L’approccio normativo progettuale contestuale

Una prima corrente teorica, che si focalizza sui processi di formulazione delle strategie, si pone come obiettivo quello di fornire al soggetto strategico delle imprese una metodologia per la gestione strategica nelle diverse situazioni

competitive. Il soggetto strategico, colui che decide, viene ricondotto a un singolo individuo (l’imprenditore o l’amministratore delegato) o a un gruppo di alti dirigenti all’interno del quale vi è un’elevata coesione, dovuta perlopiù alla condivisione delle stesse finalità di fondo e degli stessi valori, e all’utilizzo di modelli interpretativi della situazione strategica dell’impresa uniformi. Per gli studiosi che formulano tale approccio il contesto organizzativo di riferimento esercita un’ influenza marginale sulla formulazione della strategia, mentre invece risulta evidente la distinzione tra il periodo della formulazione e il

processo di attuazione della strategia (paradigma formulazione -

imp1ementazione).

Pur considerando i limiti che possono avere classificazioni di contributi teorici differenti, a tale filone di studi si possono condurre distinte scuole di pensiero.

- _{Design school (Scuola progettuale)}

Gli studiosi di tale scuola di pensiero vedono la formazione della strategia come un processo di concepimento: attraverso un processo intenzionale si formulano poche idee fondamentali per progettare la strategia che deve esser chiara ed unica.

Fra le idee prese in considerazione quella essenziale è quella di congruenza, o adattamento, tra fattori esterni e fattori interni: la situazione interna dell'organizzazione deve combaciare con la situazione dell'ambiente esterno, e quindi è necessario stabilire una concordanza, un’armonia (fit).

Tale scuola utilizza un approccio situazionale: le strategie sono specifiche per ogni impresa ed ogni situazione competitiva. La creazione della strategia, infatti, si colloca all’intersezione di una valutazione esterna delle minacce e opportunità che fronteggiano un’organizzazione nel proprio ambiente, considerate in termini di fattori critici di successo, e di una valutazione interna dei punti di forza e debolezza della stessa organizzazione, distillati in un insieme di competenze distintive. Le opportunità esterne vengono sfruttate mediante fattori di forza interni, mentre le minacce vengono evitate e i punti di debolezza superati.

L’impresa riesce a realizzare il suo posizionamento solo attraverso l’armonizzazione delle sue capacità con le opportunità ambientali.

Importanti in tal senso sono i contributi di studiosi come Porter ad Andrews. Per loro, la formazione della strategia dovrebbe essere un processo razionale controllato e consapevole di riflessione, la cui responsabilità spetta ai vertici dell’organizzazione. Tale processo dovrebbe essere, quindi, un processo conoscitivo-decisionale semplice e informale e dovrebbe essere articolato in diverse fasi:

o generazione di alternative (sulla base dell‘analisi dei rischi e delle opportunità ambientali e dei punti di forza e di debolezza dell`impresa);

o valutazione delle alternative (sulla base dei valori di cui è portatore il management e delle attese che si esplicitano nei confronti dell‘impresa);

o scelta della strategia da realizzare.

Sia nella creazione delle strategie sia nella successiva valutazione delle stesse, al fine di selezionare la migliore, assumono rilievo i valori della leadership e dell’etica della società, nonché altri aspetti della cosiddetta responsabilità sociale.

Le strategie, inoltre, dovrebbero essere uniche, cioè le migliori possibili, risultando da un processo di progettazione creativa, e devono venire pienamente sviluppate durante lo svolgimento del processo di formulazione delle stesse. Dovrebbero poi essere esplicitate e, se possibile, articolate ovvero mantenute semplici.

La strategia così risultante è dunque unica, piena, esplicita, articolata e integralmente formulata prima di passare alla fase realizzativa, che consiste essenzialmente nell’intervenire sulla struttura organizzativa e sui sistemi operativi dell'impresa.

Le teorie della scuola progettuale hanno alcune grosse limitazioni: innanzitutto la semplificazione può distorcere la realtà e poi si assume che le molte variabili della strategia e la sua complessità implicita non esistano. Se ciò può esser vero in ambienti stabili, è invece estremamente debole in ambienti in rapida evoluzione.

- _{Planning school (Scuola della pianificazione strategica)}

Gli studiosi di tale scuola sposano la prospettiva dell’organizzazione industriale, trovando nello schema struttura - condotta strategica - performance la loro cornice concettuale di riferimento. Questa scuola di pensiero propone un approccio alla formulazione della strategica fortemente deterministico e razionale, in cui l’ambiente esterno viene preso come fulcro dell’analisi, assumendone un’elevata prevedibilità. In quest’ottica, è la struttura del settore in cui l’impresa opera a determinare la condotta strategica dell’impresa, in termini di scelte strategiche e organizzative, da cui a loro volta derivano le prestazioni che l’impresa può realizzare, in termini di efficienza ed efficacia

In tale prospettiva, la formulazione della strategia viene fondamentalmente vista come un processo convenzionale: un insieme rigoroso di misure, dall'analisi della situazione alla formalizzazione del piano d’azione. Il processo è molto formale (si parla infatti di “pianificazione strategica formale”) e procede per fasi sequenziali. Secondo alcuni studiosi (es. Ansoff) la definizione degli obiettivi deve essere progressivamente e analiticamente sviluppata in alternative di scelta tra le diverse opzioni strategiche, valutate a loro volta in base alle diverse probabilità di successo24. L’influenza della dimensione organizzativa interna dell’impresa viene considerata, coerentemente alla concezione di causalità lineare del rapporto strategia - struttura, evidenziando talvolta un adattamento all’influenza delle variabili contingenti dell’ambiente.

24

Si veda Ansoff I., “Corporate Strategy”, McGraw-Hill, New York (NY),1965 (trad.it. “Strategia aziendale”, ETAS, Milano, 1974), op. cit.

Nel processo di formulazione della strategia, si possono individuare i seguenti stadi:

o analisi dello scenario di riferimento, a livello di settore (offerta) e di segmento di mercato (domanda);

o determinazione degli obiettivi strategici dell’impresa;

o formalizzazione di piani strategici di lungo periodo;

o scomposizione degli obiettivi budget, programmi e piani operativi di breve termine.

Pur riconoscendo la validità degli strumenti concettuali elaborati in questo filone concettuale, è doveroso evidenziare le principali limitazione che essi presentano, a causa soprattutto dell’eccessiva progettualità nella formulazione delle strategie e la non sempre puntuale considerazione del tessuto organizzativo di implementazione delle stesse. Considerando un processo decisionale a soluzioni rigide, la strategia diventa troppo statica: anche in questo caso, per contesti competitivi dinamici o in presenza di perturbazioni ambientali, il processo di formulazione della strategia diventa presto inadeguato.

- _{Positioning school (Scuola del posizionamento)}

Questa scuola vede la formazione della strategia come un processo analitico: dispone il business nel contesto del suo settore e guarda come l'organizzazione può migliorare il suo posizionamento strategico in quel settore. Gli studiosi che hanno dato un contributo a tali teorie, enfatizzano molto soprattutto l’analisi quantitativa (economica) dei dati a disposizione. Questa scuola ha trasformato la gestione strategica in una scienza e il processo di formulazione della strategia in un metodo sistematico e arido per guardare la strategia.

Il processo di formulazione così caratterizzato, molto orientato ai numeri, è particolarmente utile nel descrivere le fasi iniziali dello sviluppo della strategia, quando i dati sono solo analizzati, ma soffre delle stesse limitazioni di quello teorizzato dalle scuole già viste e trascura totalmente il potere, la politica, la cultura, gli elementi sociali, ecc.

Negli anni in cui questo approccio viene ad affermarsi, il management delle imprese , impegnato nelle attività di gestione operativa non è (o non sembra) in grado di assumere il distacco necessario dalle proprie attività per riflettere sull‘impostazione strategica dell’impresa o della porzione di impresa di cui è responsabile. I vertici delle imprese, allora, per scegliere la strategia da realizzare e per dettagliare i contenuti della stessa, oltre che per valutarne l’avanzamento in fase di realizzazione, si impegnano nella costituzione di unità organizzative dedicate, sempre più grandi e costose. Si affermano così staff di pianificazione strategica che, mettendo a punto opportuni sistemi di pianificazione, rendono possibile la stesura di piani a medio termine (di solito quinquennali) nei quali viene dettagliata la strategia da realizzare.

Il contributo delle scuole trattate viene cosi a confondersi con la pianificazione strategica. L’enfasi posta su quest’ultima porta a interpretare la gestione strategica come un’attività che si svolge a certe scadenze (quelle di elaborazione del piano) e a sottovalutare non poco i contributi che possono venire alla gestione strategia da una sistematica riflessione sui risultati prodotti dalle attività di gestione operativa.