Significatività dei risultati

La lezione appresa è così riassumibile: una società di assicurazioni–vita promuove e incanala il risparmio privato nei mercati finanziari, mitigando le conseguenze derivanti dall’insorgenza di un bisogno, e contribuendo alla migliore allocazione di risorse scarse in un più generale contesto di equilibrio macroeconomico.

La misurabilità del successo di tale approccio è resa possibile tramite il c.d. Barometro di Responsabilità, che in Alleanza mostra un deciso miglioramento da un anno all’altro.

Il metodo d’analisi attuato in Alleanza ha reso possibile dare una risposta a tre delle maggiori sfide poste da alcuni commentatori scettici. In particolare esso (1) chiarisce il tipo di obbligazione sociale che lega un’azienda alla società; (2) dimostra la legittimità delle iniziative di RSI; (3) fornisce una misura dei risultati responsabili d’azienda e del percorso di RSI intrapreso.

E’ stata in particolare superata la duplice critica di chi vede nelle iniziative di RSI una tassa o una forma indiretta di costi, o di chi sostiene che se l’impresa non serve il proprio auto–interesse (self–serving interest) non si capisce perché dovrebbe intraprendere simili iniziative responsabili354.

Il lavoro svolto è certamente solo l’inizio di un discorso molto più ampio destinato ad essere sviluppato in futuro. Esso ha tuttavia consentito di rendere possibile l’individuazione delle leve da cui dipende la creazione di valore aziendale. Al riguardo è certamente ancora prematuro dire quale sarà l’impatto sulla redditività aziendale. Sono tuttavia già disponibili alcuni riscontri da agenzie internazionali, le quali conducono annualmente sondaggi e censimenti sulle aziende attive nel campo della RSI.

In particolare i risultati da un anno all’altro si dimostrano migliori, a dimostrazione del riconoscimento della profusione di un maggior impegno e del miglioramento in atto riguardo alla percezione dell’immagine aziendale355. In particolare:

Tabella 18: Alcuni riscontri di agenzie di valutazione

Agenzia/Anno della Rilevazione356 2006 2007 2008

VIGEO357 _{24.5/100 24.66/100 43.83/100}

Halvarsson & Halvarson 59.5/100 54.75/100 62.5/100358

Il metodo d’analisi proposto mostra – a mio avviso – alcuni punti di forza, che così vorrei di seguito riassumere:

• Andare alla radice dei problemi: attraverso l’individuazione delle cause strutturali di un fenomeno, piuttosto che la focalizzazione sui sintomi più evidenti degli scarsi risultati aziendali359;

• Consapevolezza verso dove l’azienda è guidata e come: attraverso il riscontro anno–su–anno dei risultati ottenuti, tanto all’interno all’esterno dell’organizzazione;

• Ausilio alla strategia: aiuta a comprendere come e quanta parte di ciò che è stato pianificato venga effettivamente conseguito, sulla base di un’analisi storica dei risultati;

355 _{Cfr. Assicurazioni, 1 Settembre 2008, “Responsabilità Sociale: i voti delle compagnie italiane – Inchiesta}

CSR nel mondo assicurativo europeo”: Alleanza Assicurazioni risulta tra le migliori 3 compagnie assicurative europee per le tutele previste nel rapporto di lavoro. Alleanza Assicurazioni risulta inoltre tra i tre finalisti dell’Oscar di Bilancio 2008, premio promosso da FERPI-Federazione Relazioni Pubbliche Italiana, per la sezione Corporate Governance. Nella motivazione della nomina viene specificato: “Oscar per la Governance societaria i finalisti sono: Alleanza Assicurazioni, Autogrill e Finmeccanica. Queste organizzazioni hanno saputo descrivere e sviluppare procedure di Governance articolate ed efficaci attraverso un’informativa chiara e trasparente”. Prima di questa finale, Alleanza Assicurazioni risulta vincitrice dello stesso premio nell’edizione del 1999. I vincitori di ciascuna delle otto categorie di Oscar di Bilancio 2008 saranno comunicati lunedì 1 Dicembre 2008 durante la cerimonia di premiazione, che si svolgerà nella sede di Borsa Italiana (Milano). URL: http://www.ferpi.it/ferpi/novita/ferpi_attivita/oscar-bilancio.

356 _{L’anno della rilevazione è l’anno solare in cui l’indagine è stata pubblicata. I dati riportati vanno tuttavia}

riferiti all’esercizio precedente.

357 _{Valore da me calcolato sulla media dei risultati ottenuti da Alleanza Assicurazioni nelle seguenti aree: Human}

Resources, Environment, Business Behaviour (C&S), Corporate Governance, Community Involvement, Human Rights. Fonte: VIGEO, Alleanza Assicurazioni ISIN code: IT0000078193.

358 _{URL: http://www.halvarsson.se/en/WR/Results/.}

359 _{Questo aspetto è di grande aiuto nel comprendere come le persone prendono decisioni e perché un problema}

• Consistenza dei risultati: fornisce una misura concreta del livello di attendibilità delle previsioni;

• Monitoraggio dell’allocazione delle risorse: restituisce una chiara idea del ritorno delle risorse investite per singola classe di stakeholders;

• Definizione delle priorità: derivabile dai risultati ottenuti per singola categoria di stakeholders360;

• Possibilità di porre azioni correttive: grazie alla possibilità di implementare azioni correttive sulla base degli scostamenti osservati rispetto a quanto pianificato;

• Chiara identificazione delle responsabilità: a ciascuna classe di stakeholders fanno riferimento indicatori di performance (c.d. KPI) riconducibili in generale ad un ufficio o ad una particolare funzione aziendale361;

• Dettagli nell’esecuzione: ogni unità operativa sa che i KPI collegati alla propria classe di stakeholders sono migliorabili solo grazie alla profusione di impegno personale;

• Favorire un cambiamento culturale: ogni unità operativa sa di essere coinvolta nel processo di creazione e mantenimento del valore e, al contempo, tutte le fusioni aziendali sanno di concorrere in parti uguali alla determinazione del valore complessivo d’azienda362;

360 _{Interessante in proposito il paragone col caso Toyota, in Takeuchi, Osono e Shimizu (2008), p. 100: “Toyota}

prevents rigidità from creeping in by forcing employees to think about how to reach new customers, new segments and new geographic areas and how to tackle the challenger of competitors, new ideas and new practices”. Inoltre, più oltre viene elogiata la deliberate filosofia aziendale di porre obiettivi vaghi, nei seguenti termini: “Many of Toyota’s goals are purposely vague, allowing employees to channel their energies in different direction and forcing specialists from different functions to collaborate across the rigid silos in which they usually work”. Cfr. anche Bower e Gilbert (2007) sul modo in cui decisioni e strategia si influenzino a vicenda.

361 _{Questo aspetto mi sembra particolarmente rilevante nei casi in cui l’alta direzione sia all’oscuro dei c.d. colli-}

di-bottiglia che sovente possono crearsi passando dalla strategia all’esecuzione. La direzione è in grado in questo modo di individuare con un breve colpo d’occhio le funzioni aziendali che crescono di più e quelle che crescono di meno. Sul problema di quanto un’organizzazione sappia apprendere cfr. Garvin, Edmondson e Gino (2008).

362 _{Questo aspetto mi sembra particolarmente importante in quelle organizzazioni che sono caratterizzate dai c.d.}

silos o «compartimenti stagni», in cui cioè la singola unità operativa non sa quello di cui si sta occupando l’azienda nel suo complesso o nei casi in cui si diffonda il convincimento che una qualche funzione aziendale sia più importante delle altre in vista del raggiungimento del risultato aziendale.

• Panificare l’evoluzione futura degli affari: favorisce la pianificazione del lavoro, contribuendo a prevenire il verificarsi di problemi futuri;

• Consapevolezza del modo in cui le singole funzioni aziendali interagiscono sulla creazione finale del valore e come gli obiettivi individuali contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi comuni363.

• Dare il senso della direzione verso cui l’azienda vuole andare, coerentemente con gli assunti della strategia364.