La costruzione del Cruscotto di controllo aziendale

La costruzione di un cruscotto di controllo aziendale implica la fase di progettazione personalizzata di una scheda di valutazione.

74 NOTATE BENE: ogni cruscotto è diverso dall’altro, perché è costruito su misura, per le esigenze di una data azienda. Non esisteranno mai due cruscotti esattamente identici, perché essi tengono conto delle specificità dell’aziende, per cui sono creati.

Il mio cruscotto di controllo aziendale, dunque, ha un alto grado di personalizzazione, che si integra perfettamente al modello della balanced scorecard. Nonostante le differenza, infatti, tutti i cruscotti di controllo presentano la divisione in quattro aree (perspectives).

La specificità di un cruscotto nasce dal fatto che esso è il frutto di una stretta collaborazione fra consulente aziendale ed imprenditore. La figura del consulente è necessaria, perché occorrono delle competenze specifiche, unite ad una vasta esperienza nel controllo di gestione.

Avrete capito, leggendo il capitolo sulla BSC, che nessuno può alzarsi un bel mattino e dire: «Bene, oggi mi preparo il mio cruscotto di controllo!». Occorre, infatti, conoscere perfettamente l’economia aziendale ed avere una preparazione statistico-matematica più che buona.

Per questo motivo, occorre rivolgersi ad un esperto, che visiterà l’azienda, stilando un’analisi approfondita. In un secondo momento, egli preparerà una mappa strategica, su cui basare il cruscotto di controllo aziendale.

È mio costume professionale lavorare sempre a contatto con l’imprenditore mio cliente, discutendo in modo trasparente ogni aspetto.

Così egli è sicuro del fatto che io sia il solo interprete delle sue esigenze professionali.

Dopo che un cliente richiede il mio intervento, io mi reco presso la sua azienda, analizzando, punto per punto, il funzionamento di tutti i settori; quindi faccio un abbozzo della scheda di valutazione. Suddivido ognuna delle quattro aree - desunte dalla Balanced Scorecard (area economico-finazaria, clienti, processi interni, apprendimento e sviluppo) - in Key Performance Areas (KPA).

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La struttura di un cruscotto

Brancozzi & Partners Consulting Srl STRATEGIA

La struttura di una BSC

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76 Le KPA non sono altro che le mappe strategiche individuali, le sotto-aree. Ogni KPA individua un settore strategico, all’interno di una determinata area funzionale, che necessita di essere analizzata e monitorata costantemente.

Ad ogni KPA attribuirò un peso numerico, espresso da un valore percentuale, al fine di indicarne il peso e l’importanza all’interno della prospettiva di riferimento.

Faccio un esempio: supponiamo che io divida l’«Area economico-finanziaria» in tre KPA. Queste non avranno tutte la stessa importanza. Il valore loro assegnato sarà proporzionale all’importanza di ognuna. Così la KPA1 avrà un valore del 50%, la KPA2 del 30% e la KPA3 del20%.

Ciascuna delle KPA sono a loro volta determinate dai Key Performance Indexes (KPI). Anche agli indicatori di performance sarà attribuito un peso numerico, espresso da un valore percentuale, al fine di indicarne il peso e l’importanza all’interno della KPA. Se una KPA sarà determinata da tre KPI, questi potrebbero avere, ad esempio, i seguenti valori: 30%, 30% e 40%.

Nella figura sottostante, potete vedere l’esempio di KPI e KPA, per l’area economico finanziaria:

Figura 6

Come si fa a stabilire il valore degli indicatori (KPI)?

Come dicevo prima, c’è un grande lavoro del consulente. Sta alla sua bravura, attribuire un peso alle KPI, basandosi sull’analisi dell’azienda.

Trasformare in misurazione effettiva la complessità dei processi è un compito davvero arduo.

Se devo misurare l’aumento della redditività, quanto pesa il KPI

«Margine di contribuzione a livello mensile»? Spesso il margine di 77

78 contribuzione è utilizzato dalle aziende per sapere se e quanto stanno guadagnando.

Per questo motivo, io ed il mio staff, attribuiamo un’importanza notevole al margine di contribuzione, la quale importanza si traduce in un alto peso numerico del relativo KPI (generalmente lo stimiamo attorno al 50%).

Nel’individuare le KPI procediamo sempre in questo modo:

1. Analisi dell’azienda;

2. Analisi del prodotto aziendale;

3. Analisi del mercato di riferimento dell’azienda e del contesto competitivo di riferimento;

4. Analisi dei processi aziendali;

5. Analisi dei fattori critici di successo all’interno di ogni area e processo aziendale;

6. Analisi di eventuali fattori scarsi;

7. Analisi dei punti di forza e di debolezza;

8. Analisi delle minacce e delle opportunità;

9. Individuazione KPA per ogni area aziendale;

10. Individuazione dei KPI all’interno delle KPA;

11. Assegnazione di un obiettivo target per ogni indicatore;

12. Assegnazione di un peso numerico a seconda dell’importanza;

79 Il peso numerico è sempre raffrontato ad un obiettivo. Poniamo il caso che l’obiettivo del KPI «Margine di contribuzione mensile» sia raggiungere i 7000 euro.

Se ne otterrò 7000 avrò centrato l’obiettivo in pieno, il che significa aver conseguito il 100% dell’obiettivo. Se raggiungerò invece i 2000 euro di profitto, avrò ottenuto solo il 28,6% dell’obiettivo: un dato poco confortante!

L’obiettivo del KPI deve obbedire a precisi criteri, che ho raccolto nell’acronimo SMART:

Specifico: l’obiettivo non può implicare più di un’azione, per non creare confusione;

Misurabile, cioè devo potergli attribuire un valore numerico (se scelgo un obiettivo non misurabile, non potrò attribuirgli nessun peso all’interno del cruscotto);

Accessibile, cioè semplice da misurare;

Realistico, cioè non deve essere impossibile da realizzare già in partenza;

Tempo: l’obiettivo ha una scadenza temporale, poiché non posso rimandarlo all’infinito.

80 Ogni obiettivo deve soddisfare tutti i criteri della logica SMART, se vogliamo creare un cruscotto di controllo aziendale davvero efficiente!