La nascita di uno spettacolo come progetto

La produzione è la principale attività di una compagnia teatrale e può essere considerata un vero e proprio progetto, che ha un inizio e una fine e degli obiettivi specifici. Molte sono le difficoltà che si incontrano, nei più diversi settori, quando si cerca di gestire i progetti nel migliore dei modi: difficoltà nel rispettare tempi e costi, nella disponibilità delle risorse al momento in cui sono richieste, nelle necessarie e costanti modifiche rispetto alle decisioni iniziali, nel decidere la priorità tra progetti sviluppati in contemporanea (Marini e Ballardini, 2004).

Archibald (1976 in Argano, 2011, p. 12) definisce un progetto come “... uno sforzo complessivo di durata media, comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni e/o individui, con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti”. I tre vincoli fondamentali di ogni progetto sono il tempo, i costi e la qualità e solo creando un corretto rapporto tra essi, coerentemente con le risorse possedute, si potrà ottenere il risultato prefissato ed esso, per la sua realizzazione necessita un lavoro in team con competenze multidisciplinari che si uniscono per uno scopo comune. Solitamente si ritiene che la programmazione ostacoli la flessibilità, soprattutto per quanto riguarda le organizzazioni di piccole o medie dimensioni che trovano in quest'ultima un punto di forza; dovrebbero essere invece proprio le strutture più piccole, avendo minori risorse, ad utilizzare meglio lo strumento della programmazione, per evitare gli sprechi (Marini e Ballardini, 2004).

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Figura 4.8 Ciclo di vita di un progetto di spettacolo

Fonte: Argano (2011, p.27)

Nella figura 4.8 sono illustrate le diverse fasi del ciclo di vita di un progetto. Nelle fasi di ideazione e attivazione ha luogo la nascita del progetto e ne vengono verificati i contenuti e la fattibilità, definite le linee guida ed effettuate le prime azioni operative indispensabili per la prosecuzione. Nella fase di pianificazione viene portata a compimento la programmazione riguardante il luogo, il periodo, l'ambito e le collaborazioni per il progetto; si calendarizzano le azioni e si individuano le risorse necessarie (umane, materiali ed economico-finanziarie). L'ultimo aspetto della fase di pianificazione è la scelta di sistemi di controllo del progetto che verranno poi attuati nella fase successiva, quella esecutiva, e nelle valutazioni finali.

La fase di esecuzione si divide in attuazione, in cui vengono messe in atto le azioni vere e proprie, vengono gestiti gli spazi necessari e gli accordi con collaboratori e partner, organizzati gli aspetti logistici e tecnici, definita la comunicazione, e la fase di completamento, con le operazioni di chiusura.

VALUTAZIONE

ESECUZIONE

ATTUAZIONE

COMPLETAMENTO

PIANIFICAZIONE

ATTIVAZIONE

IDEAZIONE

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Nella fase di valutazione avviene la verifica finale del progetto, suddivisa in valutazione interna con il team di progetto, ed esterna con i partner istituzionali e finanziari (Argano, 2011).

Il project management è una metodologia di lavoro che si occupa di gestire i progetti, utilizzando tecniche specifiche, ai fini del risultato, che consiste una combinazione di processi e l'utilizzo di strumenti di pianificazione e di controllo sulle attività, sulle risorse e sulle tempistiche. Archibald (1976, in Argano, 2011, p. 14) lo definisce come “gestione sistemica di una attività complessa, unica, con un inizio e una fine predeterminate, che viene svolta con risorse organizzate, mediante un processo continuo di pianificazione e controllo, per raggiungere obiettivi predefiniti, rispettando vincoli interdipendenti di costo, tempo e qualità”.

Cambrè e De Jong, (2013) definiscono le undici attività essenziali per gestione di un progetto (Tabella 4.5), individuate in seguito a interviste ai

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Tabella 4.5 Le undici attività essenziali per la gestione di un progetto

Gestione del processo

1. Impostare la velocità Tenere il tempo, fissare i termini, avere una prospettiva futura

2. Agire Prendere decisioni, farsi carico di

responsabilità, dare priorità, sanzionare, ordinare, risolvere i problemi, rendere conto, mantenere il controllo, mantenere una panoramica d’insieme

3. Prevedere Pianificare, programmare

4. Pianificare le spese Tenere sotto controllo il budget

Gestione del personale

5. Comunicazione face- to-face

Comunicare in modo trasparente, ascoltare, comprendere le esigenze individuali, indire riunioni, essere disponibile per le consulenze, presiedere alle riunioni

6. Responsabilizzare Delegare, chiedere aiuto

7. Costruire il team di progetto

Comporre i team, supportare, motivare, creare il consenso, stimolare l’impegno, gestire l'incertezza e lo stress, assistere, gestire i conflitti

Gestione dell’ambiente esterno

8. Attività di

rappresentanza

Coinvolgere soggetti esterni, rendere le persone disponibili per il progetto,

comunicare esternamente, creare legami di supporto esterni

9. Cercare vantaggi Attività di lobbying, influenzare, Scegliere

con cura i collaboratori nel processo decisionale, negoziare, fare rete

10. Gestire le

informazioni

11. Integrare conoscenze e informazioni

Riunire le informazioni, valutare; codificare, fare ricerca (preliminare)

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Per il teatro è necessario un approccio più dinamico: è necessario saper captare e gestire ogni cambiamento necessario nel corso della realizzazione del progetto, inevitabile ai fini del conseguimento del risultato (Argano, 2014). Le attività di controllo fungono da guida del progetto: il sistema è quello di integrare consuetudini tipiche del settore teatrale con gli strumenti tipici del

project management. Gli strumenti principali utilizzati nei progetti di

spettacolo sono:

 La S.W.O.T. analysis (figura 4.9), che è utile per valutare la fattibilità e la validità del progetto e rintracciare gli elementi che richiedono verifiche e approfondimenti. Nell'analisi vengono individuati i punti di forza e i punti di debolezza come elementi endogeni e le minacce e le opportunità come elementi esogeni. In un progetto i punti di forza rappresentano gli elementi dell'idea progettuale che vanno valorizzati, mentre i punti di debolezza sono i limiti o le difficoltà che vanno eliminate o almeno attenuate. I diversi quadranti possono essere combinati per esaminare le correlazioni tra essi, in particolare utilizzare i punti di forza per valorizzare le opportunità, utilizzare queste ultime per sminuire i punti di debolezza, risolvere le minacce con i punti di forza, fare in modo che i punti di debolezza non diventino minacce (Argano, 2012).

 La Work Breakdown Structure (figura 4.10), che serve a scomporre il progetto fino ad individuare le singole azioni da svolgere (work packages) e rappresenta in forma grafica la struttura del progetto spingendosi al livello necessario per una pianificazione ed un controllo del progetto adeguati. La matrice delle responsabilità, una volta definite le attività da svolgere, è utile per suddividere i compiti all'interno del team.

 Il diagramma di Gantt (figura 4.11), che è una rappresentazione grafica della programmazione, è utile per tenere sotto controllo l'avanzamento delle attività e la gestione del calendario.

112 Figura 4.9 Matrice S.W.O.T.

Fonte: Argano (2012, p. 363)

Figura 4.10 Esempio di Work Breakdown Structure

Fonte: Marini e Ballardini (2004, p. 156)

Punti di

forza

Punti di

debolezza

Oppurtunità

Minacce

Obiettivo

principale

Sotto-

obiettivo

Attività

Attività

Work

package

Work

package

Sotto-

obiettivo

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Figura 4.11 Esempio di diagramma di Gantt

Fonte: da Marini e Ballardini (2004, p. 165)

Gli obiettivi principali di un progetto culturale si suddividono in artistico-sociali, che si riferiscono all'esperienza artistica come bene per la collettività, economici, nel rispetto delle regole di economicità della gestione e competitivi, di sopravvivenza nei confronti della concorrenza. Ogni spettacolo, ogni festival e ogni cartellone è un singolo progetto, che ha dei suoi tempi specifici e che deve essere monitorato e sottoposto a revisioni (Argano, 2014).

Pur essendo dei singoli progetti, sono comunque inseriti all'interno di un contesto storico e organizzativo, che costituiscono l'ambiente progettuale, come afferma Engwall (2002). Egli sottolinea l'importanza di analizzare un progetto alla luce delle attività precedenti e contemporanee, dei piani futuri e delle consuetudini e norme vigenti all'interno e all'esterno dell'organizzazione.

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