4 IL PROCESSO DI IMBALLAGGIO DEL PRODOTTO FINITO
4.3 Il processo di imballaggio attuale
4.3.4 Azioni di miglioramento
4.3.4.2 La gestione del cambiamento
Un ulteriore punto su cui si dovrebbe focalizzare l’attenzione per ottenere dei miglioramenti nel reparto di imballaggio e, più in generale, in tutto l’ambiente aziendale è la gestione del cambiamento.
Un processo di trasformazione snella produce notevoli benefici operativi: tempi di consegna più brevi, tempi di attraversamento più rapidi, aumento della rotazione delle scorte, aumento della qualità dei prodotti, tempi di sviluppo prodotti più brevi. I miglioramenti operativi hanno nel tempo risvolti significativi anche a livello di conto economico e di flussi di cassa. Ma i benefici non si fermano qui. Forse l’effetto principale è il cambiamento nelle persone e nel loro modo di concepire e vivere il loro lavoro.
I principali aspetti di tale cambiamento si colgono nella maggiore assunzione di responsabilità, nel maggiore orientamento al risultato, nello sviluppo del senso di appartenenza all’organizzazione, nella focalizzazione su obiettivi comuni.. In particolare la tensione verso il miglioramento continuo, che è uno dei cardini della lean transformation, è probabilmente il risultato più importante perché introduce in azienda uno stile e un modo di essere che la porta alla ricerca costante della perfezione.
Attivare un processo di trasformazione snella che realizzi i benefici indicati non è facile e richiede l’applicazione di un metodo corretto, senza il quale spesso i progetti falliscono o ottengono risultati modesti. Questo metodo si fonda sul presupposto che il successo di un processo di trasformazione snella dipende non solo dalle competenze tecniche dei consulenti e dei membri dei gruppi di lavoro, ma anche dalla loro capacità di gestire gli aspetti umani e relazionali e di attivare il giusto spirito di gruppo. Ciò che risulta decisivo è la capacità di fare squadra, di coinvolgere e di motivare tutte le persone interessate al processo di cambiamento. Le difficoltà che si incontrano nelle diverse fasi di un progetto di lean transformation possono essere di natura diversa e comunque non sono mai solo di natura tecnica, ma anche e soprattutto di natura relazionale e comportamentale, legate alle persone, alla loro storia, al loro timore del cambiamento.
79 Le principali difficoltà che si possono incontrare sono:
Mancanza di sponsorship organizzativa sul progetto: è vitale, per la riuscita del progetto, che questo venga supportato, approvato e sostenuto con convinzione e determinazione da chi guida l’organizzazione, da chi ne è il leader carismatico e il punto di riferimento. Senza uno sponsor di questo tipo il progetto rischia di ridimensionare, ridurre o addirittura vanificare i risultati potenziali.
Mancanza di leadership interna al progetto: un aspetto fondamentale per avere successo è che ci sia un leader operativo riconosciuto per competenze relazionali e tecniche che diriga il progetto e faccia da traino. Il rischio di leader deboli è quello che non vengano ascoltati, che deleghino altri per paura di essere troppo coinvolti o di mostrare le loro debolezze.
Resistenze al cambiamento da parte dei responsabili della produzione: sono le prime difficoltà che si incontrano. Di fronte alla semplicità dei concetti e dei metodi lean la prima reazione è: “da noi non è applicabile”; “noi siamo diversi.”; “la nostra produzione è più complessa”; “abbiamo sempre fatto così”.
Sindrome del non coinvolgimento: è risaputo che una decisione imposta fa più fatica ad essere accettata e portata avanti che una decisione condivisa. “L’idea non è partita da me dunque non la porto avanti”.
Mancanza di motivazione ai risultati da parte dei partecipanti: si rischia, senza un adeguato coordinamento e un’adeguata attenzione agli aspetti motivazionali, di perdere il controllo del progetto e di sottovalutare la necessità di stimolare continuamente le persone al raggiungimento dei risultati. Inoltre le persone che operano nei diversi cantieri e che contemporaneamente si devono occupare della routine e delle attività consuete, possono stancarsi e demotivarsi.
Non coinvolgimento del personale operativo di fabbrica: il mancato coinvolgimento del personale operativo di fabbrica può causare diversi problemi e l’attivazione di meccanismi pericolosi tra cui il sabotaggio, il “menefreghismo”, la mancata collaborazione, l’aumento della conflittualità interna. Per la riuscita e il successo dei progetti di lean transformation, sono, invece, fondamentali la partecipazione, la crescita e l’assunzione di responsabilità a tutti i livelli, anche a quelli più operativi.
Mancanza di evidenza e condivisione dei risultati: un altro aspetto negativo nasce dalla mancanza di condivisione ed evidenziazione dei risultati. Cresce, allora, il senso di inutilità degli sforzi fatti e dell’impegno, insieme alla convinzione che ‘tanto non cambierà mai niente’.80
Durante il mio percorso di tirocinio in azienda ho potuto riscontrare personalmente il verificarsi della maggior parte di queste problematiche e, in modo particolare, una forte resistenza al cambiamento da parte del responsabile del magazzino e degli operatori addetti alla linea di imballaggio.
Seppur l’introduzione della linea di imballaggio abbia notevolmente alleggerito il lavoro degli operatori in termini di riduzione dei carichi da loro sostenuti con movimenti ripetitivi, gli stessi operatori spesso si sono rifiutati di utilizzare i manipolatori e la linea, andando ad effettuare il riempimento delle casse manualmente. Questo perché molto probabilmente non si sono sentiti coinvolti nella realizzazione di questo progetto e non ne hanno capito i reali benefici.
Figura 4.48 - Operatori durante il montaggio di una cassa fuori linea
Il personale operativo dell’azienda, per dare il proprio contributo, ha bisogno di sentirsi ascoltato, considerato e capito. Solo a questa condizione le persone si rendono disponibili a dare il loro contributo, spesso molto significativo, in termini di suggerimenti, analisi, proposte. Il lavoro con il personale operativo è estremamente delicato, perché, soprattutto se in precedenza non erano affatto valorizzate, le persone possono manifestare elevate resistenze al cambiamento. E’ poi essenziale che le persone possano vedere che miglioramenti concreti e vantaggi personali si realizzano anche a breve ed è fondamentale che ricevano, sia prima che durante lo sviluppo delle attività, informazioni non solo di dettaglio (know how), ma anche atte a favorire la comprensione del perché del cambiamento (know why).
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