LE CARATTERISTICHE DELLA PIANIFICAZIONE AZIENDALE

Il processo di pianificazione strategica, nell’accezione più moderna, quindi intesa come nucleo del modello di gestione strategica, così come è stata trattata nel primo capitolo, presenta delle caratteristiche fondamentali che si ritiene doveroso discutere.

2.2.1 Iteratività

Il processo di pianificazione è un processo iterativo: le sue fasi non procedono secondo una sequenza lineare. Anche se nella trattazione si individuano degli stadi precisi, attraverso cui tale processo viene condotto, nella realtà le decisioni esplicitate mediante la pianificazione sono progressivamente affinate nel tempo: è del tutto normale che si passi da una fase all’altra del processo in modo non sequenziale, anche con vari meccanismi di retroazione, perché questo è l’unico modo per raccogliere le informazioni necessarie, distribuite sia nel tempo (le informazioni che caratterizzano un certo stadio del processo possono esser recepite o rese note, ad esempio, durante la costruzione del piano, anche dopo la conclusione della fase a cui afferiscono) sia nello spazio (le informazioni sono detenute da vari attori a vari livelli organizzativi, coinvolti nel processo magari in momenti differenti e con un diverso grado di responsabilità). È possibile inoltre che le informazioni si modifichino durante le stesse transizioni da un attore all’altro, a causa di un’influenza reciproca o di un’influenza di fattori esterni, oppure a causa di nuovi elementi emergenti dal rapporto tra decisioni pianificate, azioni attuate, risultati prodotti ed esperienza accumulata.

Il fatto che il processo sia iterativo, non implica che le informazioni viaggino attraverso esso in modo disordinato: ad esempio lo scambio di informazioni tra attori può essere preordinato da un’organizzazione gerarchica degli stessi e da una qualche forma di regolamentazione dei rapporti tra di essi.

In figura è rappresentata la logica iterativa del processo di pianificazione:

Decisioni pianificate

Azioni realizzate

Risultati ottenuti Esperienza accumulata

Figura 9 - L’aspetto iterativo della pianificazione

L’iteratività deve essere controllata in funzione di vari fattori, come ad esempio il tempo disponibile alla redazione del piano, il numero di attori da coinvolgere nella costruzione del piano e la flessibilità strategica ricercata: se l’iteratività del processo non è regolata sulla base di tali elementi si può rischiare di rendere il piano formalmente completo e coerente, ma di contenuto poco rilevante e di difficile attuazione, oppure, all’estremo opposto, si può rischiare di non riuscire a sintetizzare in modo formale le varie informazioni nel tempo a disposizione per la sua costruzione.

2.2.2 Flessibilità

La pianificazione d’impresa, essendo dotata di opportuni meccanismi di aggiornamento periodico o di integrazione, ha una struttura più o meno flessibile a seconda dei casi. La flessibilità può essere intesa in termini temporali, ma anche in termini di contenuti: essa dipende sicuramente dalle procedure adottate per coinvolgere i diversi attori e regolare gli scambi informativi tra i diversi

livelli organizzativi, e quindi dalla modalità con cui vengono raccolti gli aggiornamenti da apportare al piano; dipende anche dalla possibilità o meno di modificare gli orientamenti strategici inizialmente pianificati.

2.2.3 Incertezza

La pianificazione, dovendo formalizzare considerazioni, assunzioni e previsioni su argomenti aleatori, che troveranno riscontro solo nella pratica in un futuro più o meno prossimo, è naturalmente caratterizzata dall’incertezza.

Per compiere le scelte sui comportamenti futuri dell’impresa e dei suoi rapporti all’interno e all’esterno, si devono formulare ragionevoli previsioni circa le possibili evoluzioni, e tradurle in certezze ipotetiche, cioè in norme del tipo ‘se … allora’. Se le scelte del piano sono dettagliate e rigide viene a mancare la flessibilità che può essere necessaria per adeguare le norme ai possibili mutamenti del mercato; se le scelte sono generiche e flessibili non danno sufficienti garanzie su ciò che si cerca di formalizzare.

La pianificazione deve bilanciare da un lato, un’incertezza tanto maggiore quanto più è elevato l’orizzonte temporale a cui fa riferimento e, dall’altro, l’onere necessario per la costruzione del piano: quanto più è elevato il tempo richiesto dal processo di pianificazione, tanto più accurato sarà il piano, ma tanto più oneroso sarà il processo di pianificazione.

L’incertezza assume un ruolo fondamentale nella strutturazione del processo di scelta strategica. Spesso si sostiene che la pianificazione ha il compito di combattere o almeno ridurre l’incertezza; in realtà essa deve fronteggiare diverse forme di incertezza:

- incertezza relativa alla conoscenza del contesto fisico ed ambientale, da affrontare attraverso un processo continuo di conoscenza che evolve insieme al processo di costruzione delle scelte strategiche;

- incertezza relativa alle relazioni esistenti tra i differenti campi di scelta ed i diversi processi di decisione, assumendo un approccio dinamico ai problemi al fine di comprendere il carattere relazionale (complementare,

conflittuale o sinergico) delle scelte nei differenti campi di interesse e nelle diverse modalità di azione;

- incertezza relativa alle politiche ed ai sistemi di valore che interagiscono con i problemi di scelta strategica, ed in base alle quali si devono valutare le scelte, da affrontare attraverso il coinvolgimento di una molteplicità di attori con interessi differenti, l’implementazione di processi di comunicazione interattiva e reciproco apprendimento per giungere alla costruzione di sistemi di valori condivisi.

Alcune forme di incertezza comportano rischi, altre invece, costituiscono o possono costituire delle opportunità. Non è possibile ridurre l’incertezza solo ad una sorgente di rischio: può essere un’opportunità per introdurre innovazione e vantaggi di vario genere. Sembra giusto riconoscere che c’è qualcosa di buono nell’incertezza, e appare riduttivo e fuorviante pensare al piano come necessaria preda del dilemma tra certezza e flessibilità, tra regolazione e discrezionalità. L’incertezza è spesso un prezzo del cambiamento o una condizione per ottenerlo, e il cambiamento, a sua volta, è una dimensione del futuro che non è possibile eliminare e a cui non si è spesso disposti a rinunciare. Se per progettare il futuro si introduce la dimensione del cambiamento all’interno del piano, si introduce nel piano l’incertezza del futuro.

2.2.4 Diversi livelli temporali

La pianificazione può abbracciare differenti orizzonti temporali. In genere si distingue tra:

- Pianificazione di lungo termine, che in genere va oltre i 5 anni; produce in genere un piano strategico che traduce i fini aziendali in obiettivi strategici, delinea l’orientamento strategico di fondo dell’organizzazione e le linee guida, generalmente stabili, da essa adottate, senza entrare nei dettagli e nella descrizione dei modi di realizzare tali intenzioni;

- Pianificazione di medio termine che in genere è compresa tra 1 e 5 anni; traduce gli obiettivi strategici in obiettivi tattici, definendo un percorso di azioni e stimando l’impiego di risorse necessarie alla loro attuazione; - Pianificazione di breve termine che coincide con il budget annuale.

Traduce gli obiettivi tattici in obiettivi operativi e definisce in modo dettagliato il programma operativo per attuare la tattica messa a punto, attraverso l’esplicitazione delle soluzioni organizzative, produttive ed economiche necessarie.

Ovviamente ogni settore richiede durate della pianificazione diverse; tuttavia ormai è una regola quasi universalmente accettata quella di fare piani con una estensione annuale, in modo tale che coincidano con l’esercizio, e di considerare il periodo di 1-5 anni come il medio termine. Di qui la convenzione di considerare il lungo termine da cinque anni in avanti.

2.2.5 Grado di approfondimento analitico

La pianificazione in una impresa riguarda molti aspetti diversi ed è trattata con diversi livelli di approfondimento. Si distinguono in genere:

- Piani che riguardano l’intera impresa;

- Piani che riguardano singole unità operative o divisioni;

- Piani che riguardano le singole funzioni (finanza, produzione, marketing, ecc);

- Piani che riguardano singoli output dell’imprese (prodotti, servizi).

Ognuno di questi piani ha caratteristiche, contenuti ed ovviamente obiettivi differenti.