MAPPATURA DEI PARTNERS

Dunque le imprese per ridurre l’incertezza collaborano con diversi partners, il cui contributo è differente. Come sottolineato, le fonti di conoscenza esterna sono fondamentali per riconoscere tutte le opportunità possibili, quali prodotti già presenti sul mercato, processi innovativi180 _{, nuovi mercati , strutture}

organizzative, e anche processi manageriali. In linea generale, la scelta dei business partners nella propria rete di collaborazioni è un fattore strategico poiché definisce il grado complementarietà del portafoglio di competenze a disposizione181_{. Un problema da non sottovalutare risulta la collaborazione con il medesimo}

partner in maniera ripetuta, può portare ad ottenere informazioni ridondanti, che sono la causa di inerzia

175 _{In particolare Hertog (2000) esplicita tali step di conversione della conoscenza: Socializzazione (sviluppo di conoscenza tacita da codificata) ,} Esternalizzazione (sviluppo di conoscenza codificata da tacita), Combinazione (sviluppo di conoscenza codificata da codificata),

Internazionalizzazione (sviluppo di conoscenza tacita da conoscenza codificata). Si veda: Hertog, (2000), Knowledge-Intensive Business Services as Co-Producers of Innovation. International Journal of Innovation Management, vol. 4,n 4.

176_{Den Hertog (2000), cit.}

177_{Si veda: Teece, Pisano, Shuen 1997.}

178

Matthijs J. Janssen, Carolina Castaldi & Alexander S. Alexiev (2018), In the vanguard of openness: which dynamic capabilities are essential for innovative KIBS firms to develop?. Industry and Innovation,Vol 25 n 4,pp 432-457.

179_{Si faccia riferimento al modello proposto nel documento pp 435. Consultabile qui: https://doi.org/10.1080/13662716.2017.1414758.}

180

Laursen K., Salter A. (2006), Open for innovation: the role of openness in explaining innovation performance among U.K. manufacturing firms, Strategic Management journal, vol. 23 n. 2, pp 131-150.

69 ed eccessiva dipendenza182_{. Globalmente le relazioni di rete dei KIBS sembrano essere per lo più orizzontali,}

ossia il collegamento è tra imprese all'interno del network e tra industrie183_{. Gli studi}184 _{dei KIBS sulla}

mappatura delle collaborazioni hanno fornito l’evidenza che tra i partners quelli più importanti, ossia che hanno l’impatto relativamente maggiore rispetto l’innovazione, sono i clienti, seguiti da altre società di servizi (KIBS) e fornitori, ed infine università, laboratori ed enti di ricerca privati, parchi scientifici e tecnologici, associazioni di categoria etc.. Alla luce di questa affermazione è possibile ripartire tali attori di conoscenza esterna in fonti (di conoscenza) primaria (pivotal), i clienti, e secondaria (non-pivotal) 185_{. Il}

sistema circostante, vale a dire della rete, influenza il comportamento del KIBS e la sua capacità di

mediazione e integrazione delle fonti. L’approccio che propone lo studio di Janssen et al.186 _{mette in luce il}

fattore della dinamicità, per cui l’impresa deve necessariamente fare perno sulle capacità interne, per essere in sintonia con l’esterno e modificare le routine organizzative attraverso processi di apprendimento. In particolare viene messa in relazione la potenzialità di sviluppare cababilities che sono dipendenti dallo scambio con le fonti esterne, che differiscono da quella di concettualizzazione più assimilabile ad una capacità di sviluppo in-house. Di seguito andremo ad esplicitare la meccanica di interazione, dalla prospettiva dei KIBS, che lega questi ultimi con i vari business partners, suddivisi in: clienti (a), fornitori e competitors (b), altre fonti (c).

a) Clienti: da considerarsi come fonti primarie, con cui di regola sussiste un’interazione quotidiana e continuativa, basata su una forma di apprendimento cumulativo c.d. on-the-job187 _{. In particolare si} stabilisce una connessione nel front-office in cui dalla gestione delle attività di routine, KIBS e clienti trovano il touch-point per il mutuo scambio di conoscenza. Alcuni studi188 _{ad esempio, sottolineano}

l’importanza di team condivisi, del coinvolgimento con il cliente e di una buona comunicazione.Dove intervengono i clienti nella catena del valore dell’innovazione? Ritorna utile il modello già citato di Janssen et al.: i clienti sono molto presenti nella fase della knowledge application, in cui avviene l’implementazione e la commercializzazione di una nuova proposizione o di un riadattamento dell’offerta. L'interazione naturale con i clienti permette ai KIBS di mettere in gioco due capabilities: in primis come già evidenziato la capacità di co-produzione, dal momento che si possono sviluppare nuove idee basandosi sulle esigenze dei clienti, e non di minore importanza la loro capacità di rendere scalabile ed estendibile (nel modello “ability of scaling and stretching”) la formula di servizio. La consegna del servizio ai clienti permette infatti di

182

Gulati R.,Nohria N., Zaheer A. (2000), cit.

183_{Leiponen A. (2001), Knowledge Services in the Innovation System, Etla: Working Paper B185, Helsinki.} 184_{Si veda: Love, Roper, and Bryson 2011.}

185_{La distinzione fa riferimento a: Cabigiosu Camoagnolo e Li Pira (2018), Linking Customer Embeddedness and imitation: The mediating Role of} external Knolwledge sources and coordination Mechanisms.

186

Janssen, Castaldi , Alexiev (2018), cit, pp 432-457.

187

Leiponen A. (2005), Organization of Knowledge and Innovation: The Case of Finnish Business Services, Industry and Innovation vol. 12, n 2, pp 85-203.

70 mettere in moto la dinamica del feedback utile a restituire segnali informativi alla controparte189 _{, ossia i}

KIBS, che poi devono rielaborare lo stesso feedback. Come si è visto, il tipo di relazione influenza la trasmissione di informazioni; di regola c’è la possibilità che si instaurino fiducia e commitment reciproco causato dalle numerose interazioni nella durata della collaborazione, parliamo quindi di legami

tendenzialmente radicati (embedded), in grado di fornire conoscenza tacita. A questo proposito190

Galbreath (2002) sostiene che ha valore mantenere le relazioni con i clienti nel lungo termine se viene sfruttata ogni occasione per conoscerli in modo più approfondito, solo in questo modo il business sarà in grado di massimizzare entrate e redditività legate ad ogni cliente. Chiaramente lo spettro relazionale può variare nella forma, da relazioni “standard”, in cui le aziende KIBS agiscono in gran parte come contraenti che eseguono un compito predefinito, a relazioni più integrate e interattive, dove si hanno delle

partnership a lungo termine e c’è margine per negoziare le attività. Facendo un breve excursus, secondo Miles191_{, è possibile distinguere tre gruppi di relazioni nei servizi di consulenza:}

- Sparring: fornitore e cliente comunicano come partner uguali. La fiducia è una caratteristica base, le relazioni sono altamente interattive per mantenere alto il coinvolgimento personale.

- Jobbing: in questo caso l'interazione è minore. Tipicamente viene svolto un compito tecnico e specialistico, chiaramente definito dal cliente;

- Sales relationships: i rapporti di vendita riguardano servizi più standardizzati, o servizi prodotti in modalità relativamente standardizzate, che possono anche essere sviluppati anche prima della transazione.

I consulenti dovranno quindi giocare ruoli diversi a seconda delle relazioni con i diversi clienti. Questo schema studiato sulle aziende di servizi è estendibile alle imprese KIBS.

b)Fornitori e concorrenti: Classificabili tra le fonti di conoscenza secondarie (non-pivotal), intervengono in maniera più occasionale, di regola il rapporto con i KIBS prende forma all’interno di un progetto comune. Può capitare che fornitori e KIBS intraprendano azioni congiunte verso i clienti, quali ad esempio vendita di una soluzione (servizio) e assistenza, alle volte anche scouting di nuovi clienti. Tuttavia non si tratta di rapporti stabili come quelli cliente-KIBS, alcune aziende KIBS hanno l’esigenza di mantenere un determinato grado di indipendenza rispetto i fornitori in quanto è necessario che l’offerta sia differenziata. Alle volte tale comportamento può essere guidato anche dal timore di perdere lo status d’interlocutore diretto con il cliente. Relazionarsi meno frequentemente con altri KIBS (e/o fornitori) può essere un elemento distintivo rispetto ai concorrenti e addirittura costituire fonte di un vantaggio competitivo. Da evidenziare che comunque è possibile apprendere anche dai fornitori, imitando ad esempio i comportamenti che hanno esito positivo, ossia di successo, ed evitando quelli rischiosi e che non portano redditività; questo vale

189_{Si veda: Edvardsson et al. 2012; Cusumano, Kahl e Suarez 2015.}

190_{Galbreath J, (2002), Success in the Relationship Age: building quality relationship assets for market value creation , The TQM Magazine,} Vol. 14 , n 1, pp.8-24. consultabile qui; https://doi.org/10.1108/09544780210413219

71 anche nei confronti dei competitors. Leiponen192_{, dimostra che l'acquisizione di conoscenza dai concorrenti}

è positivamente correlata all'innovazione. Come i concorrenti possono contribuire? Chiaramente le interazioni con questi ultimi sono ridotte al minimo, ma è possibile che siano anch’essi fonte di spillovers (esternalità positive). Il modello di Cohen e Levinthal193 _{sulle fonti di conoscenza tecnica}194 _{fornisce lo}

schema con cui gli spillovers della concorrenza hanno un effetto positivo sull’azienda KIBS (x): è necessario che vi sia interazione tra la capacità di assorbimento dell’impresa KIBS (x) e gli spillovers dei concorrenti. In altri termini c’è un vincolo per cui l’assimilazione della conoscenza esterna è vincolata alla capacità interna (di assorbimento) dell’organizzazione. Entrambi (fornitori e competitors), si collocano nella parte iniziale del funnel di Jannensen et.al, in cui sono fonte di conoscenza (per lo più tecnica) e abilitano i KIBS a usare la capacità di “sensing user needs”, ossia di essere sensibili alle richieste da clienti esistenti o potenziali, e al contempo quella di tenersi aggiornati rispetto le opzioni tecnologiche presenti sul mercato, c.d “sensing (technological) options”, sono infatti spesso e volentieri erogati corsi di formazione e aggiornamento a favore del personale. Date le caratteristiche relazionali con questi business partners si può affermare che i legami (KIBS- vendor) in questo caso non sono strettamente radicati ma assimilabili alla tipologia arm’s lenght ties, per cui è richiesto un minore investimento in termini di tempo e di vincoli reciproci, e sono utili per raccogliere molte informazioni maggiormente accessibili sul mercato ad un costo inferiore, ossia trasmettono conoscenza codificata. La forma di apprendimento seguirà dunque il modello Exploitation.

c)Altre Fonti:

Raggruppano tutte quelle fonti di conoscenza secondaria che hanno minore rilevanza: università, laboratori ed enti di ricerca privati, parchi scientifici e tecnologici, associazioni di categoria, fiere di settore, workshop o convegni, riviste di categoria, internet. Riflettono ulteriori occasioni di interazione da cui ricavare

conoscenze e informazioni utili all’attività svolta, sulla base di scambi non sistematici. In particolare, in letteratura è stato evidenziato che con le università c’è una discordanza in termini di obbiettivi, ossia mentre i KIBS hanno un orientamento sul breve periodo, data la dinamicità del mercato, le università richiedono tempi lunghi di ricerca il che implica anche ingenti investimenti non sostenibili da parte delle imprese. Contestualmente con laboratori ed enti di ricerca (pubblici o privati), sussistono scambi

occasionali per lo più se vi sono rapporti personali (legati a quelli professionali) alla base. Anche in questo caso i legami si identificano a quelli classici di mercato (arm’s lenght ties).