SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLE
PERFORMANCE
Sommario
Premessa ... 3
1. La descrizione del Sistema ... 6
1.1 Caratteristiche della Camera di commercio di Caserta ... 6
1.2 La misurazione e la valutazione della performance organizzativa ... 12
1.3 La misurazione e la valutazione della performance individuale ... 28
1.4 La trasparenza ... 30
1.5 Modalità per promuovere il miglioramento del Sistema ... 30
2. Il processo ... 32
2.1 Le fasi ... 32
2.2 I tempi ... 37
2.3 Le modalità ... 38
3. Soggetti e responsabilità ... 40
4. Le procedure di conciliazione... 43 5. Modalità di raccordo e integrazione con i sistemi di programmazione e controllo esistenti44
Premessa
Il Documento sul Sistema di misurazione e valutazione della performance è funzionale all’adozione del Ciclo di gestione della performance previsto nel D.lgs. 150/2009 in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle amministrazioni pubbliche.
Il Sistema di Misurazione si colloca all’interno del più ampio percorso di trasformazione richiesto alle pubbliche amministrazioni che, a vario livello, vengono coinvolte nel processo di riforma avviato con l’emanazione del D.Lgs.150/09 e volto alla promozione del miglioramento della performance.
Nello specifico, lo stesso si presenta come lo strumento che, da un lato, a livello temporale, dà avvio all’adeguamento ai principi della riforma, dall’altro conferisce l’operatività richiesta al processo stesso, andando a descrivere non solo l’assetto metodologico-organizzativo del sistema in essere ma anche la dinamicità richiesta per il suo funzionamento.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione rappresenta, quindi, l’insieme delle metodologie, delle modalità operative, delle azioni, dei processi e degli strumenti che hanno a oggetto la misurazione e valutazione della performance che si sviluppa su due differenti, sebbene interconnessi, livelli:
• performance organizzativa,
• performance individuale.
La Camera di commercio di Caserta intende quindi adottare le disposizioni contenute nel decreto tenendo conto:
> della sua natura di ente autonomo di diritto pubblico che svolge funzioni di interesse generale per il sistema delle imprese nel territorio di propria competenza e appartiene a un più ampio sistema a rete costituito dalle altre Camere di commercio a livello provinciale, da Unioncamere nazionale, da altre strutture e articolazioni locali, nazionali e internazionali;
> del Protocollo d’intesa siglato in data 18 febbraio 2010 da Unioncamere e dal Ministro per la pubblica amministrazione e l’innovazione;
> della Convenzione sottoscritta da Unioncamere e CIVIT (Commissione per la valutazione, la trasparenza, l'integrità delle amministrazioni pubbliche) al fine di sviluppare le necessarie sinergie per l'applicazione del Ciclo di gestione della performance nelle Camere di commercio;
> delle Delibere CIVIT intervenute sull’argomento, in particolar modo la n. 89/2010 e la n.104/2010;
> delle Linee guida sul Ciclo di gestione della performance per le Camere di commercio emanate da Unioncamere e delle altre indicazioni da questa fornite nell’ambito della sua attività di supporto, monitoraggio e supervisione agli enti camerali del territorio.
Il presente documento, procedendo a una contestualizzazione e personalizzazione dei principi generali disciplinati dalle norme appena citate, propone quindi il “Modello di Funzionamento” del Sistema di Misurazione e Valutazione della performance organizzativa e individuale della Camera di Commercio di Caserta (d’ora in poi per brevità solo “Sistema”), in cui sono esplicitate le metodologie, le modalità, le azioni, i soggetti e le strutture interne coinvolte.
Per garantire l’adeguata implementazione del Sistema rispetto alla specificità della Camera, si prevede la contestuale adozione di azioni di monitoraggio e diagnosi al fine di poterne valutare costantemente la funzionalità nel tempo e individuare gli eventuali aggiustamenti da apportare, qualora dovessero rendersi necessari. Si tratta di un passaggio fondamentale per salvaguardare l’autonomia della Camera di commercio nel rendersi interprete delle modalità di attuazione degli strumenti previsti, oltre che per massimizzarne l’effettiva utilità. Infatti, la logica che guida tali interventi è non solo rispondere agli adempimenti previsti dalla norma ma anche impiantare strumenti e metodologie sostenibili nel tempo e armonizzabili con i tool e i sistemi di controllo interni già esistenti nella struttura camerale.
Secondo l’approccio descritto, il Sistema dovrà svolgere un ruolo fondamentale nella definizione e nel raggiungimento degli obiettivi strategici, nell’allineamento di comportamenti e attitudini e nel miglioramento delle performance camerali.
In linea con gli indirizzi forniti da CIVIT e le indicazioni fornite da Unioncamere nazionale1, il Sistema di Misurazione e Valutazione deve essere strutturato in modo tale da rispettare i seguenti principi:
1Delibere CIVIT n° 89/2010 e n° 104/2010; Unioncamere “Linee Guida sul Ciclo e Gestione delle Performance nelle Camere di Commercio”; Unioncamere “Il Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance – Guida e indicazioni utili per la definizione del sistema e la redazione del documento -“
I benefici attesi riguardano in particolare:
> una migliore capacità di allocare le risorse, determinando progressivamente nel tempo dei meccanismi per destinarle in maniera selettiva e in misura crescente alle iniziative e alle strutture con un maggior grado di efficienza;
> la crescita della cultura organizzativa delle risorse umane, mettendole in condizione di adottare un approccio lavorativo orientato al continuo miglioramento dei progetti realizzati e dei servizi erogati;
> una maggiore soddisfazione da parte di imprese, utenti e altri stakeholder in merito alle attività svolte dall’ente camerale.
1.
La descrizione del Sistema
La presente sezione è volta all’individuazione delle principali variabili organizzativo-gestionali che sono alla base della caratterizzazione della Camera di commercio di Caserta la cui analisi ha condotto alla contestualizzazione dei principi di carattere generale, come previsti dall’alternarsi della produzione normativa, al fine di definire un Sistema personalizzato, elemento imprescindibile per l’efficacia dei processi di miglioramento della performance.
Tale analisi è funzionale, altresì, alla descrizione delle principali scelte operate in termini di organizzazione e gestione operativa dell’attività al fine di garantire il perseguimento delle aree strategiche di intervento.
1.1 Caratteristiche della Camera di commercio di Caserta Identikit istituzionale
La Camera di commercio di Caserta svolge “funzioni di interesse generale per il sistema delle imprese, curandone lo sviluppo nell’ambito delle economie locali”, in base a quanto stabilito dalla legge 580 del 1993. È un ente pubblico che svolge un ruolo propulsivo dello sviluppo locale, al servizio delle imprese e della comunità del proprio territorio.
È un ente autonomo, legittimato a darsi un proprio indirizzo programmatico e politico, e gode di autonomia anche sotto il profilo finanziario e gestionale.
Per adempiere al meglio alla propria missione istituzionale, l’Ente è parte della rete delle Camere di commercio in Italia e all’estero, opera in partnership con gli altri organismi e Istituzioni a livello locale e nazionale, collabora con le Associazioni imprenditoriali. Questa rete di relazioni qualifica la Camera come la porta di accesso per le imprese alla pubblica amministrazione e ne fa il punto di incontro tra le attività produttive e lo Stato.
I valori
La Camera di commercio di Caserta, insieme alla imprese, opera per lo sviluppo economico del proprio territorio secondo i seguenti principi che esprimono il modo in cui l’ente interpreta la propria autonomia funzionale.
Il Networking camerale – Relazioni di Sistema
La Camera di commercio di Caserta si afferma come attore al centro di una rete di relazioni istituzionali nell’ambito della quale elabora strategie e definisce azioni di intervento per favorire lo sviluppo delle politiche di promozione, sviluppo e tutela del mercato. La partecipazione alla rete interistituzionale potenzia l’azione, mediante un dialogo privilegiato evitando la dispersione delle risorse. I rapporti di collaborazione che la Camera di commercio di Caserta ha attivato coinvolgono non solo i soggetti afferenti al Sistema Camerale, ma anche soggetti pubblici e privati del territorio, secondo la mappa di seguito riportata.
Uno dei principali elementi di innovazione della recente Riforma della L. 580/93 riguarda il riconoscimento normativo dell’essere «Sistema Camerale», di cui fanno parte, oltre alle Camere di commercio italiane, le Camere italiane all’estero e quelle estere in Italia, le Aziende Speciali, le Unioni regionali, Unioncamere nazionale e le strutture di sistema. In linea con questo approccio, la Camera di commercio di Caserta opera già da tempo nello sviluppo e nel potenziamento delle relazioni di rete affermando, quindi, la sua nuova identità come parte integrante e attiva del network camerale:
rete sinergica, unica nel panorama delle pubbliche amministrazioni.
La Camera di commercio di Caserta, quindi, si afferma come parte integrante di un Sistema che favorisce la condivisione del know-how e delle competenze per realizzare iniziative progettuali congiunte, la cui realizzazione in autonomia ne potrebbe compromettere il successo e l’efficacia. Lo
>Aziende speciali
>Partecipazioni
SISTEMA CAMERALE
>Unioncamere e Agenzie del sistema
>Unioni regionali e Centri estero regionali
>Camere di commercio all’estero e Camere di commercio italo-estere
>Altre Camere di commercio e loro articolazioni
SISTEMA LOCALE
>Istituzioni e policy maker locali
>Associazioni di categoria
>Università
>Aziende speciali
>Partecipazioni
>Aziende speciali
>Partecipazioni
SISTEMA CAMERALE
>Unioncamere e Agenzie del sistema
>Unioni regionali e Centri estero regionali
>Camere di commercio all’estero e Camere di commercio italo-estere
>Altre Camere di commercio e loro articolazioni
SISTEMA LOCALE
>Istituzioni e policy maker locali
>Associazioni di categoria
>Università
sviluppo e il potenziamento delle relazioni all’interno del network, quindi, offre opportunità assai preziose, funzionali non solo a favorire e aiutare la realizzazione delle strategie camerali ma anche lo sfruttamento delle economia di scala per l’efficienza gestionale.
La Struttura organizzativa
Nello svolgimento delle proprie funzioni la Camera di commercio di Caserta si compone di un assetto organizzativo così sviluppato:
indirizzo e controllo;
direzione amministrativa;
gestione ed esecuzione .
Di seguito si propone un breve approfondimento circa i ruoli e le responsabilità connesse alle funzioni di vertice di indirizzo e di controllo nonché di Direzione Amministrativa
Indirizzo e controllo. Gli organi di governo della Camera di commercio, rappresentativi delle imprese e dei settori economici provinciali, sono il Consiglio, la Giunta, il Presidente, il Collegio dei revisori dei conti e l’Organismo indipendente di valutazione della performance (OIV). A questi spettano le funzioni di indirizzo e di controllo, mentre le funzioni di gestione sono attribuite al Segretario generale e ai dirigenti.
Il Consiglio – composto da 32 membri, in carica per 5 anni – esprime l’interesse generale della comunità socio-economica provinciale ed è l’organo collegiale di indirizzo strategico della Camera.
Stabilisce le linee guida politiche e amministrative, definisce obiettivi e programmi, predispone e approva lo Statuto e i regolamenti, elegge il Presidente e la Giunta, nomina i membri del Collegio dei Revisori dei conti, designati dagli organi di competenza. Su proposta della Giunta camerale delibera il preventivo economico e approva il bilancio d’esercizio.
La Giunta è l’organo di governo della Camera di commercio, incaricato di dare attuazione agli indirizzi definiti dal Consiglio. È composta dal Presidente e da 11 membri del Consiglio, di cui almeno 4 in rappresentanza dei settori dell’industria, del commercio, dell’artigianato e dell’agricoltura. La Giunta resta in carica cinque anni, in coincidenza con la durata del Consiglio.
Il Presidente ha la rappresentanza legale e istituzionale dell’ente e ne attua la politica generale.
L’Organismo Indipendente di Valutazione della Performance (OIV) è un organo in staff all’Ente nominato dall’organo di indirizzo politico-amministrativo. A tale organismo, che sostituisce i servizi di controllo interno, sono attribuiti i seguenti compiti:
o monitorare il funzionamento complessivo del sistema della valutazione, della trasparenza e integrità dei controlli interni ed elaborazione di una relazione annuale sullo stato dello stesso;
o comunicare tempestivamente le criticità riscontrate ai competenti organi interni di governo e amministrazione;
o validare la Relazione sulla performance;
o proporre, sulla base del sistema di misurazione e valutazione della performance, all'organo di indirizzo politico-amministrativo, la valutazione annuale dei dirigenti di vertice;
o responsabilità circa la corretta applicazione delle linee guida, delle metodologie e degli strumenti predisposti dalla Commissione per la valutazione, la trasparenza e l'integrità delle amministrazioni pubbliche;
o promuovere e attestare l'assolvimento degli obblighi relativi alla trasparenza e all'integrità;
o verificare i risultati e le buone pratiche di promozione delle pari opportunità.
Il Collegio dei revisori dei conti è l’organo incaricato della revisione interna. Esercita funzioni di controllo sulla regolarità amministrativa e contabile, vigilando sulla legittimità e la correttezza delle attività.
Direzione amministrativa. Al vertice della Camera di commercio c’è il Segretario generale, incaricato della gestione operativa dell’Ente. Assiste gli Organi istituzionali nello svolgimento delle loro funzioni.
È designato dalla Giunta camerale ed è nominato dal Ministero dello Sviluppo Economico.
Il Segretario generale coordina i dirigenti, che sono responsabili del conseguimento degli obiettivi prefissati in relazione alle attività loro assegnate; essi adottano atti e provvedimenti amministrativi e spetta loro la gestione finanziaria, tecnica e amministrativa delle aree loro attribuite. Nominano i responsabili dei procedimenti amministrativi, coordinano e controllano l’attività degli uffici che da essi dipendono e dei responsabili dei procedimenti.
Gestione ed esecuzione. Con riferimento alla struttura tecnico-organizzativa della Camera di commercio di Caserta essa si articola in:
o Aree: unità organizzative di massimo livello che sviluppano funzioni a rilevanza esterna o di supporto per l'attività dell'Ente, e sono individuate sulla base delle principali tipologie di intervento dell'Ente, dispongono di un elevato grado di autonomia progettuale e operativa nell'ambito degli indirizzi dati dagli organi di governo dell'Ente, nonché di tutte le risorse e le competenze necessarie al raggiungimento dei risultati, nel rispetto dei vincoli di efficienza e di economicità complessive dell'Ente.
o Servizi: strutture responsabili della produzione ed erogazione di specifiche prestazioni all'interno dell’Area nella quale è inserito con un elevato grado di autonomia operativa nell'ambito degli indirizzi formulati dal Dirigente di Area.
o Uffici: costituiscono l'unità operativa di base, caratterizzata dall'espletamento di funzioni omogenee o di un particolare servizio con rilevanza interna ed esterna.
Organigramma
SEGRETARIO GENERALE
AREA I Amministrativo-contabile
PRESIDENTE
CONSIGLIO GIUNTA
Ufficio di Presidenza
Servizio Affari generali e
istituzionali URP
AREA II
Promozione e statistica AREA III
Trasparenza e regolazione del mercato AREA IV
Anagrafica-certificativa
Ufficio Dirito annuale
Servizio Contabilità
Servizio Provveditorato
Ufficio Procedimenti
speciali
Servizio Pubblicità legale
Ufficio certificazioni e gestione
servizi informatici Servizio
Promozione
Servizio Economico-
statistico
Servizio Regolazione del mercato
Servizio Attività ispettive e
sanzionatorie
Ufficio Commercio estero e
Albi professionali SEGRETARIO GENERALE
AREA I Amministrativo-contabile
PRESIDENTE
CONSIGLIO GIUNTA
Ufficio di Presidenza
Servizio Affari generali e
istituzionali URP
AREA II
Promozione e statistica AREA III
Trasparenza e regolazione del mercato AREA IV
Anagrafica-certificativa
Ufficio Dirito annuale
Servizio Contabilità
Servizio Provveditorato
Ufficio Procedimenti
speciali
Servizio Pubblicità legale
Ufficio certificazioni e gestione
servizi informatici Servizio
Promozione
Servizio Economico-
statistico
Servizio Regolazione del mercato
Servizio Attività ispettive e
sanzionatorie
Ufficio Commercio estero e
Albi professionali
La dimensione operativa
La CCIAA di Caserta, nell’esercizio delle proprie funzioni si avvale del braccio operativo di tre Aziende Speciali.
Nome Mission Settore
Agrisviluppo
il rafforzamento dell’economia delle aree interne mediante l’integrazione tra agricoltura, turismo, ambiente e artigianato;
il monitoraggio di mercati e prezzi con servizi collegati alle imprese;
l'attuazione di programmi e sistemi sperimentali di riferimento per l’innovazione agro-alimentare;
la realizzazione di programmi e progetti comunitari, nazionali e regionali;
la dotazione per le imprese per le loro associazioni e le istituzioni di un sistema informativo completo di carattere economico, sociale e territoriale;
lo sviluppo della crescita delle aziende agro-alimentari sotto il profilo dell’imprenditorialità e dell’innovazione;
la valorizzazione delle produzioni tipiche e tradizionali mediante la promozione di fiere, mostre ed esposizioni in Italia e all’estero;
il miglioramento delle condizioni di accesso al credito delle imprese agroalimentari;
la creazione di un sistema di “certificazione di autenticità delle produzioni eccellenti” di Terra di Lavoro, verso la completa definizione di un “Marchio Caserta”;
Innovazione, Trasferimento Tecnologico e Ambiente
ASIPS
Ha lo scopo di attivare processi di assistenza, formazione, qualificazione e specializzazione a favore di settori produttivi e categorie economiche operanti in provincia. In particolare, promuove e realizza un collegamento permanente con le attività imprenditoriali ed istituzionali, dando vita ad una molteplicità di iniziative (corsi di formazione, studi, ricerche, indagini, servizi di sostegno alla creazione d’impresa, specie giovanile e femminile, e all’innovazione) destinate a favorire lo sviluppo e la crescita qualitativa del sistema produttivo locale.
Destinatari dell’attività dell’Asips sono quindi le imprese, gli aspiranti imprenditori, gli enti locali e quanti intendono acquisire/sviluppare conoscenze e competenze coerenti con le richieste del mondo del lavoro.
Innovazione- Promozione di servizi
S.IN.T.E.S.I
Svolge iniziative volte alla promozione, conoscenza, diffusione e valorizzazione delle attività e delle risorse turistiche della provincia di Caserta; effettua studi analitici di settore e sulle risorse culturali locali; promuove attività di istruzione e formazione, di aggiornamento e di specializzazione degli imprenditori e operatori appartenenti al settore turistico afferenti al territorio; promuove rapporti permanenti con istituti di studio e di documentazione e con centri di ricerca italiani e stranieri per realizzare un'integrazione turistica globale.
Servizi Innovativi per il Turismo e lo Sviluppo Integrato
1.2 La misurazione e la valutazione della performance organizzativa 1.2.1 - Finalità
Il Sistema si inscrive nel Ciclo di gestione della performance, focalizzandosi in particolare le fasi di misurazione e valutazione, che seguono logicamente quelle di pianificazione strategica e programmazione operativa e sono premessa necessaria per realizzare a valle azioni di reporting e trasparenza. In continuità con quanto illustrato in premessa, il Sistema sarà costruito con l’intento di:
> consentire una chiara formulazione delle strategie e degli obiettivi della Camera di commercio, al fine di renderli intelligibili per la loro successiva valutazione e comunicazione in ossequio al principio della trasparenza;
> fornire supporto ai processi decisionali, allo scopo di impiegare le risorse in maniera ottimale e di rendere più efficaci i processi organizzativi e gestionali;
> favorire un maggior grado di responsabilità da parte delle persone che operano all’interno della struttura in relazione al ruolo e alle competenze detenute, incoraggiando l’apprendimento e il miglioramento continuo
In questa sezione si chiarirà che cosa s’intende sottoporre al processo di misurazione e valutazione.
La performance che con il Sistema in oggetto si vuole prendere in considerazione attiene a un duplice profilo: quella organizzativa, ossia riferita all’ente nel suo complesso o ad alcune sue articolazioni;
quella individuale, riconducibile alle risorse umane, sia quelle titolari di ruoli di responsabilità all’interno della struttura (dirigenti e posizioni organizzative) sia quelle del personale in genere. Il Sistema sarà costruito in modo da rendere le due dimensioni correlate e coerenti.
Dal punto di vista della performance organizzativa, gli elementi da rilevare riguarderanno:
> l'attuazione delle politiche e dei programmi camerali, nel rispetto delle fasi e dei tempi pianificati, degli standard quali-quantitativi previsti, dell’ammontare di risorse tecniche ed economiche dedicate;
> la capacità di apportare una significativa utilità al contesto socio-economico di riferimento, da verificare attraverso appositi indicatori di outcome;
> il livello di soddisfazione degli utenti e dei destinatari delle iniziative, desumibile anche dalle attività di customersatisfaction realizzate;
> lo sviluppo e la modernizzazione dell'organizzazione e delle competenze interne;
> il rafforzamento delle relazioni con gli stakeholder in generale, grazie anche a forme di partecipazione.
Dal punto di vista della performance individuale dei dirigenti e dei responsabili di posizione organizzativa, la valutazione sarà incentrata:
> su specifici indicatori e parametri relativi all’area o articolazione organizzativa di diretta responsabilità;
> sul raggiungimento di specifici obiettivi individuali;
> sulla qualità del contributo assicurato alla performance generale della Camera di commercio;
> sulle specifiche competenze professionali e manageriali;
> sulla capacità di valutazione dei propri collaboratori, testimoniata da una significativa capacità di differenziare i giudizi.
Dal punto di vista della performance individuale del personale si procederà a valutare:
> il raggiungimento di specifici obiettivi individuali o di gruppo;
> la qualità del contributo assicurato alla performance della struttura di appartenenza all’interno dell’organizzazione camerale;
> i comportamenti e le competenze tecnico-professionali dimostrate.
Nel rispetto dell’esigenza di ottenere un quadro unitario e integrato dell’andamento complessivo della performance dell’amministrazione camerale, a livello metodologico, l’approccio seguito consente, inoltre, di sviluppare distinti momenti di misurazione e valutazione che, a seconda dell’esigenza conoscitiva, può articolarsi secondo differenti livelli dimensionali, in termini di rappresentazione della performance per ambiti di misurazione, o di dettaglio, procedendo a una scomposizione, più o meno dettagliata, della stessa da un quadro sintetico e complessivo a diversi livelli di analiticità.
Nel descrivere il Sistema di Misurazione e Valutazione adottato dalla Camera di commercio di Caserta si propone un approfondimento circa le scelte metodologiche operate, in relazione al loro livello di consolidamento, nonché ai principali strumenti per lo sviluppo dei momenti di misurazione e valutazione, ossia gli indicatori della performance organizzativa.
1.2.2 –Ambiti della misurazione e valutazione
La Camera di commercio di Caserta, adotta un Sistema di Misurazione e Valutazione che, nel rispetto di quanto definito dalla normativa, è strutturato al fine di ricoprire in modo trasversale e integrato gli ambiti della performance richiamati dall’art.8 del D.Lgs. 150/09.
Si propone di seguito una breve sintesi dei principi ai quali tende il Sistema di Misurazione e Valutazione della Camera di commercio di Caserta, il cui rispetto diventa elemento cardine e di guida per lo sviluppo di una gestione orientata alla performance.
Si specifica che la Camera di commercio di Caserta, provvede ad attivare forme di implementazione delle metodologie riportate di seguito al fine di giungere alla piena copertura degli ambiti di cui sotto mediante l’operatività del Sistema “a regime”.
a) - L'attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività
Grado di Attuazione delle Strategie e livello di soddisfazione dei portatori di interesse -
Outcome - Efficacia esterna b)- L'attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione
dell'effettivo grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse;
Grado di raagiungimento degli obiettivi programmati - Efficacia interna
c) - La rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche attraverso modalità interattive;
Grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi della Camera -
Qualità percepita d) - La modernizzazione e il miglioramento qualitativo
dell'organizzazione e delle competenze professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi;
Modernizzazione e miglioramento dell'organizzazione dei processi e delle competenze professionali -
Qualità Interna e) Lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i
cittadini, i soggetti interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione
Sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con il territorio ed i soggetti interessati
Fiducia - Efficacia Esterna f) L'efficienza nell'impiego delle risorse, con particolare
riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all'ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi;
Ottimizzazione del rapporto tra risorse e risultati, contenimento e riduzione dei costi -
Efficienza
g) La qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati Rispetto del livello di standard definito - Qualità Erogata - Qualità Percepita
h) Il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari
opportunità Benessere Organizzitivo - Efficacia
Ambiti_Art.8_D.Lgs. 150/09 Elementi Sistema di Misurazione e
Valutazione_D.Lgs.
150/09
Perimetro di estensione dell’attività di misurazione e valutazione
Come già specificato, il Sistema di Misurazione e Valutazione svolge la propria funzione a supporto dei processi decisionali dell’Ente Camerale fornendo dati e informazioni in relazione tanto alle condizioni organizzative interne quanto alle condizioni ambientali esterne.
E’ pertanto seguendo tale logica e approccio che la Camera di commercio di Caserta nel definire il proprio perimetro di misurazione e valutazione ha adottato un approccio di “sistema allargato”, ovvero l’insieme degli enti strumentali dell’Ente Camerale, rispetto ai quali lo stesso esercita un ruolo
rilevante di governo, in linea del resto con l’attività di programmazione che coinvolge anche nel perimetro le Aziende Speciali.
Il perimetro di misurazione e valutazione, pertanto, si presenta come segue:
1.2.3 - Le metodologie adottate
La Camera di commercio di Caserta intende incentrare il proprio Sistema sulla metodologia della BalancedScorecard (d’ora in poi BSC), menzionata nella Delibera CIVIT n. 89/2010.
Si tratta di un modello di misurazione che consente una chiara focalizzazione intorno alla visione e alla strategia dell’organizzazione. Permette, infatti, di ricostruire il legame logico esistente tra gli obiettivi, le azioni e gli indicatori per misurarle; così come quello che intercorre tra le risorse impiegate, i processi in essere e i relativi risultati.
La BSC si presta a essere utilizzata per le finalità del presente lavoro poiché è applicabile alla Camera di commercio nel suo complesso e successivamente, a cascata, alle Aree o alle altre articolazioni organizzative di cui si compone. È una metodologia sperimentata sia in ambiente pubblico che presso le imprese per la sua flessibilità rispetto all’organizzazione che l’adotta.
Nel caso specifico, l’effettiva implementazione della BSC tiene conto del contesto esterno, del profilo e dell’assetto organizzativo dell’ente, della prospettiva dei suoi stakeholder, come peraltro previsto dalle Linee guida Unioncamere sul Ciclo della performance; ciò anche nell’ottica di costruire gradualmente nel tempo quegli indicatori di outcome in grado di rappresentare le ricadute e i benefici effettivi delle azioni camerali.
Si intende dunque connotare la BSC come un vero e proprio “sistema strategico-operativo” in grado di rendere coerente l’impianto strategico e programmatico della Camera di commercio con la gestione operativa; ciò costituirà la premessa di un percorso per verificare in modo sistematico come
tale impianto viene tradotto nella realtà operativa, attraverso una sua misurazione e valutazione oggettiva, anche allo scopo di individuare le azioni correttive laddove necessario.
Nello specifico, la metodologia BSC, garantisce:
LL a matrice di seguito riportata consente, infine, di dimostrare come la BSC in fase di implementazione garantisca il pieno rispetto dei principi di riferimento enunciati dalla Delibera 104/2010 CIVIT.
Nello specifico, attraverso il suo pieno sviluppo, la BalancedScorecard consente di rispondere pienamente ai principi summenzionati in quanto:
attraverso la Mappa strategica, il Cruscotto di Ente e di Area è possibile in primo luogo rappresentare la performance attesa (principio n.1) e successivamente misurare e valutare (principio n.1) l’effettiva realizzazione attraverso l’impiego di indicatori e target;
attraverso l’attività di misurazione in itinere sullo stato di avanzamento degli obiettivi strategici (di Ente e a cascata delle Aree), rappresentato dalla percentuale di realizzazione degli obiettivi all’interno dei cruscotti, è possibile effettuare analisi sugli scostamenti e valutare l’opportunità di adottare interventi correttivi alla strategia (principi n.2 e 3);
la produzione di report differenziati per soggetto destinatario dell’informazione, con specifico livello di approfondimento (cruscotto Ente e Area), assicura una chiara comprensione dello stato di realizzazione della performance (principio n.4);
la BSC collega i propri obiettivi e indicatori all’attività di programmazione economica degli interventi, allineando in questo modo l’aspetto quali-quantitativo della gestione con quello economico-finanziario (principio n.5);
attraverso il Cascading della strategia dall’Ente all’Area viene definita in modo esplicito la responsabilità in merito al conseguimento di specifici obiettivi strategici (principi n.6 e 7).
1.2.4–Le modalità di funzionamento del sistema
Rappresentazione dell’architettura logica del Sistema
>ATTIVITÀ PRELIMINARI. Occorre tenere presenti alcune attività del Ciclo di gestione della performance, che sono propedeutiche all’impostazione del quadro strategico della Camera, così come previsto anche nelle Linee guida Unioncamere.
Con l’analisi del contesto si prevede la ricognizione dell’ambiente di riferimento attraverso parametri in grado di descrivere l’evoluzione dei principali fenomeni a livello socio-economico (reddito e ricchezza prodotta localmente, dinamica delle imprese e dell’occupazione, andamento del commercio estero in provincia, ecc.); a tal fine, la Camera di commercio potrà avvalersi del patrimonio informativo di cui dispone quale ente erogatore di informazione economico-statistica.
L’analisi riguarderà anche il contesto interno al fine di esplicitare mandato e vision dell’ente, nonché il suo profilo organizzativo. Allo scopo di organizzare i flussi informativi del sistema-Camera sarà necessario descrivere la sua macro-organizzazione (ruolo e funzioni delle Aziende speciali, società partecipate e consorzi, relazioni, partenariati, ecc.).Tutti gli elementi così raccolti potranno comporre il quadro di riferimento, sintetizzabile in una matrice SWOT.
Rappresentazione dell’analisi SWOT
Le Linee guida di Unioncamere hanno altresì esplicitamente previsto la mappatura e il coinvolgimento degli stakeholder della Camera di commercio. La definizione del perimetro dei portatori d’interesse (stakeholder) prevedela mappatura delle categorie che possono vantare un’influenza o un interesse significativi rispetto alle attività camerali, nell’ottica di intraprendere azioni di ascolto e dialogo con gli interlocutori chiave.
> IMPOSTAZIONE DELLA BSC. Come già detto in precedenza, la BSC è la metodologia individuata per costruire l’infrastruttura logica del Sistema, oltre a essere un elemento centrale nell’economia complessiva dell’intero Ciclo della performance camerale. Questa scelta è stata fatta sulla base delle caratteristiche peculiari della BSC, che consente di collegare la strategia dell’ente con la sua gestione operativa, in virtù della sua capacità di integrarsi con gli altri sistemi gestionali (controllo di gestione, rendicontazione, contabilità ecc.) e di prendere in considerazione non solo gli aspetti economico- finanziari, ma anche qualitativi.
Il processo di implementazione della BalancedScorecard parte dalla definizione delle linee strategiche da intraprendere nel medio-lungo periodo, per poi procedere a individuare, per ciascuna di esse gli obiettivi strategici misurabili e i fattori critici di successo al fine di individuare i punti su cui focalizzarsi nel medio-lungo periodo.
Possiamo identificare in quattro fasi la costruzione del modello di BalancedScorecard.
1. Individuazione delle prospettive di analisi della Performance
La prima fase di costruzione del processo di implementazione della BalancedScorecard richiede la definizione dell’architettura logica del sistema (Mappa Strategica) con particolare riferimento all’individuazione delle diverse prospettive di analisi, partendo dalle classiche quattro prospettive (utenti, economico-finanziario, processi interni, apprendimento e crescita) individuando quelle che maggiormente possono rappresentare la strategia dell’ente e i relativi driver di risultato.
L’architettura logica della BSC consentirà quindi la traduzione del quadro strategico in una serie di obiettivi e indicatori di performance da monitorare in funzione delle 4 prospettive tra loro interdipendenti.
Rappresentazione delle 4 prospettive
>PROSPETTIVA
UTENTI
orientata a misurare il grado di soddisfazione delle imprese, delle associazioni di categoria e dei
consumatori, e in generale di tutti gli stakeholder, valutando la capacità dell’Ente di individuare i bisogni specifici del territorio e degli utenti e di soddisfarli, in una situazione in cui la definizione delle strategie deve tener conto dei vincoli politici e giuridici ma anche delle esigenze dei diversi portatori di interesse, che normalmente sono in competizione tra di loro. La vera sfida non è, infatti, solo quella di posizionare al vertice della BSC i soggetti per i quali l’azienda opera, ma anche stabilire obiettivi di outcome, in risposta ai bisogni espressi in ossequio alla mission e alla strategia dell’Ente stesso. Nel caso di un’amministrazione pubblica come la Camera di commercio, questa prospettiva ha un’importanza particolare, è il vero punto di partenza di tutto il ragionamento (a differenza delle imprese profit oriented, dove la prospettiva da cui si parte è invece quella economica).
>PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI Identifica i processi gestionali di importanza cruciale e nei quali l’ente deve eccellere per soddisfare le aspettative degli utenti. I miglioramenti nei processi interni sono la chiave per il successo nei confronti degli utenti di domani. La prospettiva è volta a individuare il grado di efficienza ed efficacia col quale l’Ente gestisce e controlla i processi interni, mirando all’ottimizzazione di quelli esistenti e alla definizione di processi attraverso i quali perseguire gli obiettivi strategici. In una Pubblica Amministrazione in cui i processi interni sono in molti casi un ostacolo alla flessibilità della macchina organizzativa, alla domanda di servizi, all’equità, ai bisogni, la gestione efficace di tale prospettiva può favorire meccanismi virtuosi in grado di migliorare in maniera sostanziale l’erogazione di servizi agli stakeholders di riferimento.
>PROSPETTIVA APPRENDIMENTO E CRESCITA strettamente connessa alla innovazione di processo, la prospettiva della crescita e dell’apprendimento mira a consentire uno sviluppo globale dell’organizzazione in termini di: capacità e competenze del personale, motivazione, responsabilizzazione e coinvolgimento del personale, sistema informativo, potenziamento delle infrastrutture tecniche e tecnologiche di supporto. È orientata al futuro e alle potenzialità dell’ente.
Misura l’abilità del personale, dei sistemi e dell’organizzazione nel gestire la complessità e adattarsi al cambiamento.
>PROSPETTIVA ECONOMICA Tale dimensione è orientata a valutare la gestione dell’Ente in ragione della sua capacità di perseguire l’equilibrio di bilancio, principale standard di riferimento per la valutazione delle capacità del management di fornire servizi efficaci secondo livelli di efficienza sostenibili, perseguendo politiche di ottimizzazione delle risorse e contenimento dei costi. A sua volta permette il monitoraggio di quegli aspetti economico-finanziari in relazione alla programmazione strategica.
2. Descrizione della Strategia (Mappa strategica)
Un passo fondamentale nella definizione della BSC è la costruzione della Mappa strategica (Strategymap) che permette di evidenziare le relazioni causa-effetto esistenti tra i singoli indirizzi strategici e di esplicitare i collegamenti tra i diversi obiettivi. Ciò consentirà di migliorare la chiarezza, la focalizzazione e la coerenza interna della strategia camerale e la sua effettiva possibilità di essere declinata e misurata nell’ambito della gestione operativa.
Rappresentazione della Mappa strategica (Strategymap)
Le singole strategie, rappresentate in un quadro unitario nella Mappa sopra illustrata, saranno tradotte in obiettivi strategici (con una proiezione temporale triennale) che dovranno confluire nel Piano della performance e saranno declinati in risultati attesi misurabili attraverso appositi indicatori.
3. Definizione del cruscotto per la misurazione e valutazione della performance
Al fine di individuare un sistema in grado di garantire la misurazione, valutazione e, quindi, la rappresentazione in modo integrato ed esaustivo del livello di performance atteso e realizzato, con successiva evidenziazione di eventuali scostamenti, la Camera di commercio di Caserta provvede alla costruzione del Cruscotto degli indicatori necessario per la misurazione della strategia. Infatti, una volta definiti gli obiettivi strategici si procede all’individuazione delle misure in grado di monitorare il loro grado di raggiungimento. In tal senso, la realizzazione di un cruscotto di BSC implica la definizione di un sistema di indicatori integrato e bilanciato, appositamente individuato in funzione della mappa strategica definita. Al fine di garantire un monitoraggio continuo della performance
dell'Amministrazione, e il livello di avanzamento di programmi di attività, progetti e obiettivi, anche ai fini dell'individuazione degli interventi correttivi in corso di esercizio, gli indicatori individuati devono essere in grado di rappresentare tutte le azioni messe in atto dalle diverse aree camerali per il raggiungimento degli obiettivi strategici prefissati. Nella costruzione del cruscotto, contestualmente alla definizione degli indicatori si procede alla definizione dei target e degli intervalli di variazione grazie ai quali la Camera di Commercio è in grado, a consuntivo e per periodi di tempo infrannuali, di rilevare lo scostamento tra i valori attesi e quelli effettivamente realizzati ed effettuare le opportune valutazioni.
Si prevede in particolare la definizione di:
> un Cruscotto indicatori di ente (triennale e, attraverso il cascading, annuale);
> un Cruscotto indicatori di area (annuale);
> un Cruscotto indicatori di servizio e/o ufficio (annuale).
4. Allineamento della strategia alla gestione operativa (logica ad albero)
Nella costruzione della BSC, la Camera di Commercio procede all’allineamento della strategia alla gestione operativa al fine di garantire continuità tra le stesse mediante: il cascading degli obiettivi seguendo la “Logica ad albero”. Il quadro concettuale costruito in riferimento alla pianificazione strategica triennale dovrà essere circostanziato anche in funzione della programmazione operativa (annuale). La Mappa è, dunque, la premessa logica per tradurre l’impianto strategico dell’ente in azioni da realizzare nell’ambito della sua gestione operativa. Il
cascading della BSC prevede che gli obiettivi pluriennali (definiti in sede di Pianificazione strategica) siano declinati a cascata:
> a livello cronologico, in obiettivi annuali;
> a livello organizzativo, in obiettivi di aree, servizi e/o uffici.
Gli obiettivi e i relativi indicatori (sia a livello di ente che di area o servizi) dovranno essere resi coerenti con la dimensione economico-finanziaria della gestione (Preventivo economico, budget) attraverso una corretta allocazione delle risorse economiche ai programmi e alle iniziative che s’intendono realizzare.
Una volta enucleati tali elementi, si provvederà a definire le Schede di programmazione, laddove saranno esplicitati gli
obiettivi della programmazione operativa annuale, il loro collegamento con il quadro strategico, le risorse economiche corrispondenti. Le Schede di programmazione devono essere corredate con gli indicatori per monitorare e valutare in seguito il grado di raggiungimento degli obiettivi.
In tal modo, saranno allineati i livelli decisionali (strategico-operativo-economico) e saranno predisposte le informazioni per alimentare in modo coordinato i contenuti di altri documenti nelle fasi successive2
La struttura e il processo di predisposizione delle Schede di programmazione potrà essere specificato annualmente in un documento che riporta in maniera sintetica le Linee guida sulla programmazione annuale.
, nonché lo stesso Piano della performance.
In questo modo si rendono evidenti gli sforzi profusi dai singoli titolari di Centri di responsabilità per la realizzazione degli obiettivi strategici di Ente. Attraverso il cascading i dirigenti e il personale delle diverse unità organizzative sono responsabilizzati verso il raggiungimento di obiettivi di breve termine utili, poiché collegati, al raggiungimento di obiettivi strategici di lungo periodo.
2 Come si vedrà in seguito, le Schede di programmazione costituiscono il presupposto delle Schede di report e delle Schede di valutazione, che dovranno ricalcarne la struttura.
1.2.5 – Indicatori della performance
Nel rispetto della sequenzialità del Ciclo di gestione della performance, il Sistema di Misurazione e Valutazione si integra con le fasi di programmazione e controllo mediante l’introduzione di opportuni indicatori (driver per la misurazione della performance) connessi a ciascun obiettivo individuato, funzionali a dimostrare in che misura la gestione ha consentito il raggiungimento dei livelli di performance attesi3
Bisogni
Obiettivi strategici
Obiettivi
operativi Input
risorse Processi Output
prodotti
Performance Risultati - Outcome finali
- Impatti - Problemi/esigenze
socio - economici
Efficacia strategica – Attuazione Piani strategici
Efficienza - Economico-Finanziari
Efficacia operativa – Attuazione Programmi Qualità erogata/Percepita
Audit processi – Attività Ordinaria .
Nello sviluppo del proprio Sistema di Misurazione e Valutazione, la Camera di commercio di Caserta, impiega indicatori funzionali a rispondere all’esigenza di copertura degli ambiti della performance precedentemente descritti come previsto dall’art. 8 del D.Lgs. 150/09 che possono raggrupparsi nelle tipologie di seguito riportate e che sono parte integrante (a seconda delle specificità) delle metodologie precedentemente descritte.
Per indicatori si vuole intendere misure relative o assolute capaci di fornire informazioni sintetiche e segnaletiche sui singoli aspetti dei fenomeni gestionali. Tali misure possono essere di natura quali- quantitativa.
3 A. Bacci, A. Nardiello, “Programmazione e Controllo”, in A. Riccaboni, A. Bacci (a cura di) “I Sistemi di Pianificazione, Controllo e Valutazione nelle CCIAA. Teoria, soluzioni operative e Buone Prassi orientate alla performance”.
Mediante il sistema di indicatori adottato la Camera di commercio di Caserta è in grado di:
valutare il grado di raggiungimento degli obiettivi previsti in sede di pianificazione/programmazione;
monitorare il livello delle performance conseguite nei diversi profili di gestione;
compiere comparazioni spazio-temporali sulle diverse dimensioni delle performance.
Nel rispetto dei principi del Ciclo di Gestione della Performance gli indicatori non sono solo produttori di dati e informazioni funzionali alla misurazione, ma anche origine del flusso informativo necessario al processo di valutazione, e quindi a orientare i processi decisionali e di governo dell’organizzazione. Secondo tale presupposto, quindi, nel rispetto della multidimensionalità già richiamata dalla BSC il sistema di indicatori non può limitarsi a indagare uno solo degli aspetti e delle variabili nelle quali si articola la gestione.
Di seguito si riporta a livello esemplificativo una classificazione degli indicatori in ordine crescente di complessità:
>INDICATORI DI OUTPUT: esprimono “ciò che si ottiene immediatamente al termine di una attività o di un processo”4. Con riferimento alla Camera, si riferiscono alle quantità di beni e servizi prodotti e/o erogati in un certo periodo di tempo.
>INDICATORI DI EFFICIENZA: esprimono “la capacità di ottimale sfruttamento delle risorse” e sono generalmente rivolti alla misurazione economica dei fattori impiegati come input di processi (es.
costo dell’input, lavoro complessivo, ecc.)5. Sono dati dal rapporto tra risorse umane o economiche impiegate (input) e risultati ottenuti (output).
>INDICATORI DI EFFICACIA: esprimono la capacità di raggiungere gli obiettivi e sono dati dal rapporto tra risultati ottenuti (output) e gli obiettivi previsti.
>INDICATORI DI QUALITÀ: sono definiti come “quantificazioni, misure o rapporti tra misure, in grado di rappresentare in modo valido, pertinente e affidabile un certo fenomeno di interesse”6
La qualità effettiva dei servizi è rappresentata ricorrendo a 4 dimensioni essenziali: accessibilità, tempestività, trasparenza ed efficacia. L’analisi della qualità effettiva di un servizio indica in che modo e in che misura si è in grado di dare una risposta pronta, coerente ed esauriente alle richieste degli utenti minimizzando per esempio il numero dei passaggi necessari, i disagi o gli imprevisti provocati da disservizi. Essa è misurabile mediante opportuni standard di qualità del servizio da definire ex ante.
.
La qualità percepita dagli utenti è diversa dalla qualità effettiva dei servizi e potrà essere rilevata con questionari, interviste e altre tecniche di misurazione della customersatisfaction.
4Cfr.delibera CIVIT 89/2010
5 Idem
6Cfr.delibera CIVIT n. 88/2010
>INDICATORI DI OUTCOME: esprimono “l’impatto, risultato ultimo di un’azione”7
L’identificazione di indicatori di outcome e la loro applicazione nel contesto della Camera di commercio di Caserta dovrà avvenire con la gradualità connessa anche alla necessità, per costruirli, di attivare meccanismi di feedabck e di follow-up nei confronti dei portatori d’interesse.
. Con riferimento alla Camera, possono quantificare la ricaduta effettiva e l’impatto dell’azione dell’ente sull’ambiente esterno, in termini di risposta ai bisogni degli stakeholder.
Esempio di Scheda per indicatori
Denominazione dell’indicatore Titolo sintetico dell’indicatore Descrizione
(cosa misura) Descrizione dettagliata dell’indicatore in merito al fenomeno che intende misurare e alle sua finalità conoscitive
Modalità di calcolo Formula di calcolo dell’indicatore come valore sintetico e derivante da parametri in grado di fornire informazioni significative in merito al fenomeno da rilevare
Tipologia indicatore v. box della pagina precedente
Avvio della rilevazione Data in cui avviene il primo utilizzo dell’indicatore Target previsto Valore di riferimento atteso
Nota
Periodicità della rilevazione Frequenza con cui l’indicatore viene rilevato
Responsabile della rilevazione Soggetto e/o unità organizzativa incaricata di alimentare l’indicatore Responsabile della performance Soggetto e/o unità organizzativa responsabile dei risultati raggiunti in
relazione al fenomeno che viene misurato con l’indicatore
Fonti Origine dei dati da rilevare
7Cfr.delibera CIVIT 89/2010
1.3 La misurazione e la valutazione della performance individuale
Scopo primario che si intende perseguire attraverso l’implementazione di Sistemi di Misurazione della performance individuale è quello di evidenziare l’importanza del contributo individuale rispetto agli obiettivi dell’organizzazione premiando la performance realizzata con sistemi incentivanti e contribuendo, in tal modo, a creare e mantenere un clima organizzativo favorevole al perseguimento delle finalità dell’Ente chiarendo a ciascuno le aspettative in termini di risultati e comportamenti finalizzati anche allo sviluppo di capacità professionali e manageriali.
La valutazione della dirigenza e del personale diventa allora un elemento fondamentale non solo per definire in modo accurato i contenuti e i livelli di responsabilizzazione attribuiti a ogni posizione, ma anche il diverso grado di apporto al raggiungimento degli obiettivi complessivi dell’ente. Il collegamento tra gli elementi di valutazione della performance individuale e quelli della valutazione della performance organizzativa avverrà prevedendo dei momenti di confronto, già in fase di programmazione, tra i soggetti valutatori e i soggetti valutati.
Dal punto di vista della performance individuale dei dirigenti e dei responsabili di posizione organizzativa, la valutazione sarà incentrata:
> su specifici indicatori e parametri relativi all’area o articolazione organizzativa di diretta responsabilità;
> sul raggiungimento di specifici obiettivi individuali;
> sulla qualità del contributo assicurato alla performance generale della Camera di commercio;
> sulle specifiche competenze professionali e manageriali;
> sulla capacità di valutazione dei propri collaboratori, testimoniata da una significativa capacità di differenziare i giudizi.
Dal punto di vista della performance individuale del personale si procederà a valutare:
> il raggiungimento di specifici obiettivi individuali o di gruppo;
> la qualità del contributo assicurato alla performance della struttura di appartenenza all’interno dell’organizzazione camerale;
> i comportamenti e le competenze tecnico-professionali dimostrate.
Costituiranno oggetto della valutazione individuale gli obiettivi assegnati a dirigenti, posizioni organizzative e personale dell’ente. Tali obiettivi devono essere chiari e collegati a risultati concreti e verificabili, dovendo essere accompagnati da indicatori di risultato il più possibile precisi e obiettivi, selezionati a partire da quelli definiti nelle fasi di Pianificazione strategica e di Programmazione operativa.
Saranno così costruite le Schede di valutazione per i dirigenti, per i responsabili di posizione organizzativa e per il personale sulla base di uno specifico Manuale di valutazione in grado di sistematizzare l’intero processo e di gestire la messa a regime e il raccordo con il sistema attualmente vigente.
Nel Manuale saranno riportate anche le modalità di realizzazione dei colloqui di valutazione sia intermedi che finali, il cui scopo sarà di verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi, le eventuali cause di scostamento e le possibili azioni correttive. I colloqui serviranno anche alla valutazione dei comportamenti organizzativi del valutato nel periodo di riferimento.
Pertanto è possibile sintetizzare che la valutazione della performance individuale si sviluppa su una duplice dimensione:
quantitativa: relativa all’assegnazione di specifiche misure di performance (indicatori) correlati al sistema di obiettivi con specificazione di target e relativo peso
qualitativa: relativa agli aspetti comportamentali/relazionali e di competenze.
La Camera di commercio di Caserta adotta specifiche metodologie per lo sviluppo della valutazione della performance individuale sui diversi livelli organizzativi:
1.4 La trasparenza
La sezione è dedicata alla descrizione delle modalità attraverso cui la Camera di commercio di Caserta garantisce la trasparenza totale della performance, in linea con quanto definito in sede di Programma della trasparenza che da un lato, rappresenta uno degli aspetti fondamentali della fase di pianificazione strategica all’interno del ciclo della performance, dall’altro, permette di rendere pubblici agli stakeholder di riferimento, con particolare attenzione agli outcome e ai risultati desiderati/conseguiti, i contenuti del Piano e della Relazione sulla performance.
La trasparenza “è intesa come accessibilità totale (…) delle informazioni concernenti ogni aspetto dell’organizzazione, degli indicatori relativi agli andamenti gestionali e all’utilizzo delle risorse per il perseguimento delle funzioni istituzionali, dei risultati dell’attività di misurazione e valutazione (…)8”
1.5 Modalità per promuovere il miglioramento del Sistema
La piena attuazione del Ciclo di gestione della performance da parte della Camera di commercio di Caserta avverrà attraverso una serie di azioni finalizzate all’acquisizione e all’interiorizzazione di metodologie, le competenze e gli strumenti necessari, utilizzando e valorizzando al contempo le professionalità operanti nell’ente.
L’attuazione avverrà tenendo conto:
- delle prassi, delle metodologie e delle esperienze già maturate dalla Camera di Commercio in materia di pianificazione e controllo.
- delle disposizioni contenute nel D.lgs n. 150/2009, in accordo anche con quanto previsto dal DPR n. 254/2005 e dalle delibere emanate dalla CIVIT (Commissione per la valutazione, la trasparenza, e l’integrità delle amministrative pubbliche);
- delle Linee guida realizzate specificamente per le Camere di Commercio a cura dell’Unioncamere nazionale.
Come si riporta nel cronogramma che segue, il 2011 sarà l’anno di graduale attuazione del Ciclo di gestione della performance, con l’intento di consentire un effettivo avvio a regime per l’esercizio 2012. Nei prossimi mesi saranno dunque previsti dei momenti di verifica (check) in merito al grado di attuazione del Ciclo stesso e all’adeguamento dei relativi processi gestionali interni.
8 DELIBERA N. 105/2010 - Linee guida per la predisposizione del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità (articolo 13, comma 6, lettera e, del decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150)
2. Il processo
2.1 Le fasi
Il Ciclo di Gestione della performance si sviluppa attraverso una sequenza logica di fasi e attività che, sebbene caratterizzate dalla propria individualità, vengono trattate secondo la consequenzialità del processo di gestione della performance.
In tal senso, in linea e integrazione con quanto già implementato nella Camera di commercio di Caserta per l’applicazione del DPR 254, lo stesso può identificarsi come un processo unitario che riconosce nella “retroazione” (meccanismo di feedback) il proprio elemento di dinamicità e di congiunzione.
La Camera di commercio di Caserta, in linea con quanto definito dalle Linee Guida sul Ciclo di Gestione della Performance per le Camere di commercio e quanto stabilito in tal senso con l’approvazione della Delibera 245/GC del 28/12/2010, prevede un’articolazione del Ciclo di Gestione della Performance come segue.
Al centro dell’intero ciclo, quindi, si presenta la Performance, che si identifica nel contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che un’entità (individuo, gruppo di individui, unità organizzativa, organizzazione, programma o politica pubblica) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi ed, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione è stata costituita.
In tal senso, quindi, la Misurazione e Valutazione della Performance si estende all’intera struttura, nella sua articolazione (Ente, Aree Direzionali, Servizi/Uffici, ecc.)
Si propone di seguito una breve descrizione delle singole fasi costituenti il Ciclo con un approfondimento circa la Misurazione e Valutazione della Performance sia Organizzativa che individuale.
1.PIANIFICAZIONE STRATEGICA
All’interno del “ciclo di gestione delle performance” si individua il momento di partenza dell’intero processo nella fase di pianificazione strategica. La pianificazione strategica, intesa anche come programmazione pluriennale, è considerata come la fase in grado di facilitare l’individuazione di tutte quelle azioni volte a promuovere lo sviluppo pubblico e un più alto livello di benessere del territorio locale. È dunque l’insieme di obiettivi, valutazioni, decisioni e azioni volto a garantire coerenza a scelte prese in tempi e ambiti diversi, e a condurre a un alto livello di efficacia rispetto al raggiungimento degli obiettivi. La pianificazione strategica risponde quindi all’esigenza di orientarsi al medio-lungo periodo definendo la performance da raggiungere e indirizzando l’operato della Camera di commercio verso il raggiungimento di determinati livelli di efficienza, efficacia, qualità
2.PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
La programmazione e il controllo si identifica nella derivazione “operativa” della dimensione
“strategica” nell’ambito del Ciclo di Gestione della Performance. Quindi, sebbene l’arco temporale
della programmazione e controllo, in senso stretto, si esaurisca nel breve termine, l’intero processo viene alimentato ed è coerente con il più ampio sistema di respiro strategico-pluriennale.
Infatti, se la pianificazione strategica definisce linee di indirizzo, programmi di attuazione e obiettivi di carattere pluriennale, la programmazione annuale si sviluppa attraverso la selezione dei programmi da attuarsi nell’ambito della dimensione temporale di riferimento (l’anno), con successiva declinazione degli stessi in scelte operative, obiettivi gestionali e successiva traduzione in termini economico-finanziari
3. MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE
Nell’ambito del “ciclo di gestione delle performance” la fase della misurazione e della valutazione si presenta come il momento durante il quale si rende effettivamente operativa e dinamica l’attività di monitoraggio. I risultati ottenuti dalla gestione, una volta rilevati secondo il sistema di misurazione definito in sede di programmazione (indicatori e target), vengono confrontati con gli obiettivi e la segnalazione di eventuali scostamenti consente di attivare in modo tempestivo gli eventuali necessari interventi correttivi. Si attiva, in questo modo, un processo di feed-back o di retroazione che consente al sistema di autoregolarsi.
4. MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE
La performance individuale rappresenta un livello di performance complementare a quello di valutazione della performance organizzativa, alimentando la valutazione delle risorse umane
La valutazione delle risorse umane, a sua volta, si articola:
nel raggiungimento degli obiettivi assegnati,
nella valutazione del potenziale
nella valutazione delle competenze.
5. RENDICONTAZIONE
La rendicontazione si presenta come la fase attraverso la quale si conclude il Ciclo della Performance ma anche l’anello di congiunzione tra l’attività di valutazione e quella di pianificazione e programmazione futura mediante il meccanismo di feedback al fine di garantire effettiva ciclicità al processo.
La rendicontazione si identifica nell’insieme di azioni, metodi, strumenti impiegati dalla singola amministrazione per rappresentare nei confronti dei propri interlocutori il livello di performance raggiunto offrendo loro, in tal senso, adeguato flusso informativo a supporto del processo decisionale.
Adeguati strumenti di rendicontazione favoriscono la trasparenza e quindi l’ accessibilità totale delle informazioni concernenti ogni aspetto dell’organizzazione, degli indicatori relativi agli andamenti gestionali e all’utilizzo delle risorse per il perseguimento delle funzioni istituzionali, dei risultati dell’attività di misurazione e valutazione
2.2 I tempi
Si prevede la realizzazione del primo Piano della performance nella prima parte del 2011. Si tratterà di una prima release, che potrà recepire solo parzialmente le risultanze derivanti dalle metodologie e dagli strumenti che si prevede di attivare.
Il primo Piano della performance sarà dunque suscettibile di perfezionamento e rivisitazione nel corso già nel corso del 2011 in considerazione della sperimentazione e implementazione degli strumenti e delle metodologie, che dovranno progressivamente entrare a far parte dei processi operativi e delle prassi gestionali della Camera.
Si prevede di portare a regime il Sistema nel corso del 2011, in modo da assicurare la sua compiuta funzionalità in tempo per il Piano della performance del gennaio 2012.
Entro giugno 2012 si provvederà all’elaborazione della prima Relazione sulla performance.
Cronogramma dell’implementazione del Sistemaaggiornare
2.3 Le modalità
2.3.1 - Gli incontri periodici
Come accennato in precedenza il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della Camera di commercio di Caserta, integra e accompagna la mera rilevazione dei dati da parte del Controllo di Gestione con la realizzazione di incontri periodici con i singoli responsabili durante i quali si procede all’approfondimento di eventuali cause ostative alla completa realizzazione dell’obiettivo.
Gli incontri periodici oltre a offrire il flusso informativo necessario allo sviluppo della fase di valutazione dei risultati e di redazione dei report finali, sono di prezioso ausilio per l’avvio del meccanismo di feedback al fine di garantire reale coerenza ai successivi interventi in sede di programmazione, nonché a favorire lo sviluppo di una “cultura” diffusa orientata alla performance.
2.3.2- Reportistica e valutazione organizzativa: il sistema di reporting
La Camera di commercio di Caserta intende strutturare una corretta ed efficace reportistica multilivello e multidimensionale, in funzione delle diverse tipologie di destinatari. Il Sistema dovrà dunque essere in grado di generare dati tempestivi e affidabili necessari per alimentare il sistema di reporting e porre le basi del processo di valutazione dei risultati, oltre che per attivare meccanismi di feedback.
In continuità con la struttura conferita alle Schede di programmazione (V. in precedenza), saranno definite le Schede di report come strumento di monitoraggio mediante il quale dati e informazioni relative all’attività della Camera saranno organizzate e comunicate ai diversi destinatari. Il monitoraggio della performance può essere realizzato su 2 livelli: a livello complessivo di ente camerale si parla di reporting direzionale; a livello di singola unità organizzativa ci si riferisce al reporting operativo.
In tal modo, potranno essere svolte sia le attività di rilevazione quantitativa delle risultanze degli indicatori (organizzati nei Cruscotti e successivamente alimentati) sia le attività di valutazione qualitativa attraverso un commento ragionato e un giudizio di sintesi per ciascuno degli ambiti di performance.
Il monitoraggio degli obiettivi definiti in sede di Pianificazione strategica (orizzonte pluriennale) avverrà con cadenza semestrale; quello degli obiettivi relativi alla programmazione operativa (annuale) avverrà con cadenza trimestrale.
