacità di cui l’azienda KIBS ha bisogno per andare ad agire su ciascuno di questi punti d’azione. Per rendere efficace l’analisi ci concentreremo su ognuno dei dodici punti di azione cercando di capire quali possono essere le competenze e le capacità correlate di cui i KIBS hanno bisogno.

All’interno del back office si trova in primo luogo la nascita e la gestione dell’idea innovativa per cui sono necessarie capacità di brainstorming e innovation thinking nella generazione della stessa ma anche competenze nella strutturazione dell’idea e di conseguenza nel renderla scalabile a più livelli aziendali. In seconda istanza l’innovazione può partire da un cambiamento nella struttura della catena del valore per l’azienda e quindi saranno necessarie competenze relazionali in grado di espandere o modificare il network del KIBS o comunque espandere le partnership che permettono all’azienda di svolgere il suo business. Ma le novità nella dimensione del back office possono coinvolgere anche l’organizzazione e la struttura del dell’azienda e dunque richiedere competenze di project management o di gestione delle priorità

organizzative; infine possono essere coinvolte le infrastrutture sia dal punto di vista tecnico che tecnologico e in questo caso saranno necessarie competenze sui sistemi informativi (IT).

Nella dimensione del front office invece l’azienda può creare novità all’interno delle procedure e delle modalità di lavoro grazie a competenze nell’organizzazione del lavoro o in senso più ampio nella gestione delle risorse umane; oppure dedicarsi al servizio o alla tipologia di relazione che intende offrire ai clienti e di conseguenza avrà bisogno di forti capacità di design thinking e di service design. Infine potrebbe

51 dedicarsi a portare novità al proprio modello di profitto grazie a delle competenze di analisi finanziaria, o ancora, come già sostenuto da Den Hertog (2000) concentrarsi sulle tecnologie che sono parte integrante dell’offerta del servizio con la necessità di espandere le proprie competenze interne di service technology. L’ultima dimensione è quella della relazione con il cliente e il mercato di riferimento, che come

ampiamente discusso nella parte precedente dell’elaborato offre numerosi spunti alle aziende di servizi per fare innovazione sulla base delle esigenze che nascono nei propri stakeholders esterni. In particolare nei KIBS è possibile agire su un differente posizionamento di mercato attraverso le classiche leve di marketing e grazie a competenze di analisi di mercato, che permettono di trovare nel mercato esterno gli spunti e i trend più interessanti per modellare la propria proposta. Queste attività di marketing e di modulazione dell’offerta permettono anche di poter agire sulla ricerca di nuovi clienti, e per le aziende di servizi diventa necessario possedere delle competenze di gestione delle relazioni con l’esterno. Gli ultimi due punti d’azione riguardano il ruolo che l’azienda può giocare con i clienti: da un lato verso l’interno e quindi verso la co-produzione del servizio, dall’altro verso l’esterno e quindi come allargare il proprio network a nuove community di clienti.

Nei confronti della co-produzione del servizio diventano necessarie le conoscenze dei clienti nei confronti del servizio e anche nell’utilizzo dei device o dei tools tecnici, ma come sottolineato da Kuusisto (2008) non si può prescindere da una forte motivazione da ambo le parti nel raggiungere un miglioramento del

risultato finale del servizio. Mentre per quanto riguarda la possibilità di allargare il proprio bacino di clienti è necessario che i KIBS si concentrino sulla consistenza del proprio servizio ma contestualmente sviluppino delle competenze forti di networking.

In questo ultimo punto si inserisce anche il concetto già utilizzato da Bettencourt et al. (2002) della selettività dell’azienda nella ricerca di nuovi clienti. Infatti è imprescindibile che i KIBS amplino il proprio network ma anche che capiscano quali sono i clienti più adatti in termini di competenze, capacità e motivazione al fine di avere dei partner che li aiutino a migliorare e innovare il proprio servizio.

Sempre Bettencourt et al. (2002) studia il set di elementi di cui sono responsabili i clienti per far funzionare efficacemente questa relazione e identifica non solo un’apertura alla comunicazione che rappresenta la condivisione costante e trasparente di informazioni, ma anche la capacità di prendere l’iniziativa nella risoluzione di problematiche che portano alla condivisione delle responsabilità. Non ultimo, risulta

importante anche il coinvolgimento nelle attività quotidiana e nei progetti per poterne valutare lo stato di avanzamento e monitorane i risultati.

È dunque evidente dalla situazione descritta fino ad ora che anche analizzando e modellizzando gli spazi in cui le aziende di servizio, e in particolare i KIBS, possono fare innovazione, non si può prescindere dalle competenze e dalle conoscenze che l’azienda possiede e come queste conoscenze possono contribuire all’innovazione stessa. Non solo, ma proprio perché le conoscenze sono il motore essenziale che può condurre all’innovazione, è altrettanto essenziale che le aziende scelgano i partner e i clienti che le possono aiutare ad accrescere le proprie competenze e conoscenze.

52 Dopo aver compreso quali sono le conoscenze necessarie e come utilizzarle nei vari punti d’azione che sono già presenti all’interno dei KIBS, l’elaborato approfondisce come queste conoscenze si muovono all’interno dell’organizzazione.