Interpretazione dei risultati

Tramite il Barometro di Responsabilità è possibile superare le criticità tipiche delle aziende che scelgono di orientare le proprie scelte strategiche sulla base esclusiva dei risultati finanziari (per loro stessa natura, di breve periodo). Esso è stato costruito a partire dall’assunzione base che tutti gli stakeholder abbiano uguale diritto a vedere soddisfatte le legittime pretese economiche, fermo restando la responsabilità ultima in capo alla direzione di gestire l’azienda.

Una volta stabilita questa esigenza democratica nella strategia aziendale, si è cercato di tradurre questo concetto in KPI che fossero meglio di altri in grado di “spiegare” come la visione d’impresa si declina nelle specificità delle singole categorie di stakeholders. Il processo di scelta dei KPI è stato accompagnato da un incessante lavoro organizzativo e comunicativo, volto a introdurre nuove procedure interne o di adeguamento delle stesse alle best practices internazionali.

363 _{Questo aspetto mi pare fondamentale, poiché attraverso il Barometro di Responsabilità si riesce ad aggregare}

sforzi individuali in vista di un obiettivo comune o, di disaggregare un obiettivo comune in una molteplicità di obiettivi individuali, secondo un’ottica di divisione e specializzazione del lavoro.

364 _{Cfr. Nonaka (2007), p. 170: ”[…] CEOs talk about this role in terms of their responsibility for articulating the}

company’s «conceptual umbrella»: the grand concepts that in highly universal and abstract terms identify the common features linking seemingly disparate activities or businesses into a coherent whole […]. Umbrella concepts and qualitative criteria for justification are crucial to giving a company’s knowledge-creating activities a sense of direction”.

Il processo così strutturato ha – a mio avviso – il pregio di consentire una costante verifica dell’effettività pratica della strategia aziendale e, come tale, fornisce un valido strumento di apprendimento dato che consente sia di verificare l’attinenza della sottostante teoria del valore alla prassi aziendale, sia di usare i risultati in ottica di controllo del lavoro svolto (c.d. double–loop learning).

Se una categoria di stakeholders ottenesse risultati sistematicamente superiori a quelli delle altre categorie, ciò sarebbe un indizio che non tutti i portatori d’interesse aziendale sono tenuti nella stessa considerazione o trattati con lo stesso metro di paragone, e – in definitiva – che l’azienda non sta massimizzando il proprio profitto.

Lo stesso processo iterativo che consente all’azienda di aggiornare i KPI e di ricostruire facilmente le serie storiche, permette inoltre di spiegare sempre più da vicino le evoluzioni delle dinamiche d’impresa. Il Barometro di Responsabilità è in definitiva uno strumento di apprendimento, e – come tale – necessita di un corretto utilizzo. Perché esso possa essere di massimo aiuto alla implementazione della strategia aziendale, occorre tuttavia tenere in considerazione che:

• Il management si impegna a superare l’oramai anacronistica struttura a silos funzionali, che è spesso causa di una gestione aziendale a «camere stagne»365_:

favorire la circolazione di idee induce i manager funzionali a pensare all’azienda come un tutto unitario piuttosto che come una somma algebrica di funzioni indipendenti366.

• I manager funzionali ricevono un aiuto a pianificare le proprie attività su un orizzonte temporale di lungo periodo: la minore pressione a lavorare per i risultati di breve periodo è accompagnata dalla necessità di lavorare per

365 _{Cfr. Gulati (2007). Per un’interessante esposizione del problema in British Airways rimando invece a Neely e}

Najjan (2006). Su come invece la mancanza di informazione possa divenire motivo di immobilismo decisionale ed essere alla base di problemi di autorità, cfr. Neilson, Martin e Powers (2008).

366 _{Un esempio è la soddisfazione dei clienti (c.d. customer satisfaction) che viene influenzata non solo da}

specifiche iniziative rivolte ai clienti, quanto p.e. anche da piani formativi rivolti alla soddisfazione dei dipendenti (c.d. employee satisfaction).

rimuovere le barriere reali che impediscono di creare maggior valore. Ciò è reso possibile dal fatto che i manager sono indotti a pensare come poter aumentare il proprio contributo alla creazione di valore senza creare pregiudizio alle altre funzioni aziendali367.

• Un maggior numero di persone ha accesso alle informazioni utili a comprendere lo stato di salute dell’azienda: le informazioni, in altre parole, non vengono custodite ma rese disponibili dove e quando servono, senza necessità di interfacciarsi di continuo con l’ufficio preposto (l’informazione diventa remota, non accentrata)368.

• Gestire un maggior numero di informazioni in maniera sintetica sposta l’attenzione da un problema gestionale alla ricerca dell’accuratezza nella raccolta dei dati. In questo modo anche persone sprovviste di specifiche conoscenze sono in grado di valutare l’andamento aziendale369 e sapere come comportarsi anche in assenza di specifiche direttive del manager più prossimo370 . La criticità viene infatti trasferita dalla comprensione dei funzionamento dei processi alla raccolta puntuale e accurata delle informazioni, con evidente semplificazione dei compiti e delle mansioni.

367 _{Un esempio è la soddisfazione dei dipendenti, che può migliorare tramite iniziative che prescindano da}

incentivi monetari, a maggior vantaggio della redditività aziendale e del benessere personale.

368 _{Ciò implica una riorganizzazione fisica e culturale dei processi aziendali, che passa dalla costituzione di un}

data-base comune volto a facilitare l’intercambiabilità dei ruoli: non è l’addetto che gestisce (o custodisce) l’informazione, ma l’informazione che si diffonde usando l’addetto di turno come ponte. La rivoluzione culturale consiste nel fatto che per gli economisti marxisti l’intercambiabilità è la radice dello sfruttamento capitalistico del lavoratore; per i neo-classici è la “risorsa scarsa” la fonte del valore; Per la RSI - invece – la fonte del valore è il creare processi che stiano in piedi da soli.

369 _{Una visione d’impresa non come “macchina” ma come “organismo vivente” dotato di propria identità e di}

una comprensione profonda di dove essa sta andando, il mondo in cui si immagina di vivere e soprattutto, come fa a trasformare questa visione condivisa in realtà, cfr. Nonaka (2005), p. 164: ”This is the organizational equivalent of self-knowledge – a shared understanding of what the company stands for, where it is going, what kind of world it wants to live in, and, most important, how to make the world a reality”.

370 _{Una filosofia simile mi pare sia già presente in Toyota: cfr. Stewart e Rama (2007) p. 83: “Once you indicate}

the direction in which the company should move, and as long as you have that direction right, you can leave other people to do the right things that are necessary to get there. When people are heading in the right direction, the small movements and the major ones will stay aligned”.