INDICE
INDICE DELLE FIGURE
2
INTRODUZIONE
4
ACQUE INDUSTRIALI S.r.l.
7
Smaltimento 10 Servizi ambientali 15I SISTEMI D'INCENTIVAZIONE
18
Introduzione 18 Retribuzione variabile basata sulla prestazione individuale: MBO
20
Retribuzione variabile basata sulla prestazione di gruppo
23 Retribuzione variabile basata sulla prestazione dell’organizzazione
26
Caratteristiche dei sistemi incentivanti
28 Progettazione dei sistemi d'incentivazione
32 Destinatari degli incentivi
... 32 Indicatori di performance
... 34 La definizione degli obiettivi
... 36 Entità degli incentivi e legame con i risultati
... 40 La gestione di un sistema d’incentivazione
42 Conclusioni
44
SVILUPPO DEL MODELLO
46
Introduzione
46 La mappatura dei processi
48 La definizione degli indicatori
54 L’indicatore economico-finanziario: il ROI
... 54 L’analisi per determinanti della redditività operativa
... 60 Qualità
... 63 La Raccolta dei dati
69 La definizione degli obiettivi
76 Il controllo dei risultati
79 La scelta dei pesi relativi tra gli indicatori
82 Il calcolo dell’ Indicatore Globale
84 Il calcolo del premio
86
CONCLUSIONI
87
BIBLIOGRAFIA
90
APPENDICE
91
Premi di produzione delle maggiori aziende italiane
91 Agnesi ... 92 Barilla ... 94 Campari ... 99 Coca cola ... 103 Galbani ... 105 Heineken ... 111 ANNO ... 113 EURO LORDI ... 113
Heinz ... 113 PARAMETRI 113 Italaquae ... 117 A) Importi 118 B) Indicatori e obiettivi 119 D) Monitoraggio e Verifica 119 Norma transitoria per il PPR 2003 120 Kraft ... 121 Nestlè ... 124 Peroni ... 125 Sagit ... 127 San Pellegrino ... 132 Star ... 134 Premio obiettivi ... 134
N. ore Assenza*
136
B) Parametri gestionali ... 137
Premio Obiettivi Personale a tempo determinato
141
INDICE DELLE FIGURE
Figura 1: Homepage di Acque Industriali
8
Figura 2: Automezzo per il trasporto dei rifiuti liquidi
12
Figura 3: Flowchart dell’attività di gestione della piattaforma
12
Figura 4: Impianto di smaltimento
13
Figura 5: impianto di Smaltimento di Pontedera
14
Figura 6: Autobotti per i servizi ambientali
15
Figura 7: Scarico dei rifiuti EPN
17
Figura 8: Servizio di videoispezione
17
Figura 9: macroprocesso di smaltimento liv 0
51
Figura 11: esempio di analisi dell'andamento del Roi nel tempo
55
Figura 12: Albero del Roi
56
Figura 13: distribuzione percentuale dei costi variabili relativi al
processo di smaltimento
58
Figura 14: struttura dell'indicatore della qualità
63
Figura 15: risultato dei questionari della qualità svolti
precedentemente in Azienda
64
Figura 16: indagine di soddisfazione generale svolta
precedentemente in Azienda
65
Figura 17: file del controllo di gestione relativo ai ricavi di vendita
suddivisi tra i servizi
69
Figura 18: Porzione della maschera del modello che sintetizza i
dati raccolti per quanto riguarda i Ricavi Vendite
70
Figura 19: File del controllo di gestione relativo ai: costi variabili,
costi fissi,e costi generali
70
Figura 20: Porzione della maschera dove sono stati sintetizzati i
dati relativi ai costi variabili, costi fissi ed ai costi generali
71
Figura 21: maschera relativa ai dati raccolti per quanto riguarda
la chiusura di bilancio dell'anno precedente al calcolo
dell'incentivo
72
Figura 22: Porzione della maschera relativa alla raccolta dei dati
dell'anno precedente dell'indicatore di QUALITA'
73
Figura 23: Tabella comparativa del valore dell'indicatore con il
range minimo e massimo
74
Figura 24: indicatore di qualità "INTERNA" relativo all'anno
precedente il calcolo dell'incentivo
75
Figura 25: Tabella relativa alla definizione degli obiettivi di
budget relativi al ROI
77
Figura 26: Tabella relativa alla definizione degli obiettivi del Roi
77
Figura 27: Tabella relativa alla definizione degli obiettivi della
Qualità
78
Figura 28: Tabella con i dati a consuntivo del Roi
80
Figura 29: Maschera della Qualità, in evidenza la tabella del
consuntivo
81
Figura 31: maschera di sintesi relativa all'Indicatore Globale e al
Relativo calcolo del Premio
85
Figura 32: Tabella relativa al calcolo del Premio legato ai risultati
ottenuti
86
INTRODUZIONE
“A chi non è mai capitato di preparare un esame universitario con un amico di corso, di studiare insieme lo stesso numero di ore, di ripassare sugli stessi appunti e di ottenere un voto diverso?
A parità di preparazione, conoscenze specifiche della materia, capacità espositive e di memorizzazione, equità nel processo di valutazione, perché il voto e, in ultima analisi, la prestazione, possono essere differenti?
Perché due venditori, con le stesse capacità di vendita, stesso prodotto e mercato, possono raggiungere obiettivi di fatturato diversi?
Perché due project manager, con le stesse capacità, stesso progetto, stesso team, tempi e costi, possono raggiungere risultati di progetto differenti?
A parità di capacità cosa fa la differenza nella prestazione?
Per avere una risposta ai precedenti quesiti occorre considerare la motivazione al lavoro degli individui, che unitamente alle capacità, permette di raggiungere i livelli di prestazione desiderati.”1
In Italia si stanno diffondendo da alcuni anni vari modelli d’incentivazione del personale basati sulla performance dei processi.
Per permettere che il personale sia motivato occorre, infatti, indirizzare l’attenzione dell’organizzazione su degli obiettivi, tramite per esempio un processo di goal setting e far si che questi siano compresi e condivisi da tutti.
Questa tesi è il frutto di un progetto svolto in collaborazione tra la società Acque Industriali s.r.l. di Pontedera, Azienda che opera nel campo dei servizi ambientali e l’università di Pisa.
L’ obiettivo di tale lavoro è stato appunto quello di progettare e sviluppare un sistema d’incentivazione del personale, mirato a migliorare la competitività, la produttività e la qualità di tutti i processi dell’organizzazione.
L’azienda per riuscire ad ottenere questi risultati a deciso quindi di puntare sulla sua risorsa piu’ preziosa, il personale.
Il lavoro è iniziato in collaborazione con un altro tirocinante che si è occupato dopo un’analisi approfondita di tutti i processi di realizzare una mappatura tramite il software Gestipro. Con l’ausilio di questo strumento sono stati poi fissati insieme a tutti i vari responsabili dei processi degli indicatori chiave di performance con il fine di:
1. Verificare la situazione attuale per quanto riguarda i criteri identificati in prece-denza per il successo dell’Azienda.
2. Fissare degli obiettivi di risultato per ogni indicatore.
3. Motivare il personale al raggiungimento di quest’ultimi tramite la distribuzione di un’incentivo legato ai risultati.
Tutto il lavoro svolto è stato sintetizzato in un foglio di calcolo (excel), che permette al responsabile del personale dell’azienda, di snellire tutte le varie fasi del modello e di avere sotto controllo in qualsiasi momento tutti i valori degli indicatori e quindi il conseguente premio collegato.
La tesi è stata suddivisa in tre capitoli:
Il primo tratta dell’Azienda dove è stata svolto il tirocinio, delle attività e dei servizi che offre ai clienti. In particolare vengono analizzati approfonditamente i due processi “core”: lo smaltimento e i servizi ambientali.
Nel secondo capitolo vengono trattate le varie tipologie dei sistemi d’incentivazione del personale, vengono definite le varie caratteristiche e i benefici che questi sistemi apportano all’ organizzazione e si spiega come ne avviene la progettazione.
Il terzo capitolo è la descrizione del lavoro svolto in Azienda, vengono descritte tutte le varie fasi che sono state attraversate per lo sviluppo del modello. Inoltre vengono affiancate alla descrizione le varie maschere del foglio di calcolo relative al modello, viene specificato cosa sono, a cosa servono e quando devono essere compilate.
I risultati raggiunti sono stati soddisfacienti per la direzione dell’Azienda, che ha seguito passo passo il suo sviluppo fino a dare la sua definitiva approvazione. La fase successiva consisterà nella sua presentazione al sindacato e quindi nella sua definitiva validazione.
Figura 1: Homepage di Acque Industriali
Dal 1 gennaio 2002 l’autorità di ambito dell’A.T.O. n° 2 Basso Valdarno , ha affidato la gestione dei servizi del ciclo idrico integrato (acquedotto, fognatura e depurazione) ad Acque S.p.a. nata dalla comune intesa di cinque aziende del settore: GEA (Pisa), CERBAIE (Pontedera), Publiservizi (Empoli), ACQUAPUR (Capannori) e COAD (Pescia). Con l’intento di razionalizzare e specializzare il livello dei servizi.
Nel luglio 2002 Acque S.p.a, a sua volta, ha costituito un’apposita azienda di servizi denominata Acque Industriali S.r.l, con lo scopo di gestire lo smaltimento ed il trasporto dei rifiuti liquidi e l’erogazione di servizi ambientali connessi alla manutenzione degli impianti di depurazione e delle fognature.
Di fatto quindi rappresenta la naturale continuità e lo sviluppo dei servizi erogati dalle aziende preesistenti, con particolare riferimento alla provincia di Pisa.
La missione di Acque Industriali è quella di garantire una corretta gestione dello smaltimento dei rifiuti liquidi e lo sviluppo di eventuali servizi ambientali connessi, per favorire la riduzione dell’impatto ambientale dovuto alla presenza del sistema industriale.
La società si propone come punto di riferimento per la soluzione di problematiche ambientali, la diagnosi, la prevenzione e l’esecuzione di interventi di gestione anche di emergenza.
Assicura:
Ricerca sul mercato dei rifiuti tecnicamente idonei allo smaltimento e/o al recupero;
Prove di laboratorio per la definizione dei rifiuti da gestire;
Realizzazione e gestione di impianti di smaltimento idonei, attraverso una struttura tecnica dedicata, per l’ottimizzazione dei costi di smaltimento dei rifiuti; Gestione degli aspetti relativi alla sicurezza e al rispetto dell’ambiente;
Assistenza tecnica ed informazione alla clientela sulle modalità di detenzione, trasporto e trattamento dei flussi di rifiuti liquidi.
Le tipologie di rifiuto trattate indicano ampi segmenti del sistema produttivo:
Grande e media industria
Stoccatori di microraccolta di rifiuti artificiali Impianti di discariche industriali e non Raccoglitori di liquami settici
I servizi forniti sono:
smaltimento dei rifiuti liquidi di origine industriale; in particolare spurgo e stasature, pulizia e stasatura ad alta pressione, trasporto e smaltimento rifiuti speciali, ispezioni televisive, bonifiche serbatoi.
organizzazione di servizi di raccolta anche su scala territorialmente estesa.
gestione impianti di trattamento di terzi.
effettuazione di servizi globali di manutenzione di impianti e attività industriali.
servizi analitici di laboratorio.
audit ambientali, studi di bonifica, consulenza tecnico-legislativa.
interventi di bonifica di terreno, serbatoi, impianti.
pronto intervento per emergenze ambientali.
Il processo di smaltimento rappresenta uno dei principali servizi svolti da Acque industriali S.r.l.
All’interno dell’ ATO n. 2 Basso Valdarno in gestione ad Acque Industriali; vengono gestiti 4 impianti di smaltimento: Piattaforma (situata a Pontedera), chimico-fisico e biologico (di proprietà della Piaggio), piattaforma (di Pagnana e Poggibonsi) e impianto (di smaltimento di Pisa Sud); in aggiunta a questi impianti Acque industriali si avvale anche della collaborazione dell’impianto di smaltimento di Piombino nei casi in cui la quantità di rifiuti da trattare sia maggiore della capacità di smaltimento degl’impianti.
Il processo si avvale di un consulente commerciale esterno all’azienda che lavora a provvigione e che si occupa della raccolta degli ordini da parte delle varie aziende. Insieme alla richiesta di rifiuto liquido da trattare il cliente deve spedire un campione del rifiuto, infatti condizione necessaria e sufficiente affinché questo venga accettato è che, previa un’analisi di laboratorio, questo non risulti classificato come rifiuto speciale.
Inoltre in funzione delle caratteristiche chimico-fisiche del rifiuto, ed in particolare della sua facilità ad essere smaltito (funzione della quantità di reagenti utilizzata), verrà fissato il prezzo, € al Mc, del servizio.
La programmazione degli impianti viene stilata settimanalmente dal responsabile del processo che , tenendo conto dei tempi previsti per lo smaltimento di ogni singolo rifiuto, provvede a riunire gli ordini provenienti dal responsabile commerciale e quelli giunti direttamente in azienda.
Dopodichè viene comunicato ad ogni singola azienda l’appuntamento per scaricare i rifiuti da trattare.
Alla presentazione del cliente deve essere consegnata la bolla di accompagnamento del carico, dopodichè una volta svolta l’accettazione, il camion viene fatto posizionare sulla bilancia e viene fatta la pesa del carico; i risultati di quest’ attività vengono registrati in un’ apposito registro.
Figura 2: Automezzo per il trasporto dei rifiuti liquidi
Successivamente il camion si posiziona nalla zona di scarico rifiuti, l’addetto alla piattaforma preleva un campione e lo consegna al responsabile del laboratorio analisi, attività che viene svolta in outsourcing, il quale controlla che il rifiuto da trattare rientri nelle tolleranze stabilite in precedenza. Se le analisi danno esito positivo, comunica i risultati all’addetto e questo provvede allo stoccaggio del rifiuto in appositi silos, in caso contrario viene contattato il responsabile del processo che provvede a formulare un nuovo prezzo oppure a rifiutare il carico e quindi a comunicare i risultati al cliente.
Figura 4: Impianto di smaltimento
I rifiuti stoccati nei silos vengono trattati in una vasca con dei reagenti e inviati in un’ altra vasca per il trattamento biologico, questo procedimento produce dei fanghi che vengono riuniti in un ispessitore e dopo un’opportuno trattamento di disidratazione tramite pressatura vengono smaltiti in discarica.
L’ultimo stadio consiste nel passaggio del prodotto nella vasca di clorazione e dello smaltimento nel canale scolmatore.
In figura 5 viene mostrata la Planimetria che fa riferimento all’impianto situato a Pontedera davanti agli stabilimenti della Piaggio, si puo’ notare le varie componenti dell’impianto ed in particolare in giallo vengono evidenziati gli impianti per il trattamento Chimico-fisico e per lo smaltimento dei fanghi; in rosso la piattaforma di scarico e il trattamento con i reagenti; in blu la vasca per il trattamento biologico, la vasca di cremazione dei fanghi e la vasca di clorazione.
Servizi ambientali
La seconda buissnes unit dell’azienda è rappresentata dal settore dei Servizi ambientali; qui infatti vengono svolte tutte le attività complementari al servizio di smaltimento dei rifiuti liquidi ed in particolare:
Figura 6: Autobotti per i servizi ambientali
1. pulizia condotte fognarie e griglie caditoie stradali: sono servizi che vengono
commissionati solitamente dal Comune in quanto sono necessari interventi di manutenzione del manto stradale. Vengono gestite per commessa e programmate il venerdì di ogni settimana dal responsabile del processo, tenendo conto della disponibilità dei mezzi e del personale. Sono inoltre previsti interventi per emergenze e per segnalazioni da parte delle utenze che rivelano particolari problemi (strabocco della fognatura).
2. trasporto fanghi liquidi: consiste nel prelievo dei rifiuti presso gli stabilimenti dei
clienti mediante l’ausilio delle autobotti, nel successivo trasporto e scaricamento nelle diverse sezioni degli impianti a seconda della tipologia del rifiuto.
Inoltre è prevista la ripulitura di alcune parti degli impianti di depurazione e delle centrali di sollevamento, che consistono in pompe utilizzate per lo scorrimento dell’acqua nelle zone di dislivello del terreno.
3. settore acquedotto: questo servizio contempla interventi di urgenza per
emergenze, quali: pulizia delle condutture dell’ acqua potabile e controllo dello stato delle centrali dell’ acquedotto.
Queste attività sono svolte intercambiabilmente da 16 operai, anche se si preferisce che chi ha più esperienza in un determinato settore svolga sempre la stessa mansione. I compiti sono affidati dall’ufficio tecnico di Acque e passati ad Acque Industriali, dove il responsabile dei servizi ambientali, organizza la programmazione e il lavoro della segreteria tecnica, che provvederà ad inserire i report dei servizi svolti nel sistema informatico integrato con Acque s.p.a.
4. analisi di laboratorio: consiste nel prelievo e successiva analisi di campioni di
acqua potabile distribuita dagli acquedotti comunali appartenenti all’ATO2 Basso Valdarno: zona in gestione ad Acque s.p.a.
5. servizio contatori: viene utilizzato per l’attivazione/disattivazione dei contatori a
causa di avvenuta morosità o nel caso in cui il cliente lo richieda . Questo servizio è svolto dagli addetti alla morosità. Sono previste la sostituzione, la rilettura, la verifica dei contatori ove necessiti, inoltre vengono eseguiti sopralluoghi per il controllo delle perdite occulte, quando richiesto da Acque . Le zone di competenza assegnate ad Acque Industriali sono Pisa, Pontedera ed Empoli. La lettura si effettua qualora vengano segnalate problematiche particolari, volte a valutare la coerenza tra contatore generale e contatori particolari; possono essere talora svolti anche piccoli lavori di idraulica. Per esempio se si presentasse un guasto alla tubatura del privato egli potrà richiedere l’intervento di riparazione immediatamente agli addetti che hanno rilevato il guasto. Il contatore può quindi essere verificato o sostituito. Per ogni intervento vengono registrati i dati relativi al numero utente, al tipo di contatore, alla sua relativa matricola e a chi esegue il lavoro.
6. servizio di EPN: si tratta del servizio di espurgo dei pozzi neri con relativo
smaltimento in discarica; vengono utilizzate apposite autobotti che operano ad alta pressione .
Figura 7: Scarico dei rifiuti EPN
7. servizio di videoispezione: viene realizzato tramite l’ausilio di una telecamera
montata su un apposito supporto meccanico, comandato dall’operatore che effettua la videoispezione, con questo viene monitorato lo stato delle fognatura; è cosi’ possibile, infatti, rilevare: perdite dovute a lavori di posa mal eseguiti, cedimenti strutturali della conduttura o intasamenti dovuti al deposito di sedimenti. Al cliente viene fornito un cd video con i dati relativi alla scansione effettuata, alla distanza percorsa e con i relativi problemi riscontrati nel monitoraggio della tubazione.
I SISTEMI D'INCENTIVAZIONE
Introduzione
Tra gli elementi dei sistemi di controllo notevole rilievo assume la fase di valutazione e incentivazione delle performance conseguite dai processi. Il meccanismo in esame rappresenta, infatti , una variabile critica nell'efficace guida dei comportamenti dell' or-ganizzazione e dei singoli individui verso obiettivi prestabiliti di risultato.
In Italia la valutazione delle prestazioni viene applicata già da diverso tempo anche se i suoi contenuti sono andati modificandosi nel corso degli anni. In un primo momento, i sistemi di valutazione delle prestazioni erano basati quasi esclusivamente sull’utilizzo di scale di giudizio, cioè una serie di fattori di valutazione caratterizzanti l’attività ma-nageriale o professionale, analiticamente individuati. Si trattava, in sostanza, di «pa-gelle», che guidavano alla valutazione della persona, prima in forma analitica e poi in forma sintetica.
Poi, nel tentativo di infondere imprenditorialità nell’organismo manageriale e di ridare vivacità all’organizzazione aziendale, le direzioni aziendali iniziano a sperimentare il
management by objective (Mbo). In questo periodo per incentivare i manager, si
co-mincia a parlare in azienda di obiettivi, i quali vengono collegati a una serie di parame-tri di natura gestionale, economica e finanziaria, e a loro volta collegati a sistemi di corresponsione di premi variabili, che vanno a sostituire le vecchie gratifiche elargite in passato con spirito paternalistico e unilaterale. Nello sforzo di obiettivizzare al mas-simo il sistema premiante si decide, allora, di abbandonare il vecchio sistema di valu-tazione delle prestazioni imperniato sulla compilazione delle «pagelline» sostituendolo con una valutazione basata sul conseguimento degli obiettivi e sul raggiungimento dei risultati.
Tale approccio si è in parte modificato negli ultimi anni quando alcune aziende si sono rese conto che la prestazione era un misto sì di risultati, ma anche un insieme di com-portamenti e competenze applicate, dove l’attenzione deve essere rivolta verso i risul-tati da raggiungere (quota di mercato, margine di contribuzione, riduzione dei costi,
ecc), ma anche sul modo in cui conseguire i risultati stessi in termini di customer
sati-sfaction e, quindi, di qualità, di servizio e di comportamento.
La retribuzione è uno degli strumenti con la quale l'organizzazione si pone l'obiettivo di attrarre, motivare e trattenere le persone con le caratteristiche idonee al perseguimen-to dei più ampi obiettivi organizzativi.
La retribuzione legata alle prestazioni è uno dei principali strumenti utilizzati dalle or-ganizzazioni che operano nell'ottica della flessibilità, i cui contributi sono collegati al raggiungimento e superamento di determinati obiettivi e risultati. Si tratta di una retri-buzione variabile che viene corrisposta quando vengono conseguiti risultati pari o su-periori a determinati obiettivi definiti. E' possibile legare la retribuzione variabile a tre li-velli di prestazione:
• Prestazione individuale (MBO, cottimo)
• Prestazione di gruppo (gainsharing)
Retribuzione variabile basata sulla prestazione individuale: MBO
A livello manageriale la forma più diffusa è il Management by Objectives (MBO) siste-ma che parte dalla definizione degli output standard e che impiega tali obiettivi come criteri per valutare il livello di prestazione individuale raggiunto.
Con tale sistema i membri di un'organizzazione si impegnano nell'identificazione di obiettivi comuni e coordinano i loro sforzi per il conseguimento degli stessi. La respon-sabilità della scelta degli obietti globali è generalmente del top management.
Dopo avere stabilito gli obiettivi globali, il management passa alla progettazione degli obiettivi specifici di unità organizzative, riguardanti per esempio il marketing, la produ-zione, la ricerca e sviluppo, ecc. Successivamente i suddetti obiettivi vengono ulterior-mente scomposti e trasmessi ai vari livelli dell'organizzazione, mediante un processo di comunicazione tra capo e collaboratori. Quindi si passa “a cascata” da un obiettivo organizzativo globale a degli obiettivi delle unità organizzative, fino a definire quelli del singolo individuo.
Gli obiettivi individuali sui quali la persona è responsabilizzata sono stabiliti in modo tale da essere coerenti con gli obiettivi dell'organizzazione, così da massimizzare il contributo individuale al raggiungimento di questi ultimi. Capo e collaboratore devono cercare un accordo sugli obiettivi che quest'ultimo cercherà di conseguire in un deter-minato periodo di tempo, sui mezzi che utilizzerà a tale scopo e sui tempi e i modi che verranno utilizzati nella valutazione dei progressi effettuati.
Il MBO si basa su uno stretto collegamento tra il sistema di programmazione e control-lo (che formalizza gli obiettivi quantitativi ed economici da raggiungere), il sistema di valutazione delle prestazioni (basato sui risultati) e il sistema d'incentivazione moneta-ria ( che stabilisce la forma e l'entità della retribuzione vamoneta-riabile da corrispondere). L'integrazione di tali sistemi deve essere correttamente progettata, per evitare il ri-schio di rinforzare i comportamenti manageriali orientati esclusivamente al breve pe-riodo ed alla produttività. Nel sistema di programmazione e controllo sono infatti defi-niti gli obiettivi di budget di breve periodo (annuali), di tipo quantitativo ed economico-finanaziario; se occorre incentivare contributi molto complessi, innovativi e cooperativi
e che manifestano i loro tempi nel medio-lungo periodo, è preferibile un'ampia defini-zione dei parametri-obiettivo del sistema di controllo e di valutadefini-zione. Questi dovreb-bero inglobare obiettivi legati alla mission e al piano strategico o comunque di medio periodo. L'articolazione degli obiettivi in tipologie differenti può essere effettuata con l'impiego della cosiddetta Balanced Scorecard (BSC), che permette di misurare la per-formance di impresa, delle unità organizzative e dei singoli individui, secondo una pro-spettiva non solo economico finanziaria, ma anche secondo altre rilevanti prospettive, quali quella dei clienti, dei processi interni, dell'apprendimento e dell'innovazione. Il termine “Balanced Scorecard” riflette infatti il bilanciamento tra obiettivi di breve e di lungo termine, tra misure finanziarie e non finanziarie, tra indicatori di cause e di con-seguenze e tra prospettive di performance interne ed esterne. I sistemi di misurazione delle performance devono riflettere le competenze chiave e i fattori critici di successo da cui dipende la capacità dell'impresa di generare valore economico nel tempo. La BSC è quindi per il management uno strumento di reporting direzionale strategico, che traduce la visione e la strategia d'impresa in un coerente insieme di misuratori di performance attraverso quattro differenti prospettive:
• economico-finanziarie
• cliente
• processi interni
• apprendimento e innovazione
La prospettiva economico-finanziaria analizza e sintetizza la performance d'impresa con particolare riguardo ai suoi azionisti e ai suoi finanziatori. Le misure di performan-ce finanziarie indicano se le azioni messe in atto per perseguire la strategia stanno generando valore economico.
La prospettiva cliente vuole simboleggiare la qualità delle relazioni esterne e conse-guentemente le performance connesse all'area competitiva di riferimento. Si tratta di misurare come l'organizzazione viene percepita dai propri clienti e dal proprio
to, e quindi di verificare che le funzionalità che essa produce e offre sul mercato pre-sentano effettivamente gli attributi che il mercato richiede.
La prospettiva processi interni si riferisce al grado di efficacia e di efficienza dei pro-cessi organizzativi interni, alla funzionalità dei propro-cessi decisionali e all'adeguatezza delle azioni di miglioramento che vengono intraprese e che devono essere controllate nel tempo.
Le misure si focalizzano sui processi interni che hanno maggiore impatto sulla soddi-sfazione del cliente e sul conseguimento degli obiettivi finanziari.
Da ultimo la prospettiva apprendimento e innovazione si riferisce alla capacità dell'or-ganizzazione di adattamento ambientale, di cambiamento, di miglioramento e di con-solidamento della conoscenza. Le misure includono una combinazione di misure lega-te alle compelega-tenze individuali, alla formazione, al manlega-tenimento e alla soddisfazione del personale.
Con la BSC il sistema di obiettivi è multiplo e bilanciato e l'esperienza di molte orga-nizzazioni dimostra che, se opportunamente collegato al sistema di retribuzione varia-bile, il sistema di misurazione delle prestazioni diventa ancora più efficace.
“Da una recente indagine condotta su 214 imprese risulta che nell'88% dei casi le
im-prese considerano efficace l'impiego dei Balanced Scorecard collegate ad un sistema di incentivazione”2
Retribuzione variabile basata sulla prestazione di gruppo
Attraverso questa forma si vuole aumentare la partecipazione dei lavoratori ai “guadagni”, attraverso le diverse forme di gain sharing.
Le piu’ note sono il piano Scanlon, Rucker e Improshare. Eccetto che per il piano Improshare (che è basato sull’output fisico), la caratteristica saliente di queste forme retributive è di essere basata su parametri globali come il rapporto costo del lavoro e valore aggiunto. Il piano Scanlon è forse uno dei piu’ noti modelli di productivity
sharing plan. La parte variabile della retribuzione viene legata al raggiungimento di un
obiettivo di produttività. L’obiettivo economico è il contenimento del costo del lavoro necessario a raggiungere un determinato risultato produttivo.
I sistemi di gainsharing implicano precise scelte di partecipazione dei lavoratori, non solo economica, ma anche di tipo organizzativo. In particolare il piano Scanlon e Rucker impiegano il metodo del suggestion sistem, che comporta la costituzioni di comitati formati congiuntamente da lavoratori e responsabili gerarchicamente superiori; questi comitati vengono costituiti per ogni unità operativa e sono coordinati tra loro da un comitato di livello superiore. Obiettivi specifici dei comitati sono l’analisi, la valutazione e la revizione dei suggerimenti relativi a metodi di lavoro, azione di contenimento dei costi e interventi sulla qualità de prodotti/servizi e dell’attività lavorativa. I suggerimenti che implicano soluzioni complesse o che superano i limiti di spesa sono vagliate da un comitato di selezione. Viene cosi’ a formarsi una “organizzazione parallela e composita”, attraverso la quale vengono analizzate e trattate numerose informazioni gestionali, e spesso per il coinvolgimento che si viene a creare, anche problematiche di lavoro non necessariamente legate alla produttività. Alcune ricerche condotte presso imprese statunitensi che hanno adottato programmi di gain sharing confermano il beneficio economico, in termini di risparmi di costo, che tali imprese hanno registrato.
Effetti indiretti riscontrati dall’applicazione di tali programmi sono un migliore atteggiamento nei confronti del lavoro e miglioramenti qualitativi nel design e nel prodotto/servizio e un incremento nel commitment organizzativo.
In uno studio svolto in due stabilimenti di Olivetti e Italsider, presso i quali sono state impiegate forme di retribuzione variabile di gruppo, emerge chiaramente come la dimensione regolativi dell’agire di gruppo si esprima in comportamenti cooperativi. La
cooperazione non risulta essere finalizzata ai risultati, ma piuttosto sono questi a essere determinati dalla cooperazione interna.
La retribuzione di gruppo alimenta il controllo sociale e costituisce un rinforzo positivo alla cooperazione. Si tende quindi a ricompensare uno sforzo di gruppo. L’attenzione non è piu’ sulla qualità d produzione, governata da tempi e metodi prestabiliti, ma sui risparmi di costo. Il gruppo diventa regolatore della produttività e il singolo lavoratore che “inventa” un nuovo metodo di lavoro che migliora la prestazione non è piu’ portato a “gestire” l’informazione, spesso non trasferendola, per timore che ciò comporti un incremento degli standard produttivi. La condivisione e il trasferimento delle conoscenze è premiata e incoraggiata ai livelli piu’ operativi. I programmi di gain sharing possono inoltre facilitare una maggiore accettazione dei cambiamenti dovuti alla tecnologia, al mercato e ai nuovi metodi di lavoro.
Certamente i benefici in termini d’incremento della produttività e della cooperazione interna non sono automatici e per il buon funzionamento di tali forme di retribuzione variabile occorre fare attenzione ad alcune precondizioni organizzative:
• Management partecipativo
I piani di gain sharing richiedono la partecipazione e il coinvolgimento dei lavoratori, attraverso l’organizzazione efficiente dei suggestion system e la disponibilità dei manager a recepire i suggerimenti di cambiamenti che provengono da basso, senza viverli come una perdita di potere o una sfida alle loro capacità e competenze. Nelle imprese dove i piani di gain sharing sono stati utilizzati semplicemente come piani d’incentivazione monetaria, senza prestare la dovuta attenzione al managment partecipativo, questi sono falliti per scarsa coerenza con il contesto organizzativo. Il gain sharing cambia infatti il ruolo dei capi, che devono tenere in considerazione i suggerimenti provenienti dai collaboratori; la loro competenza viene quindi sottoposta ad un controllo dal basso. Se i capi non sono preparati ad accettare questi cambiamenti, che comportano un maggiore “peso” dei collaboratori, si viene a determinare una crisi del sistema dei suggerimenti e un conseguente blocco delle informazioni.
• Comunicazione e trasparenza comunicativa
Affinché un piano funzioni in modo adeguato, i lavoratori devono comprenderlo, accettarlo e riporre la loro fiducia in esso , una volta chiarito che la retribuzione aumenta se la produttività migliora. Perché ciò accada occorrono investimenti in comunicazione e formazione. In Italia per esempio, numerose imprese hanno
effettuato effettuato attività di formazione, incontri e riunioni ad hoc (alitalia, FGFT, Selenia) per migliorare la conoscenza dei meccanismi di funzionamento e rendere piu’ trasparenti le “regole del gioco” al fine di renderlo cooperativo.
Le formule adottate devono essere chiare e misurabili, in modo da massimizzare il beneficio motivazionale derivante dalla controllabilità diretta del gruppo di lavoratori. Occorre inoltre che siano soddisfatte le esigenze di trasparenza formativa, necessaria per l’instaurarsi di un clima di fiducia relazionale.
Il top managment non può quindi limitarsi a condividere informazioni tecnico-gestionali con i gruppi di lavoratori; occorre inquadrare gli interventi di miglioramento della produttività all’interno delle piu’ ampie politiche e strategie aziendali, sulle quali è necessaria la massima chiarezza e volontà politica di trasparenza. Alla base ci deve essere , in buona sostanza la consapevolezza diffusa che molte competenze e capacità possano essere liberate e messe in moto da rapporti di cooperazione e di scambio informativo tra diversi livelli di responsabilità gerarchica.
Retribuzione variabile basata sulla prestazione dell’organizzazione
Le forme di retribuzione variabile basate sulla prestazione dell’intera organizzazione possono limitarsi alla partecipazione economica dei membri dell’organizzazione (profit
sharing), o prevederne la partecipazione proprietaria (stock option).
Il profit sharing è una forma di retribuzione variabile legata ai risultati economici dell’organizzazione nel suo insieme. Si tratta di una forma di partecipazione collettiva, in quanto applicata a tutti i lavoratori. L’obiettivo è di aumentare il senso di partecipazione dei lavoratori alla vita dell’impresa e d’influenzare il grado di cooperazione interna, attraverso la partecipazione dei profitti. La scelta del tipo di profitto ha forti implicazioni politiche in termini di grado di controllabilità da parte dei lavoratori e partecipazione al rischio dell’impresa. Si possono infatti utilizzare grandezze come: il reddito operativo, il reddito netto, il valore aggiunto, il margine operativo lordo (MOL), ecc. Nel caso per esempio del MOL , la retribuzione variabile è soggetta al rischio connesso alla gestione caratteristica, mentre l’uso di indicatori come il risultato operativo netto incorporano politiche aziendali degli ammortamenti, la gestione finanziaria e fiscale. In quest’ultimo caso tali indicatori sono sottoposti a “manipolazioni” che non hanno tra le loro finalità (piu’ o meno apprezzabili) quella di esprimere il contributo dei lavoratori.
Il problema della controllabilità e del coinvolgimento è sollevato anche dalle poche ricerche condotte su realtà aziendali statunitensi; queste forme di retribuzione variabile risultano molto meno efficaci dei programmi di gain sharing nell’influenzare le prestazioni individuali e di gruppo e nel produrree risultati sociali di cooperazione. Anche l’esperienza italiana sembra presentare elementi di criticità; da un’analisi condotto sui piani di profit shring di alcune aziende di diversi settori, sono emersi diversi punti critici:3
• Le formule si rivelano incomprensibili , comportando cosi’ problemi di comunicazione;
• I parametri sono di tipo troppo aggregato e scarsamente controllabili da parte dei lavoratori;
• Si registra una mancanza di feedback continuoe quindi una debolezza nella capacità di orientare i comportamenti;
• I parametri non sembrano influenzare il comportamento organizzativo;
• L’impatto sulla retribuzione totale individuale è modesto.
È importante rispettare alcune regole progettuali che possono contribuire ad aumentare l’impatto sui comportamenti organizzativi. Anzitutto il sistema deve essere espresso con grande chiarezza e trasparenza in merito ai propositi che ne stanno alla base alla logica di funzionamento. Un secondo aspetto rilevante è la grandezza del premio, poiché l’aleatorietà della retribuzione richiede come contropartita la sua significatività quantitativa, per rendere attrattiva e motivante la posta in gioco e rappresenta un primo test di fattibilità economica per l’impresa. Infine, legato alla necessaria chiarezza che deve permeare il sistema, è determinante un trasparente feedback della situazione lavorativa, che esprima in modo regolare ed esaustivo gli effetti dei contributi prestati all’impresa.
Le stock option rappresentano una forma di retribuzione manageriale che varia in funzione della performance azionaria di un’impresa quotata in borsa. Si tratta di uno strumento d’incentivazione caratterizzato da un’ offerta da parte di un’impresa ai propri manager di sootoscrizione di opzioni convertibili in azioni della stessa, a un prezzo prefissato, solitamente inferiore a quello di mercato al momento dell’operazione.
Dal punto di vista strettamente operativo, le operazioni di stock optino sono normalmente effettuate all’interno di un piano societario che definisce i seguenti aspetti:
• Destinatari dell’operazione
• Durata dell’opzione
• Quantità di azioni su cui è esercitatile il diritto di opzione
• Prezzo di acquisto delle azioni
• Vincoli all’esercizio dell’opzione
• Modalità di partecipazione al piano
• Eventuali restrizioni alla vandita delle azioni
• Esercizo del diritto di voto
Per la peculiarità della formula delle stock optino, non è possibile effettuare una differenziazione degli obiettivi da perseguire in base al livello e alla funzione del destinatario: l’obiettivo di incremento del valore dell’azienda deve valere per ogni partecipante. Tale aspetto rende piu’ opportuno limitare l’offerta al top managment, poiché solo a tale livello è ragionevole ipotizzare una relazione diretta tra l’attività degl’ individui e il valore del titolo. Inoltre le stock optino prevedono una una partecipazione all’offerta di opzioni che, per quanto ristretta, non si riduce mai ad un unico individuo. È importante quindi che ogni membro all’interno del gruppo manageriale possa pensare che gli altri siano in grado di fornire un valido apporto per il conseguimento dell’obiettivo; in caso contrario ne deriverebbe una minore motivazione individuale. I piani di stock optino hanno l’obiettivo di allineare gli interessi dei manager e degli azionisti, incentivando i manager alla creazione di valore per l’azionista.
È possibile evidenziare alcuni vantaggi e aspetti critici delle stock optino. Tra i vantaggi ricordiamo:
• Maggiore collegamento tra retribuzione manageriale e performance organizzativa;
• Riduzione dei comportamenti manageriali opportunistici;
• Maggiore identificazione e senso di appartenenza all’organizzazione;
• Convenienza fiscale sia per i manager che per l’impresa.
Tra gli aspetti critici segnaliamo:
• Difficoltà di valutazione dei costi-benefici de piani di stock option;
• Difficoltà nel valutare il grado di avversione al rischio da parte dei manager coinvolti;
• Utilizzo di obiettivi che spesso non sono coerenti con la creazione di valore.
L’incentivazione è il principio che prevede un sistema di ricompensa per il lavoro svol-to. Per ricompensa si intende qualsiasi premio (carriera, promozione, aumento di sti-pendio, ecc), mentre “lavoro svolto” è tutto ciò che l’azienda si aspetta da un dipen-dente, per valutarne l’utilità.
Nel significato piu’ preciso del termine , incentivazione è un sistema di collegamento tra uno specifico tipo di ricompense e i risultati del lavoro svolto misurati secondo una scala di risultato.
Le caratteristiche principali affinchè un sistema d’incentivazione si possa definire tale, sono:
1. La misurabilità dei risultati , affinchè l’oggettività della misurazione compensi la soggettività inevitabile della valutazione del merito.
2. Il risultato desiderato e il premio connesso devono essere noti a priori affinché vi sia la certezza dell' impegno dei lavoratori.
A questi sistemi sono attribuibili molteplici e importanti funzioni di natura informativa, motivante e competitiva4.
La funzione informativa risiede nel fatto che le forme di ricompensa collegate ai siste-mi d'incentivazione fanno in modo che i dipendenti siano constantemente in formati dell'importanza relativa di aree di risultato a volte fra loro conflittuali quali, ad esempio, i costi, la qualità, l'assistenza ai clienti, l'innovazione e la crescita futura.
La funzione motivante viene raggiunta quando il sistema prevede di concedere incen-tivi al conseguimento o al superamento di certi obietincen-tivi prestabiliti, quali: standard di operatività, risultati economico-finanziari, obiettivi di risultato individuali, ecc. L'aspet-tativa per il dipendente è che a fronte di certi risultati, rispetto ai traguardi prestabiliti vi 4 Riccaboni A., Sistema di incentivazione manageriale e controllo di gestione, Copinfax, Siena, 1996
sarà un ritorno tangibile, ragionevolmente certo e spesso prestabilito nell'entità del ri-conoscimento del lavoro svolto. L'aspettativa aziendale è che l'incentivo spinga le per-sone a fornire una prestazione specificatamente superiore dal momento che viene an-ticipata l'aspettativa di risultato5.
La funzione competitiva, infine, deriva dal contributo portato nell'attrarre e mantenere le risorse migliori presenti sul mercato attraverso configurazioni politiche retributive con mix particolarmente appetibili di componenti variabili legate al merito e ai risultati raggiunti. In questo senso, una definizione ricorrente considera il sistema d'incentiva-zione come “l'insieme degli interventi retributivi e delle ricompense organizzative e so-ciali, atti ad attirare, trattenere e motivare personale chiave per il buisness aziendale valorizzandone i contributi individuali”6.
Il sistema d'incentivazione rappresenta, quindi, un meccanismo complesso che non può essere interpretato secondo un'unica prospettiva, ma va analizzato in un'ottica ar-ticolata, apprezzandone i collegamenti con molteplici funzioni e dimensioni aziendali considerando con attenzione le condizioni di efficacia. Soltanto cosi', possono essere percepiti, gli eventuali impatti positivi o negativi, sui comportamenti individuali e orga-nizzativi.
Indipendentemente da chi gestirà operativamente il sistema d'incentivazione all'inter-no dell'azienda la progettazione e la realizzazione di questo richiederà un'esplicito le-game e una continua interrelazione con la funzione del controllo e quella di gestione delle risorse umane.
L'integrazione tra i sistemi di programmazione e controllo e i meccanismi di valutazio-ne e incentivaziovalutazio-ne risulta evidente. Pur valutazio-nel rispetto delle finalità ultime detenute da tali strumenti, deve esistere, infatti, una certa complementarità tra di essi, in quanto, da un lato, l'orientamento dei comportamenti dell'organizzazione e dei singoli dipen-5 Merchant K. A., Riccaboni A., il controllo di gestione, McGraw-Hill, 2001.
6 Lodigiani F., il sistema premiante per il Top Managment, in CostaG., Manuale di gestione del
denti verso i risultati desiderati, perseguito mediante la programmazione e il controllo, può essere stimolato e rafforzato da un'adeguato sistema premiante che permetta di concretizzare l'attenzione sui risultati attesi; dall'altro, la valutazione dei singoli non può prescindere dai meccanismi operativi con cui vengono programmati e misurati i ri-sultati aziendali.
Al fine di realizzare l'integrazione in oggetto occorre fornire adeguate soluzioni a una serie di questioni riguardanti, per esempio, l'assegnazione degli obiettivi, la scelta de-gli indicatori di performance, l'ammontare dei premi, il meccanismo di collegamento tra risultati e remunerazione.
Oltre che con gli elementi del sistema di programmazione e controllo, l'incentivazione va opportunamente integrata anche con altri temi tipici della gestione risorse umane. Il sistema incentivante costituisce , infatti, uno dei principali strumenti per la valorizza-zione delle risorse umane, in termini di remuneravalorizza-zione, di percorsi di carriera e di for-mazione.
Progettazione dei sistemi d'incentivazione
Il primo passo da compiere per sviluppare un buon sistema d’incentivazione parte dal-la progettazione; in particodal-lare occorre tenere conto di una serie di questioni operati-ve, quali:
1. individuare i destinatari del piano d'incentivazione 2. stabilire le misure di performance
3. determinare l'ammontare dell'incentivo da distribuire e stabilire il collegamento tra questi e i risultati raggiunti.
Destinatari degli incentivi
l'individuazione dei destinatari di un sistema d'incentivazione rappresenta un aspetto strettamente correlato alla motivazione e alle finalità per cui tale strumento viene intro-dotto. In particolare, se la decisione di implementare un sistema incentivante ha come obiettivo principale quello di motivare e trattenere il personale cosiddetto “ad elevate potenzialità”, i destinatari di tale sistema saranno quasi esclusivamente il top manag-ment ed, eventualmanag-mente, alcuni particolari figure chiave. Se esistono invece anche motivazioni diverse, tra le quali, per esempio la necessità di cercare un maggior coin-volgimento di tutti i dipendenti o la volontà di improntare uno stile di gestione maggior-mente manageriale, tali sistemi saranno, è presumibile, estesi anche ai livelli piu' bas-si dell'organizzazione.
“Nel corso degli ultimi anni numerose aziende, principalmente di grandi dimensioni, hanno intrapreso tali progetti finalizzandoli prevalentemente al personale dirigenziale o perlomeno a personale che ricopriva particolari posizioni, elargendo alle altre figure professionali bonus non collegati a veri e propri sistemi formalizzati d'incentivazione. Il fatto di prevedere sistemi premianti solo per alcuni tipi di categorie di dipendenti ha, in molti casi, provocato numerosi problemi all'interno dell'azienda, alimentando
menti di insoddisfazione del personale e conflittualità con le organizzazioni dei sinda-cali”7.
È evidente pertanto che al fine di evitare situazioni di tensione interna, la scelta dei destinatari di un sitema d'incentivazione assume un'aspetto particolarmente rilevante.
7 Bacci A., Valutazione e incentivazione del personale, Manuale del controllo di gestione, Siena,
Indicatori di performance
La misurazione delle performance necessita, come evidenziato in più parti del presen-te lavoro, di adeguati indicatori ovvero dell’assegnazione di uno o più numeri significa-tivi del fenomeno oggetto d’indagine, di solito rappresentasignifica-tivi del rendimento di un in-dividuo (o di un gruppo) in un determinato periodo di tempo.
Un indicatore è una variabile quantitativa che intende fornire la misura di un fenomeno, la sua conoscenza permette non solo di avere una rappresentazione quantitativamente determinata di una certa situazione, ma anche di predisporre eventuali misure correttive.
E’ stata un’ esigenza dell’Azienda, per sviluppare il sistema d’incentivazione, quella di riunire due tipi di indicatore:
a) un’indicatore di risultato di tipo contabile b) un’indicatore di efficacia della qualità
Gli indicatori di risultato di tipo contabile hanno rappresentato finora, nei sistemi di controllo, il principale strumento per comunicare gli obiettivi aziendali, misurare le per-formance e, quindi, determinare l’ammontare degli incentivi da assegnare ai dipen-denti.
Negli ultimi anni sono state mosse numerose critiche verso questa tipologia di indica-tori, argomentando che le misure in oggetto, oltre a porre eccessiva enfasi sulle per-formance di breve periodo, dando luogo a quella che alcuni autori definiscono “miopia manageriale”, non sono in grado di monitorare alcune importanti caratteristiche dell’a-zienda, come la qualità dei prodotti, il livello di servizio alla clientela, la capacità di in-novazione, ecc. (Merchant K.A., Riccaboni A., 2001, op. cit.).
Molti studiosi e operatori hanno proposto delle soluzioni al fine di correggere, o alme-no limitare, le principali disfunzioni dei sistemi tradizionali di responsabilizzazione eco-nomica. Le diverse proposte, variamente denominate, hanno in comune l’obiettivo di
creare un sistema bilanciato e selettivo di indicatori adatto a ciascun centro di respon-sabilità.
Pertanto un corretto sistema d’indicatori deve avere le seguenti caratteristiche:
• deve essere un sistema di indicatori, il che implica che questi ultimi siano una pluralità e che se ne conoscano ed evidenzino i reciproci legami;
• il sistema deve essere in grado di presidiare in modo bilanciato esigenze azien-dali differenti e a volte conflittuali, come le seguenti:
1. equilibrio economico e finanziario; 2. efficienza ed efficacia della gestione; 3. equilibrio di breve e di lungo periodo; 4. risultati settoriali e globali aziendali.
• Il sistema degli indicatori deve essere selettivo nel senso che gli indicatori che lo compongono sono solo quelli veramente rilevanti per guidare le scelte e va-lutare le performance, quindi un numero limitato di misure .
Indipendentemente dalla scelta degli indicatori le caratteristiche che, comunque, do-vrebbero essere ricercate in ciascuno di essi al fine di stimolare nel management i comportamenti desiderabili sono:
a) la precisione della misurazione; indicatori imprecisi aumentano, infatti, il rischio che i vertici aziendali giudichino in maniera scorretta le performance consegui-te;
b) l’oggettività; intesa come assenza di distorsioni dovute all’esercizio della sog-gettività individuale;
c) la tempestività; il periodo di tempo che intercorre tra le prestazioni dell’indivi-duo, la misurazione dei risultati e l’erogazione dell’incentivo deve essere il più breve possibile;
d) la comprensibilità; il significato gestionale e il modo di calcolo degli indicatori devono essere agevolmente compresi dai loro destinatari.
La definizione degli obiettivi
La teoria del “goal settino” si basa su una semplice premessa: la prestazione è causata dall’intenzione personale a fornire la prestazione, agendo. L’intenzione di agire (l’obiettivo), diviene quindi un fattore determinante dell’azione.
Gli obiettivi sono tutto ciò che si cerca di realizzare, o che si ha intenzione di zare e secondo tale teoria le persone realizzano ciò che stanno cercando di realiz-zare. Le conseguenze del suddetto assunto sono chiare. Anzitutto, chi ha obiettivi ambiziosi avrà una prestazione migliore di chi ha obiettivi piu’ modesti; secondaria-mente, chi ha un’ idea precisa di ciò che vuole fare, o si supponga voglia fare, avrà una prestazione migliore di chi ha obiettivi o intenzioni poco chiari. le idee di base, sottostanti alla teoria del goal settino sono:
• Esiste una relazione lineare positiva, tra difficoltà e performance. Obiettivi
difficili portano a risultati migliori di quanto facciano obiettivi semplici e ciò è il ri-sultato di ricerche svolte in maniera approfondita e in ambiti diversi, quali pro-blemi matematici, di enigmistica ecc. Quando lo stesso problema viene studiato nell’ambito del mondo del lavoro, i risultati sono identici. I gruppi di lavoro a cui sono assegnati obiettivi piu’ ambiziosi si rivelano quelli dalla prestazione miglio-re. Questa ipotesi non è però valida quando il raggiungimento degli obiettivi sia eccessivamente difficoltoso o quando richieda capacità non possedute dalle persone. Per aumentare la spinta all’azione gli obiettivi devono essere difficili, ma raggiungibili, poiché lo sforzo è proporzionale al livello di difficoltà e rag-giungibilità degli obiettivi e un obiettivo impossibile (sia per capacità che per ri-sorse scarse) diventa frustrante.
• Obiettivi specifici portano a una prestazione migliore di quanto facciano
obiettivi generici. Questo è un concetto particolarmente importante poiché
spesso i manager mostrano la tendenza a fissare obiettivi troppo generici per i propri collaboratori. Il sostegno dato a questa affermazione dalla ricerca empiri-ca è elevatissimo. “In un esperimento si è assegnato lo stesso compito a due
diversi gruppi, ma mentre ai membri di un gruppo venne richiesto di fare del proprio meglio, ai membri dell’altro gruppo, che ottenne una performance supe-riore, venne dato un obiettivo specifico (raggiungere il risultato entro un certo li-mite di tempo). Numerose ricerche hanno dimostrato che gli individui a cui ven-gono affidati obiettivi specifici e impegnativi ottenven-gono performance migliori dei soggetti che fanno del proprio meglio, in base a obiettivi generici. Le ricerche di cui sopra sono state condotte su controllori di biglietti, addetti alle vendite, ope-rai ,addetti alla manutenzione, ecc. famoso è lo studio di Latham e Baldes, con-dotto su gruppi di boscaioli. Il lavoro di un boscaiolo consiste nel taglio dei tron-chi, nel caricamento del materiale sui camion e nel trasporto fino alla segheria. I camion non venivano sfruttati al massimo del loro carico, poiché il carico me-dio corrispondeva al 60% della capacità massima consentita dalla legge e, in quel periodo, ai boscaioli veniva semplicemente richiesto di lavorare al meglio delle loro possibilità. In seguito venne stabilito l’obiettivo di un carico medio per ogni camion del 94% del carico legale e l’incremento di produttività che derivò dalla fissazione dell’obiettivo specifico, fu immediato ed elevato”8.
• La partecipazione è legata alla prestazione attraverso l’accettazione
del-l’obiettivo, l’impegno e la condivisione delle informazioni. I teorici del goal
setting ritenevano inizialmente, che la partecipazione dei lavoratori alle decisio-ni riguardanti gli obiettivi non avesse effetti sulla prestazione, fatta eccezione per i casi in cui la partecipazione comportava obiettivi maggiormente ambiziosi o specifici. Successivamente, la crescente sensibilità verso la qualità della vita in ambito lavorativo ha fatto aumentare sistematicamente il coinvolgimento dei lavoratori e la loro influenza sulle condizioni di lavoro. I risultati delle ricerche sugli effetti della partecipazione non sono comunque omogenei. Uno studio ef-fettuato da Latham e Steelen ha mostrato che la prestazione era positivamente legata alla specificità degli obiettivi, mentre la partecipazione alla fissazione de-gli stessi non aveva fatto registrare incrementi di performance. Lo stesso risul-tato fu ottenuto da Carrol e Tosi con uno studio sulla partecipazione alla scelta degli obiettivi alla Black&Decker, organizzazione in cui si utilizzava il
ment by Objectives (MBO). Altre ricerche hanno fornito elementi di maggior
chiarezza sull’argomento. Erez, Early e Hulin hanno chiaramente individuato al-cuni effetti della partecipazione sulla performance, stabilendo che essa non opera direttamente sulla prestazione, ma agisce in tal senso attraverso il rap-porto (coinvolgimento e impegno) che lega le persone agli obiettivi. Nel corso dello studio in questione, gli operatori di un laboratorio in cui venivano condotti esperimenti sugli animali furono divisi in due gruppi. Nel gruppo in cui si parte-cipava alla formazione degli obiettivi, i membri idearono un metodo di osserva-zione giornaliera degli animali; dopo aver stabilito l’organizzaosserva-zione del lavoro, il gruppo stabili’ consensualmente l’obiettivo specifico. L’altro gruppo svolse lo stesso tipo di lavoro, ma l’obiettivo specifico venne assegnato da un responsa-bile. I membri del primo gruppo si impegnarono nel raggiungimento dell’obietti-vo in misura superiore ai membri del secondo gruppo. È probabile che la parte-cipazione contribuisca a incrementare il coinvolgimento, l’impegno e quindi la prestazione, quando le persone hanno effettivamente possibilità di scelta sul modo di raggiungere l’obiettivo e possono disporre delle informazioni necessa-rie per raggiungerlo. Early analizzò questi due aspetti della partecipazione, sco-prendo l’esistenza di un legame fra l’informazione sugli obiettivi e la possibilità di scelta del modo per raggiungerli, legame che influenza la prestazione. La possibilità di scelta si rivela utile ai fini della prestazione solamente se integrata dalle informazioni necessarie. L’informazione può favorire notevolmente l’ac-cettazione dell’obiettivo e la prestazione.
• È necessario il feedback sul rapporto prestazione-obiettivi. Per ottenere
buoni risultati, oltre a obiettivi chiari, partecipati, specifici, difficili ma raggiungi-bili, è necessario che le persone siano informate sul livello di prestazione rag-giunto. In uno studio condotto sul personale di servizio della Michigan Bell, Kim e Hammer confrontaronola prestazione di due gruppi di lavoratori. Uno dei due gruppi lavorava in base agli obietti vi ricevuti, ma senza feedback sui risultati; l’altro gruppo era invece costantemente informato sui risultati raggiunti. Il se-condo gruppo registrò una prestazione migliore e minori costi del primo. L’ana-lisi effettuata da Tubbs sul goal settino confermò l’importanza del feedback: la
sua mancanza annullava gli effetti positivi dati dall’assegnazione di obiettivi im-pegnativi e stimolanti.
Alcune critiche sono state mosse alla teoria del goal settino poiché, pur apparendo un approccio alla motivazione particolarmente semplice e rigoroso, non tiene in considerazione due importanti fattori: le differenze individuali e la complessità degli obiettivi. L’analisi delle differenze individuali nelle decisioni riguardanti gli obiettivi è stata incompleta. Appare ovvio che le differenze di personalità possano influenza-re l’accettazione degli obiettivi e la disponibilità a compieinfluenza-re gli sforzi necessari per il conseguimento degli stessi. Uno degli aspetti della personalità che può influen-zare in maniera determinante la prestazione, interagendo con gli obiettivi, è l’auto-stima. In una ricerca condotta alla Black&Decker è stato rilevato che i manager con maggior autostima lavoravano con maggiore impegno per raggiungere gli obiettivi fissati, rispetto a quanto riportato dai loro colleghi con minor autostima. La complessità degli obiettivi è un altro punto debole della teoria del goal setting. Tutti gli esperimenti effettuati consistono nell’esecuzione di compiti relativamente semplici, per i quali è sufficiente stabilire obiettivi facilmente raggiungibili. Anche le ricerche effettuate nell’ambiente di lavoro presentano lo stesso problema poiché si tratta soprattutto di mansioni non complesse (taglio alberi, dattilografia, ecc.). Molti individui lavorano in contesti di gran lunga piu’ complessi, in cui stabilire gli obiettivi non significa semplicemente assegnazione di un particolare compito produttivo. Un obiettivo semplice applicato a un lavoro complesso può portare a una prestazione insufficiente: se a un venditore per esempio viene semplicemente richiesto un in-cremento del 10% delle vendite, egli può mettere in pratica operazioni con clienti poco affidabili: le vendite risulterebbero aumentate, ma il risulato complessivo non sarebbe positivo.
Entità degli incentivi e legame con i risultati
Indipendentemente dal loro ammontare, l’erogazione dell’incentivo deve, comunque, essere tempestiva, ovvero corrisposta il più vicino possibile al realizzarsi della
perfor-mance premiata. Tale aspetto risulta fondamentale in quanto le ricompense erogate
tempestivamente hanno un effetto motivazionale molto più forte di quelle erogate in ri-tardo. Un ruolo centrale nella determinazione degli incentivi è rivestito dal collegamen-to tra i premi erogati e i risultati raggiunti. Al fine di indurre, motivare e guidare i dipen-denti verso il miglioramento continuo delle loro prestazioni è opportuno prevedere più livelli di conseguimento degli obiettivi assegnati. Un ruolo centrale a tal proposito, vie-ne svolto dalla rappresentaziovie-ne grafica della funziovie-ne che esprime l’andamento del valore del premio al variare della prestazione finale raggiunta. Quelle più utilizzate sono la funzione a scalini e la linea retta continua o spezzata (Cfr. A. Riccaboni, 1999,
op. cit.). Nel primo caso lo stesso premio viene riconosciuto per più livelli di
perfor-mance; in questo modo, tranne nella situazione che la prestazione del responsabile si collochi in prossimità del gradino successivo, diminuisce l’importanza attribuita dal va-lutato al miglioramento marginale del risultato e attenua la tendenza a porre in essere trucchetti per elevare la prestazione in modo artificioso. Ricorrendo a una retta conti-nua, invece, si incita maggiormente al miglioramento continuo della performance, con il rischio, tuttavia, di incorrere in dei comportamenti incoerenti con l’interesse dell’a-zienda. Se viene adottata una linea retta spezzata la pendenza della curva può au-mentare in corrispondenza delle classi di riferimento delle performance ottenibili con la conseguente presenza, in questo caso ancora più forte, dei vantaggi e svantaggi menzionati.
Normalmente, le ricompense vengono previste solo all’interno di un intervallo predefi-nito, in quanto, spesso, la funzione ha dei limiti massimi e minimi. Molte imprese stabi-liscono un limite minimo che corrisponde in molti casi a una frazione significativa del
budget (ad esempio, l’80%) al di sotto del quale non viene corrisposto nessun
incenti-vo. Anche i limiti massimi sono normalmente usati all’interno delle imprese e possono essere stabiliti in vari modi, anche se, come per i limiti minimi, normalmente costitui-scono una percentuale dell’obiettivo (pari, ad esempio, al 130%) da raggiungere.
L’introduzione di limiti minimi e massimi all’erogazione dell’incentivo sono previsti principalmente per la volontà dell’azienda di non erogare premi per risultati considerati non soddisfacenti, nel primo caso, per evitare un'eccessiva enfasi del dipendente sul breve periodo a discapito dei risultati di lungo termine e per evitare che i risultati posi-tivi possano essere il frutto di eventi posiposi-tivi, non dipendenti dall’abilità del dipendente stesso, nel secondo caso.
La gestione di un sistema d’incentivazione
Il ciclo normale di funzionamento prevede un primo momento di definizione degli obiettivi annuali. L’azienda elabora il budget annuale, da un lato come numeri econo-mici (ricavi, giacenze, i vari costi, ecc.), dall’altro come numeri tecnici che sottostanno a quelli economici: le produzioni, le rese, le ipotesi di qualità e cosi’ via. Sulla base di questi numeri, viene elaborata una scheda di incentivazione dove vengono riassunti gli obiettivi per ciascun periodo dell’ anno.
A questo punto le schede vengono trasmesse in ciascuna unità aziendale, nonché alla direzione. In generale, almeno nelle unità in cui siano variati gli standard produtti-vi, si apre una fase di analisi con una o piu’ riunioni tra il personale, i sindacati e la di-rezione in cui si esaminano gli obiettivi e le cause tecniche e organizzative che hanno condotto alla revisione degli standard obiettivo. Dopo questa fase gli obiettivi diventa-no ufficiali e resi pubblici a tutti i diretti interessati. In parallelo e contestualmente , il processo relativo agli obiettivi economici: il processo complessivo si conclude con l’approvazione ufficiale degli obiettivi.
Al termine dell’ anno avviene il processo di consuntivazione dei risultati ottenuti, di confronto con gli obiettivi e il successivo calcolo del premio. Si provvede al calcolo del rapporto consuntivo/obiettivo e del conseguente premio; verificando altresì la corret-tezza dei dati, in particolare attraverso il confronto con i vari report direzionali.
È importante inoltre che alla fine di ciascun periodo sia emesso dall’unità che gestisce l’incentivazione un report contenente i principali dati e indicatori di controllo relativa-mente al sistema gestito. Il report rende infatti piu’ visibile l’incentivazione nella vita aziendale, specie se non viene trasmesso solo all’alta direzione ma diffuso anche alla prima linea. Il report adempie alle seguenti funzioni:
1. rafforza l’importanza del sistema, evidenziandone i costi, che sono notevoli, e gli andamenti.
2. rende meno facili le richieste anomale di pagamento, dal momento che la dire-zione aziendale ne può chiedere conto.
Dal punto di vista della direzione aziendale, un report deve essere preteso per avere certezza sui costi, sull’adeguatezza e coerenza dei pagamenti che devono essere a fronte di risultati effettivi, per avere conferma della variabilità del sistema. Sulla base di queste premesse , il report in genere conterrà i seguenti elementi:
1. costo globale di periodo (compresi oneri e contributi), e raffronto con il costo previsto. Questo dato rende immediatamente percepibile, con due soli numeri, l’andamento del sistema, nonché la presenza di scostamenti significativi rispet-to al budget da considerare per il risultarispet-to economico aziendale.
2. livello medio aziendale dei premi, espresso in percentuale rispetto al premio 100 o al premio massimo possibile. Si rende immediatamente visibile, con un numero, il risultato dell’incentivazione sotto l’aspetto dei premi. ( questo nume-ro si calcola moltiplicando per ogni unità numenume-ro dei dipendenti per premio con-seguito; sommando il risultato di tutte le unità; dividendo per il totale dipendenti. È una semplice media ponderata).
3. livello medio dei premi per raggruppamenti di unità. Tali raggruppamenti possono essere:
• le diverse aziende
• le diverse aree geografiche o stabilimenti
• le diverse linee di prodotto.
Questa tavola renderà meglio visibile la variabilità dei risultati, in particolare le diffe-renze tra raggruppamenti di unità
4. suddivisione dei dipendenti aziendali per livello di premio. Per esempio:
• premio zero: 10 dipendenti
• premio da 90 a 130 euro: 5 dipendenti
• premio da 140 a 200 euro: 25 dipendenti
