Le modalità

2.3.1 - Gli incontri periodici

Come accennato in precedenza il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della Camera di commercio di Caserta, integra e accompagna la mera rilevazione dei dati da parte del Controllo di Gestione con la realizzazione di incontri periodici con i singoli responsabili durante i quali si procede all’approfondimento di eventuali cause ostative alla completa realizzazione dell’obiettivo.

Gli incontri periodici oltre a offrire il flusso informativo necessario allo sviluppo della fase di valutazione dei risultati e di redazione dei report finali, sono di prezioso ausilio per l’avvio del meccanismo di feedback al fine di garantire reale coerenza ai successivi interventi in sede di programmazione, nonché a favorire lo sviluppo di una “cultura” diffusa orientata alla performance.

2.3.2- Reportistica e valutazione organizzativa: il sistema di reporting

La Camera di commercio di Caserta intende strutturare una corretta ed efficace reportistica multilivello e multidimensionale, in funzione delle diverse tipologie di destinatari. Il Sistema dovrà dunque essere in grado di generare dati tempestivi e affidabili necessari per alimentare il sistema di reporting e porre le basi del processo di valutazione dei risultati, oltre che per attivare meccanismi di feedback.

In continuità con la struttura conferita alle Schede di programmazione (V. in precedenza), saranno definite le Schede di report come strumento di monitoraggio mediante il quale dati e informazioni relative all’attività della Camera saranno organizzate e comunicate ai diversi destinatari. Il monitoraggio della performance può essere realizzato su 2 livelli: a livello complessivo di ente camerale si parla di reporting direzionale; a livello di singola unità organizzativa ci si riferisce al reporting operativo.

In tal modo, potranno essere svolte sia le attività di rilevazione quantitativa delle risultanze degli indicatori (organizzati nei Cruscotti e successivamente alimentati) sia le attività di valutazione qualitativa attraverso un commento ragionato e un giudizio di sintesi per ciascuno degli ambiti di performance.

Il monitoraggio degli obiettivi definiti in sede di Pianificazione strategica (orizzonte pluriennale) avverrà con cadenza semestrale; quello degli obiettivi relativi alla programmazione operativa (annuale) avverrà con cadenza trimestrale.

Soggetti e responsabilità

Con l’implementazione e il funzionamento del Sistema s’intende responsabilizzare il personale in ordine all’utilizzo delle risorse e in merito al raggiungimento di obiettivi. È dunque cruciale il coinvolgimento di destinatari, responsabili e utilizzatori dei tool messi a disposizione ai diversi livelli gerarchici.

La Camera di commercio di Caserta ha individuato un team di lavoro interno che dovrà:

> coordinare e accompagnare l’effettiva implementazione del Sistema e dell’intero Ciclo della performance nella struttura camerale;

> relazionarsi con i vertici dell’ente nonché con tutte le articolazioni organizzative coinvolte nel percorso di adeguamento;

> fornire gli elementi di raccordo tra la tecnostruttura e gli organi politico-amministrativi;

> svolgere un ruolo di prima interfaccia con il costituendo Organo di valutazione strategica (OIV).

I PROCESS OWNER DEL SISTEMA

> Il Segretario generale predispone, in collaborazione con i responsabili di unità organizzative (aree, servizi, uffici), gli scenari e gli ambiti di intervento della Pianificazione strategica.

> Il Segretario Generale collabora con i responsabili di unità organizzativa (dirigenti e posizioni organizzative) nella fase di definizione dei contenuti della Programmazione operativa.

> Ciascun referente di unità organizzativa (dirigenti e posizioni organizzative) è responsabile dei contenuti e della gestione della corrispondente Scheda di programmazione.

> Per l’analisi e l’approfondimento dei contenuti delle Schede di programmazione, il Segretario generale coinvolge i responsabili di unità organizzativa e attiva un processo di negoziazione di obiettivi e risorse

> La struttura e il processo di predisposizione delle Schede di programmazione possono essere specificati ogni anno dal Segretario Generale nell’ambito delle Linee guida annuali per la programmazione

> È cura del Segretario generale predisporre il Piano della Performance, sulla base delle indicazioni fornite dagli organi di indirizzo, coinvolgendo il management dell’ente ed eventualmente avvalendosi dell’ausilio tecnico dell’OIV.

pubblicizzato.

> Il monitoraggio periodico del livello di realizzazione degli obiettivi è svolto dagli organi di indirizzo sulla base di una apposita reportistica riferita ai contenuti strategici del Piano della performance. Tale reportistica è realizzata a cura del Segretario generale con il supporto dei responsabili di unità organizzativa.

> La valutazione della performance a livello strategico avviene attraverso la misurazione degli indicatori e il confronto rispetto al target definito. È cura del Segretario generale assicurare agli stakeholder un’efficace comunicazione circa la capacità dell’Ente Camerale di controllare le proprie strategie.

> La Giunta e il Segretario generale monitorano l’andamento degli obiettivi definiti in sede di pianificazione strategica e programmazione prendendo in considerazione la Camera nel suo complesso.

> I responsabili di unità organizzativa (dirigenti e posizioni organizzative) monitorano le attività e gli obiettivi a essi assegnati.

> Il Segretario Generale è responsabile della predisposizione delle Schede di report

> Le schede di report direzionale – contenenti informazioni relative all’ente camerale nel suo complesso – sono destinate alla Giunta.

> Le schede di report operativo – contenenti informazioni sulle unità organizzative che compongono la Camera sono destinate ai responsabili delle unità organizzative (dirigenti e posizioni organizzative).

> Il coordinamento della sequenza di fasi del processo di valutazione è affidato al Segretario generale.

> La funzione di valutazione della performance individuale è svolta dalla Giunta, dall’OIV, dal Segretario generale e dalla dirigenza.

> la Giunta, supportata dall’OIV, provvede all’identificazione degli obiettivi oggetto della valutazione della performance individuale per il Segretario generale.

> Il Segretario Generale provvede all’attribuzione degli obiettivi alla dirigenza.

attraverso il loro supporto a tutti i dipendenti coordinati dal dirigente.

> I colloqui di valutazione sono realizzati da parte dell’OIV nei confronti del Segretario generale, da parte di quest’ultimo nei confronti della dirigenza e da parte della dirigenza nei confronti del personale dipendente

>

La Relazione sulla Performance viene discussa dalla Giunta, validata dall’OIV e approvata dal

Consiglio.

Le procedure di conciliazione

Per l’effettiva attuazione delle procedure di conciliazione per le controversie in materia di lavoro relative alla valutazione della performance individuale, si fa riferimento alle vigenti norme in materia, così come innovate dall’art. 31 della legge n. 183/2010 – Collegato Lavoro.

5. Modalità di raccordo e integrazione con i sistemi di programmazione e controllo esistenti

Nel processo di adeguamento del proprio Sistema di Misurazione e Valutazione della performance alle disposizioni previste dal D.lgs. 150/09, la Camera di commercio di Caserta ha proceduto in primo luogo con la sistematizzazione di tutte le attività e di tutti gli strumenti già in uso all’interno della struttura, adottati in ottemperanza a quanto richiesto dal D.P.R. 254/05, e precedenti dettati normativi, o perché rispondenti alle Buone Prassi derivanti dalla disciplina economico aziendale. Il D.P.R. 254/05, “Regolamento concernente la gestione patrimoniale e finanziaria delle Camere di Commercio” ha rappresentato un punto importante di cambiamento nella realtà camerale in quanto ha introdotto, seppur in maniera meno organica, un primo impianto metodologico volto all’adozione negli Enti Camerali di logiche e strumenti di tipo aziendalistico. In particolare, il D.P.R. 254/05 ha sancito l’introduzione di importanti principi volti a consentire una più efficiente ed efficace gestione dell’Ente Camerale in ottica manageriale, tra cui:

 l’adozione di un processo articolato di programmazione, controllo e valutazione (art.4, 5, 35, 36);

 la programmazione delle risorse in ottica economica attraverso il preventivo annuale e il budget direzionale (art.6, 7, 8, 9, 10);

 sistemi e procedure relativi alle rendicontazione economica (art.24, 28);

 modelli di contabilità analitica (art.9, 28);

 metodologie di valutazione e controllo strategico (art.35);

 sistemi di valutazione della dirigenza (art.35).

La tabella seguente mostra la coerenza tra i vari interventi normativi intercorsi nell’ultimo decennio:

In questo contesto, l’allineamento tra quanto già attivato all’interno dell’Ente Camerale con le attività previste all’interno del Sistema di misurazione e valutazione avviene nel seguente modo:

 l’attività di Pianificazione strategica che, come visto precedentemente, si concretizza nella realizzazione del Programma Pluriennale, delle schede di programmazione pluriennale e

triennale all’interno del Piano triennale della Performance.

 l’attività di programmazione annuale che si concretizza nella realizzazione della Rpp, predisposizione preventivo e budget e delle schede di programmazione annuali, e produzione Mappa Strategica e Cruscotto Indicatori annuali confluisce anch’essa interamente all’interno del Piano della Performance

 l’attività di misurazione e valutazione, riguardante l’attività di monitoraggio in itinere della performance (sia individuale che organizzativa), che si realizza attraverso la produzione di report multilivello (logica a cannocchiale) differenziati per soggetti destinatari confluisce invece all’interno della Relazione sulla Performance

Nel documento SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE (pagine 38-0)