3.2 La costruzione di una Balanced Scorecard
Per la costruzione della BSC si deve partire dal presupposto che ogni organizzazione è unica, «per questo motivo si deve seguire un procedimento personalizzato, per costruire una scheda di valutazione bilanciata»13.
Nonostante ciò, ci sono dei presupposti fondamentali, che possono essere considerati validi per tutte le aziende.
Essenzialmente, il sistema di una BSC si compone:
1. di una mappa strategica;
2. di una serie di mappe strategiche di processo/ Stretegic Business Unit (SBU);
3. di una mappa organizzativa.
La prima cosa, dunque, da fare è stilare una mappa strategica, cioè un piano operativo e di monitoraggio. Il punto di partenza è la vision, cioè il progetto di sviluppo, che risponde alla domanda: quali obiettivi si vogliono realizzare, nel lungo periodo?
13 R. S. Kaplan e D. P. Norton, “Non solo finanziarie le misure del successo”, art. cit.
Nel successivo step, si delineano le aree della BSC, ossia le quattro prospettive di analisi del modello.
Contemporaneamente, si dovranno individuare quei fattori critici di successo (FCS), che realmente permettono di raggiungere gli obiettivi. Il superamento dei fattori critici permetterà di arrivare all’obiettivo.
È necessario che tali fattori critici soddisfino quattro requisiti:
rappresentare vere e proprie azioni specifiche da intraprendere;
essere associati agli obiettivi;
essere relazionabili agli imperativi di creazione del valore;
essere misurabili.
A questo punto, non resta che decidere quali indicatori usare per quantificare i fattori critici e di successo.
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Nonostante esistano degli indicatori standard, quelli più significativi nascono da un attento esame della specifica realtà aziendale14. Agli indicatori viene assegnato un valore numerico ideale, che poi viene confrontato con il dato reale, per vedere se la prestazione aziendale, in quel settore, è stata eccellente, accettabile o scadente.
Gli indicatori devono possedere alcuni attributi fondamentali:
Bilanciamento: significa poter riflettere su tutte quelle dimensioni che creano valore in azienda;
Vitalità: debbono rispecchiare gli elementi chiave degli obiettivi e dei fattori critici (è bene concentrare gli indicatori, in modo da averne il minor numero possibile, per favorire una visione d’insieme degli obiettivi)
Allineamento alla strategia: tutte le attività, iniziative e competenze promosse in azienda debbono ripercorrere quel solco tracciato dalle strategie;
Dinamicità: all’occorrenza, le strategie debbono adeguarsi ai cambiamenti ambientali;
Accessibilità: debbono essere facilmente consultabili dagli individui preposti al controllo;
Semplicità: debbono essere facilmente comprensibili, per favorirne l’accettazione.
14 Le misure «devono essere cucite addosso all’organizzazione in maniera sartoriale per essere sicuri di poterle utilizzare come strumento di management»14.M. De Vito, V. Salvo, W. Lanzani, Balanced Scorecard: dalla teoria alla pratica, Franco Angeli, Milano 2007, pag. 53.
Ecco sotto un esempio di mappa strategica:
All’interno di ognuna delle aree specifiche, sono individuati gli obiettivi specifici, che fungono da indicatori. Abbiamo così:
nell’area finanziaria il bisogno di ridurre i costi ed aumentare i clienti;
nell’area clienti l’obiettivo di migliorare la soddisfazione;
nell’area dei processi interni l’esigenza di automatizzare la produzione e migliorare la relazione con il cliente;
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nell’area di sviluppo e crescita l’obiettivo di aumentare la motivazione psicologica dei collaboratori.
Notate come i vari indicatori siano collegati fra loro, pur facendo parte di aree diverse. Il pregio della BSC risiede anche nella grande capacità di controllare ogni indicatore, in vista del miglioramento di obiettivi in diverse aree specifiche.
La mappa strategica è supportata da una causality map, uno strumento di supporto all’analisi, che evidenzia le relazioni causali fra obiettivi strategici e FCS. Lo scopo è vedere come questi siano integrati tra loro ed interagiscano, per creare valore economico.
Mentre la mappa strategica mostra come da obiettivi generici si giunge alle azioni elementari, la causality map mostra come ogni singolo FCS (o come ogni singola leva d’azione aziendale) crea valore economico direttamente o indirettamente, a seconda delle inferenze causali.
La causality map serve a trasportare l’azienda verso l’equilibrio economico e finanziario, migliorando la conoscenza dei processi aziendali e massimizzando i risultati.
Ogni imprenditore dovrebbe tenere sempre a portata di mano una stampa della mappa strategica e della causality map, per favorire
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un approccio olistico e creativo nei confronti della direzione aziendale15.
La mappa organizzativa, infine, (o accountability map) è strutturata secondo la gerarchia organizzativa ed è composta da una scorecard aziendale e da una scorecard per ogni processo/SBU principale.
La scorecard aziendale raccoglie tutti gli indicatori della mappa strategica, mentre le scorecards di processo/SBU raccolgono tutti quegli indicatori che fanno capo ad un singolo processo.
Le mappe organizzative rappresentano un eccellente strumento di reporting direzionale, perché consentono di monitorare i principali fattori critici di successo degli obiettivi aziendali. Chi dirige potrà così avere sempre sottomano i dati dei vari indicatori, controllando momento per momento se ci sono scostamenti significativi fra i processi reali e gli obiettivi programmati.
15 Cfr. C. Selenati, BSC, valore del sistema ed alcuni suggerimenti pratici, in Budget, n. 44, IV trimestre, 2005.
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3.3 I cinque principi della BSC
La BSC porta a risultati strepitosi, nelle aziende che l’adottano. La chiave di questo successo è riposta in due semplici parole: «Allineamento e concentrazione»16.
La BSC consente alle imprese di concentrare ed allineare sulla strategia organizzativa le risorse fondamentali (le squadre di executive, le unità di business, le risorse umane, le IT e le risorse finanziarie).
Kaplan e Norton, esaminando i casi di successo, hanno delineato cinque principi ispiratori della strategia aziendale.