Il ciclo normale di funzionamento prevede un primo momento di definizione degli obiettivi annuali. L’azienda elabora il budget annuale, da un lato come numeri econo- mici (ricavi, giacenze, i vari costi, ecc.), dall’altro come numeri tecnici che sottostanno a quelli economici: le produzioni, le rese, le ipotesi di qualità e cosi’ via. Sulla base di questi numeri, viene elaborata una scheda di incentivazione dove vengono riassunti gli obiettivi per ciascun periodo dell’ anno.
A questo punto le schede vengono trasmesse in ciascuna unità aziendale, nonché alla direzione. In generale, almeno nelle unità in cui siano variati gli standard produtti- vi, si apre una fase di analisi con una o piu’ riunioni tra il personale, i sindacati e la di- rezione in cui si esaminano gli obiettivi e le cause tecniche e organizzative che hanno condotto alla revisione degli standard obiettivo. Dopo questa fase gli obiettivi diventa- no ufficiali e resi pubblici a tutti i diretti interessati. In parallelo e contestualmente , il processo relativo agli obiettivi economici: il processo complessivo si conclude con l’approvazione ufficiale degli obiettivi.
Al termine dell’ anno avviene il processo di consuntivazione dei risultati ottenuti, di confronto con gli obiettivi e il successivo calcolo del premio. Si provvede al calcolo del rapporto consuntivo/obiettivo e del conseguente premio; verificando altresì la corret- tezza dei dati, in particolare attraverso il confronto con i vari report direzionali.
È importante inoltre che alla fine di ciascun periodo sia emesso dall’unità che gestisce l’incentivazione un report contenente i principali dati e indicatori di controllo relativa- mente al sistema gestito. Il report rende infatti piu’ visibile l’incentivazione nella vita aziendale, specie se non viene trasmesso solo all’alta direzione ma diffuso anche alla prima linea. Il report adempie alle seguenti funzioni:
1. rafforza l’importanza del sistema, evidenziandone i costi, che sono notevoli, e gli andamenti.
2. rende meno facili le richieste anomale di pagamento, dal momento che la dire- zione aziendale ne può chiedere conto.
Dal punto di vista della direzione aziendale, un report deve essere preteso per avere certezza sui costi, sull’adeguatezza e coerenza dei pagamenti che devono essere a fronte di risultati effettivi, per avere conferma della variabilità del sistema. Sulla base di queste premesse , il report in genere conterrà i seguenti elementi:
1. costo globale di periodo (compresi oneri e contributi), e raffronto con il costo previsto. Questo dato rende immediatamente percepibile, con due soli numeri, l’andamento del sistema, nonché la presenza di scostamenti significativi rispet- to al budget da considerare per il risultato economico aziendale.
2. livello medio aziendale dei premi, espresso in percentuale rispetto al premio 100 o al premio massimo possibile. Si rende immediatamente visibile, con un numero, il risultato dell’incentivazione sotto l’aspetto dei premi. ( questo nume- ro si calcola moltiplicando per ogni unità numero dei dipendenti per premio con- seguito; sommando il risultato di tutte le unità; dividendo per il totale dipendenti. È una semplice media ponderata).
3. livello medio dei premi per raggruppamenti di unità. Tali raggruppamenti possono essere:
• le diverse aziende
• le diverse aree geografiche o stabilimenti
• le diverse linee di prodotto.
Questa tavola renderà meglio visibile la variabilità dei risultati, in particolare le diffe- renze tra raggruppamenti di unità
4. suddivisione dei dipendenti aziendali per livello di premio. Per esempio:
• premio zero: 10 dipendenti
• premio da 90 a 130 euro: 5 dipendenti
• premio da 140 a 200 euro: 25 dipendenti
5. l’indicazione degli specifici pagamenti (percentuale di premio) per ciascu-
na unità che la direzione potrà consultare se avrà curiosità di specifiche.
Alcuni studiosi e operatori, in merito a tale aspetto, ritengono che un sistema di incen- tivazione imperniato su un insieme coerente e bilanciato di indicatori di performance, dovrebbe sostituire le altre forme di valutazione e incentivazione più soggettive, alme- no riguardo alle posizioni relative ad un effettivo contenuto manageriale. In altre paro- le, quando un’azienda decide di ricorrere a un sistema di direzione per obiettivi (Mbo), fondato su parametri rispondenti ai requisiti prima descritti, questo stesso sistema do- vrebbe diventare il fondamentale meccanismo di valutazione e incentivazione del per- sonale (Bmsa L., 2000, op. cit.). Altri teorici, al contrario, ribadiscono che basare il si- stema di incentivazione solo sui risultati del controllo di gestione, oltre a essere di diffi- cile realizzazione in molte realtà aziendali in cui il controllo è ancora poco sviluppato, ha come limite quello di accettare implicitamente che il risultato conseguito sia comun- que espressivo ed esaustivo dell’intera prestazione manageriale (Costa G., 1997, op.
cit.).
Risulta evidente, quindi, come, indipendentemente dalle varie opinioni, la scelta di col- legare la valutazione delle prestazioni all’erogazione degli incentivi sia una scelta stra- tegica di ogni azienda che deve comunque essere accompagnata ad una sensibilizza- zione e ad una formazione specifica indirizzata sia verso il top management che verso tutto il personale dell’azienda.
Quindi i sistemi di valutazione e incentivazione del personale rappresentano un ele- mento fondamentale dei meccanismi di programmazione e controllo al fine di indiriz- zare i comportamenti dei dipendenti verso il raggiungimento di obiettivi predefiniti. La definizione di un piano di incentivazione presenta numerosi problemi di applicazione pratica in merito alle sue variabili tecniche, ad esempio l’individuazione di un sistema coerente di misurazione delle performance e in secondo luogo, la scelta delle diverse tipologie di incentivi (individuali o di gruppo, a medio o a lungo termine), la decisione di inserire o meno elementi di soggettività all’interno del sistema premiante. Ben più complesso da gestire è l’impatto motivazionale che tali sistemi sono in grado di creare
all’interno dell’organizzazione aziendale.
Tali sistemi possono rappresentare un efficace strumento motivazionale, in grado, di stimolare il dipendente verso il raggiungimento degli obiettivi considerati prioritari dal- l’azienda. Tali obiettivi sono volti a soddisfare una serie di criteri, essi devono essere:
• comprensibili, cioè i dipendenti devono capire le ragioni per cu hanno ottenuto
una data ricompensa;
• reversibili, spesso, infatti, chi valuta le performance commette degli errori e al-
cuni di essi sono difficili da correggere (si pensi alle promozioni);
• tempestivi, ossia corrisposti nel minor tempo possibile;
• abbastanza generosi; un sistema incentivante che renda variabile una parte
troppo grossa del pacchetto retributivo creerebbe, infatti, un clima sociale teso e incontrerebbe sicuramente resistenze, al contrario un sistema incentivante troppo basso corre il rischio di non rappresentare efficacemente un utile stru- mento motivazionale in grado di influenzare i comportamenti dei dipendenti.
Anche in aziende di piccole dimensioni i sistemi formalizzati di misurazione delle per- formance e incentivazione possono trovare utile impiego. In tali situazioni, infatti, i si- stemi descritti sono in grado di completare e soprattutto diffondere le esigenze di con- trollo della proprietà, migliorando il livello di condivisione e impegno nel raggiungimen- to dei risultati. Non deve essere dimenticato, inoltre, che anche all’interno di tali azien- de stanno emergendo esigenze di crescita e realizzazione personale da parte dei ma- nager, in parte realizzabili anche tramite gli strumenti incentivanti. In molte realtà aziendali, in virtù anche della loro diffusione e maggiore comprensione, i sistemi premianti sono sempre più utilizzati anche come strumento per fidelizzare il personale chiave e, quindi, per limitare e controllarne il turnover. Da qui la tendenza anche in Italia, coerentemente a quanto già avviene a livello internazionale, di svilup- pare sistemi incentivanti, in particolar modo per quanto riguarda il top e il middle ma- nagement, il cui orizzonte temporale non è più solamente l’anno, ma diventa plurien- nale.