L’evoluzione degli acquisti

Gli scenari economici e sociali degli ultimi anni hanno determinato nelle imprese di tutto il mondo, un profondo cambiamento dell’assetto organizzativo e gestionale. L’evoluzione della tecnologia e la sempre maggiore complessità del mercato hanno ampliato il concetto di gestione degli acquisti basata non solo sulla semplice contrattazione sul prezzo ma anche considerando tempi, servizi, costi totali e qualità. Negli ultimi anni, in seguito ad un insieme di trasformazioni di varia natura, le strategie d’acquisto sono diventate cruciali per restare competitivi e crescere progressivamente. Il fenomeno della globalizzazione, di cui si è già parlato nel capitolo precedente, ha inciso, e sta continuando a farlo, sulle strategie d’acquisto; infatti, le barriere fisiche per comunicare con un forniture, in qualsiasi parte del mondo, sono state eliminate, permettendo alle aziende di creare delle supply chain adeguate alle loro strategie di mercato e di giungere a nuovi modelli organizzativi.

Questo fenomeno è stato ampiamente analizzato da quegli studi riconducibili alla Resource Based View, discussa da Barney in un articolo del 1991, secondo la quale le imprese tenderebbero a concentrare la propria attenzione sul core-business affidandosi a terziarizzando tutte le attività considerate complementari. Una decisione di questo tipo comporta sicuramente una riduzione dei costi e dei rischi produttivi ma genera delle problematiche legate alla maggiore complessità di gestione. L’affermarsi di nuove tecnologie informatiche e della telecomunicazione, la riduzione del ciclo di vita dei

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prodotti, il trasferimento di merci su scala mondiale, la maggiore varietà richiesta dal mercato, la riduzione dei costi di trasporto, la crescente importanza della qualità hanno indotto molte aziende a dematerializzare i loro processi produttivi con conseguente affermazione di nuovi modelli organizzativi della produzione noti come “production network o virtual manufacturing”, come afferma Grando nel suo libro “Tecnologia,

Innovazione, Operations”. In questo contesto nasce il bisogno di passare da un orientamento focalizzato sulla minimizzazione del prezzo d’acquisto a uno caratterizzato alla supply chain dove il rapporto tra fornitori e clienti si arricchisce di tecnologia, strategie di collaborazione ma anche di un’accurata gestione, selezione e valutazione. Ecco quindi che la tradizionale funzione degli acquisti, si è trasformata in una gestione strategica degli stessi. Per capire in modo approfondito la differenza nell’evoluzione di questo settore è utile citare la matrice di Kraljic di cui di seguito se ne ripropone un’elaborazione:

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In questa tabella si nota il percorso svolto dalla funzione acquisti per diventare una gestione strategica degli approvvigionamenti. I passaggi intermedi prevedono due stadi; il primo che consiste nella gestione dei materiali e rappresenta l’evoluzione più semplice per aziende in cui i volumi e i costi riguardanti gli acquisti sono rilevanti. Il secondo step riguarda la gestione delle fonti di approvvigionamento, è meno frequente ed è tipico delle aziende in cui gli acquisti sono strategici perché complessi dal punto di vista tecnologico e unici nella loro realizzazione.

Da quanto detto finora se ne ricava che la struttura della funzione acquisti ha subito un notevole cambiamento e continuerà a farlo nel futuro.

Poiché il peso del valore acquistato può incidere sul costo del prodotto finito per oltre il 50% è bene che la funzione acquisti partecipi sin dalle prime fasi della progettazione dove vengono stabiliti i maggiori costi di produzione. A questo proposito è opportuno citare il metodo dell’analisi del valore, il quale consente, attraverso una tecnica operativa che prevede delle attività inter-disciplinari, di ottenere dei risparmi sui costi previsti in fase progettuale a parità di prestazioni, eliminando costi superflui dovuti a elementi che svolgono funzioni secondarie, quindi rinunciabili, rispetto a quelle fondamentali o primarie. L’analisi del valore non è semplicemente una tecnica di riduzione costi, ma è uno strumento che punta all’ottimizzazione di tutte le scelte. Si presenta ora una citazione tratta da “Office of Management and Budget” dalla quale si può comprendere meglio quanto detto: “L’analisi del valore è uno sforzo organizzativo diretto da una persona esperta nelle tecniche dell’analisi del valore, inteso ad analizzare le funzioni di sistemi, impianti, costruzioni, servizi e forniture allo scopo di ottenere le prestazioni essenziali al più basso costo globale compatibile con i richiesti livelli di funzionalità, affidabilità, qualità e sicurezza”. Dove all’interno del costo globale è presente il costo di produzione e di gestione.

Un’altra considerazione che si può fare è legata al concurrent engineering, un insieme di metodi, tecniche e strumenti che consente un approccio alla progettazione integrata di un prodotto e del corrispondente processo produttivo; questo sistema permette di ridurre drasticamente i tempi di sviluppo e i relativi costi, consente una maggiore flessibilità alla progettazione e alla produzione e una migliore qualità, attraverso diversi strumenti come il design for manufacturing, design for assembly, design for disassembly. I vantaggi principali che se ne ricavano da quest’approccio sono la maggior integrazione

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tra tutte le fasi del processo, ottimizzazione del prodotto finito in termini di tempi e costi, maggiore produttività in seguito all’integrazione tra fase di progettazione e produzione.

Importante è il rapporto che si può instaurare tra il settore produzione e gli acquisti. Generalmente il settore produzione ha il compito di organizzare tutta l’attività produttiva e il processo logistico. Una delle tecniche più note per la pianificazione dei fabbisogni è nota come MRP (Material Requirements Planning) che esplode, a partire dalla distinta base, i programmi di acquisto e di produzione dei componenti, tenendo conto della domanda del mercato, del lead time di acquisto e di produzione e delle giacenze dei magazzini. Tutte queste informazioni vengono elaborate da un algoritmo

che propone una pianificazione degli ordini di produzione,di conto lavoro e di acquisto

che vengono gestiti dall’ufficio produzione per verificare che gli ordini proposti rispecchino i reali fabbisogni. Il settore acquisti, a seconda di queste esigenze, si comporta in modi distinti:

Se l’articolo è già stato acquisto in passato ed esiste un listino o se non esiste il listino ma il fornitore conferma le stesse condizioni, viene rapidamente emesso l’ordine;

Nel caso in cui l’articolo non sia mai stato acquistato o ci sono state delle modifiche di prezzo, il metodo usato consiste nel chiedere un’offerta ad alcuni fornitori (almeno tre) e si valutano le relative quotazioni.

Questi due attività vengono, nelle grandi realtà, gestiti da due figure professionali diverse, il compito appartenente al primo caso è svolto dal planner, il secondo caso, invece, è tipico del buyer.

In Coelme questi due funzioni sono svolte dalla medesima persona, che a seconda della situazioni esegue una pianificazione o acquista direttamente ciò che serve per la produzione.