La Sorveglianza

L’applicazione di una strategia prevede, nella maggior parte dei casi, lo sviluppo di un progetto (compresa la fase di realizzazione), ossia l’utilizzo di una serie di “stru- menti” atti al conseguimento di un determinato obiettivo. L’efficienza e l’efficacia delle ipotesi o progetti individuati, derivano sia dalla valutazione dell’OdG in base alla fase post-aperture versi i sovrasistemi ed i subsistemi, ma anche e soprattutto dalla corretta metodologia applicativa con la quale suddetti progetti vengono successivamente svilup- pati. Già in fase iniziale, infatti, nascono tutta una serie di comportamenti che generano un sistema unitario di atteggiamenti all’interno del sistema relativo al progetto76. Questa sorta di “dinamica” all’interno della dinamica strategica, è sottoposta ad una attività di

76

Quinn J.B., Mintzberg H., James R.M. (1988), The Strategic Process, Prentice-Hall International, Londra.

controllo, finalizzata alla verifica della reale congruenza tra i risultati relativi alle prime “azioni” del progetto con le finalità del progetto stesso.

La fase della sorveglianza consente una verifica di compatibilità, tra quelli che so- no i risultati raggiunti attraverso il percorso logico delle fasi precedenti e l’obiettivo in- dividuato in partenza. Ovviamente è improbabile che l’obiettivo individuato in principio sia lo stesso al momento “dell’arrivo”; come si è evidenziato in precedenza, infatti, in corsa potrebbero esserci dei cambiamenti, meglio definiti come degli adattamenti neces- sari alla massimizzazione dei risultati.

Le finalità dell’analisi in oggetto, evidentemente, mettono in risalto tali incon- gruenze per porre rimedio agli eventuali errori effettuati nelle fasi precedenti a quella della sorveglianza: l’ideazione, la definizione e l’azione. Questa fase di controllo, nella letteratura, ha assunto in passato due significati precisi:

1. Di ispezione: controllo delle procedure e delle sequenze temporali; 2. Di guida: orientamento delle attività aziendali

In realtà questa fase di controllo, inizialmente limitata solo alla verifica procedu- rale e strutturale dei progetti o delle ideazioni individuate, attraverso l’implementazione di procedure o l’arricchimento di quelle già esistenti, assume la moderna peculiarità di “sorveglianza strategica” (Fig. 1.4). Essa, pertanto, contribuisce alla definizione delle linee strategiche verso le quali non si indirizzano, com’è ovvio, soltanto informazioni di natura quantitativa. Questa attività affianca l’azione della dinamica strategica in tutte le sue fasi attraverso la produzione di feed-back che costituiscono un supporto sia alla comprensione dei fenomeni che si verificano in corsa sia all’attività decisionale. Pertan- to, la sorveglianza strategica, agisce in ognuna delle fasi della dinamica strategica così come riportato nella figura sottostante. La sorveglianza, pertanto, deve garantire

l’efficacia e l’efficienza degli indirizzi della dinamica strategica al fine di garantire, continuamente nel tempo, la sopravvivenza del sistema impresa.

Fig. 1.4 – La sorveglianza nelle diverse fasi della dinamica strategica

Fonte: Ns. adattamento da PELLICANO M.(2004), op. cit. .

Come si evidenzia dalla figura, l’azione della sorveglianza strategica, abbraccia tutte le fasi e gli ambiti delle stesse; tra l’altro, se si considera il fatto che la finalità dei progetti o delle ipotesi individuate all’interno delle fasi della dinamica strategica, è quella di apportare, o quanto meno garantire, vitalità sistemica all’impresa, si può de- durre che un’altra funzione della sorveglianza strategica risulta essere proprio quella re- lativa a presidiare le condizioni di vitalità del sistema impresa. Ogni progetto garantisce un continuum vitale per cui effettuare una sorveglianza efficiente, vorrà dire garantire

Sorveglianza

Ideazione

Definizione

Attuazione

Controllo ex-ante connesso alla valutazione delle risorse e al processo di allocazione

delle stesse

Monitoraggio del macro-ambiente e dell’ambiente competitivo

Verifica delle ipotesi di base

Controllo dei processi di Implementazione delle strategie Analisi degli scostamenti e valutazione

delle relative cause ed effetti

Cambiamenti dei risultati attesi (obiettivi, standard e tolleranze)

Cambiamenti dei comportamenti (strategia, piani e politiche)

Sorveglianza

Ideazione

Definizione

Attuazione

Controllo ex-ante connesso alla valutazione delle risorse e al processo di allocazione

delle stesse

Monitoraggio del macro-ambiente e dell’ambiente competitivo

Verifica delle ipotesi di base

Controllo dei processi di Implementazione delle strategie Analisi degli scostamenti e valutazione

delle relative cause ed effetti

Cambiamenti dei risultati attesi (obiettivi, standard e tolleranze)

Cambiamenti dei comportamenti (strategia, piani e politiche)

vitalità, quantificata nella somma delle relative quantità vitali rispetto ad ognuno dei progetti sorvegliati. È pertanto opportuno evidenziare, in questa sede, l’importanza del

team di lavoro relativo ad ogni progetto; le relazioni all’interno dello stesso sono fon-

damentali ai fini del raggiungimento degli obiettivi. La figura dell’OdG, in questo con- testo, è fondamentale per consentire la creazione di sinergie tali per cui, in un futuro prossimo all’avvio dei lavori, sia presente e crescente quell’armonia sistemica che con- senta il più facile raggiungimento degli obiettivi. In sintesi, il processo decisionale stra- tegico è un processo circolare che integra un approccio di tipo intenzionale e uno di tipo valutativo: il processo di formulazione e valutazione della strategia in un’ottica ex-ante, viene integrato da un approccio di tipo ex-post che analizza gli scostamenti tra strategia realizzata e strategia intenzionale, le conseguenze di tali scostamenti e l’adeguatezza del contesto organizzativo77

.

La circolarità di tale processo è sinteticamente rappresentata dalla “turbina strate- gica” di Ansoff78

(Fig. 1.5).

77

GOZZI A.(1991),Uno schema aggiornato per la valutazione strategica, in GOZZI A. (a cura di),

La definizione e la valutazione delle strategie aziendali. Criteri, metodi, esperienze, ETASLIBRI,

Milano, pp. 35-40. 78

ANSOFF H.I.(1987),The Emerging Paradigm of Strategic Behavior, in Strategic Management

Fig. 1.5 – La “turbina strategica” di Ansoff

Fonte: GOZZI A.(1991), op. cit. , p. 33.

In quest’ottica il tema della pianificazione appare strettamente correlato a quello del controllo, “nel senso che il modello come definito nel suo ambito decisionale, dovrà poi essere confrontato con i risultati della gestione79.

79

FARNETI G.(2004), Ragioneria Pubblica. Il nuovo sistema informativo delle aziende pubbliche,