Nel processo di riforma su descritto e caratterizzato dall’aziendalizzazione degli Atenei e dal loro posizionamento in un contesto di public competition, hanno assunto un ruolo centrale gli strumenti di programmazione e controllo e, più di recente, di pianifi- cazione strategica37.
Per pianificazione strategica s’intende la capacità di gestire il cambiamento sulla base di obiettivi prefissati, raggiungibili e realizzabili attraverso un processo stabilito e una serie di azioni tra loro correlate38.
Negli ultimi anni, la pianificazione strategica ha assunto un ruolo sempre più rile- vante: si moltiplicano le esperienze di piani strategici e di altri progetti ed iniziative con valenza strategica; si assiste al passaggio da strumenti di programmazione a veri e pro- pri strumenti di pianificazione aperta, trasparente, con un alto valore comunicativo, in cui il risultato non è solo il piano, ma, il percorso con cui si realizza e le modalità con cui si mantiene vitale. L’elaborazione di una strategia, segue le strade privilegiate della negoziazione, della gestione dei conflitti, nonché del contemperamento delle esigenze dei diversi stakeholder.
Negli Atenei, la pianificazione strategica ha il compito di definire le strategie e gli obiettivi di medio/lungo termine necessari per raggiungerle39: essa si configura come il
37
AMIGONI F.(1979),I sistemi di controllo direzionale, Giuffré, Milano; BRUNETTI G.(1987),Il controllo di gestione in con,dizioni ambientali perturbate, Giuffrè, Milano; OSBORNE D., GAEBLER T. (1992), Reinventing government, MA, Addison-Wesley;MUSSARI R.(1994), op. cit.; HOOD C.(1995), op. cit., pp. 93-109; FARNETI G. (1995), Introduzione all’economia dell’azienda pubblica. Il sistema, i
principi, i valori, Giappichelli, Torino; BORGONOVI E.(1996),op. cit.; POZZOLI S. (2000),Il controllo strategico: passi in avanti o battuta d’arresto?, in Azienda Italia, n. 5; ANSELMI L.(2003), op. cit..
38
TERZANI S.(1999), Lineamenti di pianificazione e controllo, CEDAM, Padova.
39
REBORA G.,TURRI,M.(2009), op. cit., pp. 13-31.Sul tema dellapianificazione strategica nelle
università, si vedano tra glia altri: CANTELE S., MARTINI M.,CAMPEDELLI BERTACCHE B.(2001), La
pianificazione strategica nelle università: alcune evidenze empiriche dall’Italia e una proposta metodologica, in Azienda Pubblica, Vol. 24 (4), pp. 339-359; RICCABONI A.,MARAGHINI M.P.(2011),
Sistemi di pianificazione e controllo per il turnaround: ruolo e applicazioni in ambito universitario, in
mezzo con cui le università, rispondono alle sfide dell’ambiente esterno sempre più complesso40. Il processo di pianificazione è formalizzato nel piano strategico, dove sono illustrate le decisioni degli organi di governo dell’Ateneo e tracciate le linee d’azione da seguire per raggiungere gli obiettivi prefissati41.
Il percorso normativo che ha portato alla necessità di sviluppare sistemi di con- trollo di gestione e pianificazione all’interno degli Atenei42, è iniziato con la legge n. 59/1997 che ha sancito i criteri per la programmazione del sistema universitario; è pas- sato poi per il decreto legislativo n. 286/1999, che ha stabilito la necessità di «riordino e
potenziamento di meccanismi e strumenti di monitoraggio e la valutazione dei costi, dei
italiani e gli strumenti di pianificazione e controllo: a che punto siamo?, in MC, Fascicolo: 1,pp. 55-83;
RISPOLI M.(1999), Il governo dell’università tra missione e strategia, in Sinergie, Vol. 17 (48), pp. 87- 93; INVERNIZZI E. (2012), Il valore della comunicazione d’impresa: selected papers del 23.Convegno annuale di Sinergie: Governance d’impresa e comunicazione strategica. Is communication taking over? Università IULM, Milano, 10-11 novembre 2011 / Guest editor: Emanuele Invernizzi; in Sinergie, Vol. 30 (88), pp. 1-199; RUSSO G., TREQUATTRINI R.,LOMBARDI R.(2011), Le università e la governance
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40
FICI L. (2001), op. cit.. 41
AGASISTI T.,ARNABOLDI M.,AZZONE G.(2008), op. cit.. Cfr. anche BRONZETTI G.,MAZZOTTA
R.,NARDO M.T.(2011), op. cit.
42
Cfr. CINECA (2013), U-GOV Pianificazione e controllo. Conoscere il presente, programmare il
futuro, White Paper, gennaio 2013,http://www.cineca.it/sites/default/files/White%20Paper%20U-
rendimenti e dei risultati dell’attività svolta dalle amministrazioni pubbliche […] al fine di ottimizzare, anche mediante tempestivi interventi di correzione, il rapporto tra costi e risultati (controllo di attività gestione)»; ed è approdato alla regolamentazione fonda-
mentale contenuta nella legge n. 43/2005, con cui – per la prima volta – è stato affidato direttamente alle università, il compito di definire obiettivi strategici di medio e lungo periodo (mediante l’adozione di piani triennali entro il 30 giugno dell’anno successivo), nel quadro di macro-obiettivi di sistema definiti centralmente dal MIUR.
Il decreto legislativo n. 150/2009 (cd. decreto Brunetta), nel disporre rilevanti no- vità in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico, ha previsto un piano delle performance dell’amministrazione, derivato dagli obiettivi strategici.
Con la legge n. 240/2010, infine, si è dato nuovo impulso all’adozione di un nuo- vo e più moderno sistema contabile, prevedendo la revisione degli strumenti contabili, economico-finanziari e di controllo di gestione degli Atenei. I due capisaldi della nuova disciplina normativa sono:
– l’introduzione della contabilità economico-patrimoniale e analitica (obbligatoria per tutti gli Atenei a partire dal 2014);
– l’introduzione del bilancio unico di previsione annuale autorizzatorio e del bi- lancio unico di previsione triennale (entrambi composti da budget economico e
budget degli investimenti).
In tale nuovo quadro normativo l’attività di programmazione risulta rafforzata, in quanto è richiesto agli Atenei sia di verificare il raggiungimento di obiettivi di efficacia e qualità dei servizi offerti – dando indicazioni sui corsi di studio da attivare o dismette- re, sul programma di sviluppo della ricerca scientifica, sui servizi a favore degli studen- ti, sull’internazionalizzazione, sul reclutamento del personale – sia di verificare che i
comportamenti assunti siano sostenibili sotto il profilo economico-finanziario, introdu- cendo limiti all’incidenza di alcune tipologie di oneri, sulla disponibilità complessiva delle risorse. Al fine di supportare il processo di pianificazione del budget, l’Ateneo può dotarsi di strumenti applicativi che facilitino la raccolta dei fabbisogni, la valutazione dell’equilibrio economico-finanziario e il processo iterativo necessario per ottenerlo; at- traverso una valutazione di tutte le aree dell’Ateneo, potrà inoltre prospettare trend ed evoluzioni, stimare costi e pianificare la destinazione di risorse.
La pianificazione strategica dell’università, è un’attività ad andamento ciclico e con un’elevata componente di apprendimento organizzativo. Essa ha una struttura arti- colata in tre macrofasi:
1) avvio sperimentale che porta alla stesura della prima versione del piano strategi- co;
2) valutazione dell’esperienza e di messa a regime del ciclo;
3) revisione e stesura del nuovo piano strategico che si effettua ciclicamente ogni anno.
Come anticipato, il piano strategico è, infatti, il documento cardine del processo di pianificazione, al punto che il legislatore ne richiede esplicitamente l’elaborazione.
Esso declina, nell’ambito di un arco di tempo utilmente di medio periodo, strate- gie e azioni che si intraprenderanno per raggiungere successivamente gli obiettivi pre- fissati. Gli obiettivi così individuati saranno monitorati per verificare il loro puntuale raggiungimento e per apportare, se necessario, le opportune correzioni al fine di miglio- rare il processo nella sua interezza.
In linea generale, la stesura del piano è preceduta da un’analisi sintetica delle con- dizioni di partenza, che richiama gli elementi di forza e quelli di criticità del settore,
dell’ambiente e del contesto interno.
Il piano si apre con una descrizione del processo che ha condotto alla redazione del documento, con particolare riferimento alla definizione degli obiettivi e delle azioni necessarie per raggiungerli (azioni strategiche). Sono analizzati e delineati i fondamenti della strategia, ovvero mission, vision, valori, attributi distintivi dell’università e porta- tori di interessi, elementi essenziali alla definizione della cornice entro la quale va defi- nito il piano da parte degli organi di governo dell’università. In coerenza con essi, sarà definita la strategia, il piano delle risorse necessarie al conseguimento degli obiettivi, gli strumenti di monitoraggio e valutazione del piano strategico.
Il piano strategico si fonda spesso su un sistema consensuale e cooperativo di go-
vernance: quest’impostazione prioritaria non sempre è stata unanimemente condivisa e,
in molte occasioni, anziché consolidarsi, si è confrontata con la tendenza al ritorno a forme più tradizionali di definizione delle decisioni, in cui i diversi soggetti agiscono in una logica di primato e competizione anziché di cooperazione e sinergia. I piani strate- gici, mirano a definire una strategia condivisa, anche se non è facile combinare una vi- sione capace di guardare lontano (la strategia) con l’accordo di tutti i partecipanti (la condivisione).
L’introduzione di un modello di gestione manageriale, richiede agli Atenei una nuova capacità di pianificazione e valutazione della strategia. Appare dunque necessa- rio, individuare nuovi strumenti che possano integrare il piano strategico e supportare l’organo di governo e il management, nell’individuazione degli obiettivi strategici, nella loro definizione ed articolazione e nella verifica del grado di raggiungimento degli stes- si: occorre il bilancio sociale.