Sezione 1 - L’identità del museo
Sezione 2 - L’assetto finanziario ed economico
Sezione 3 - La performance
Sezione 4 - Il miglioramento continuo
Allegato 1 - Il questionario di autovalutazione
Allegato 2 - Il questionario dei visitatori
1. Introduzione (Barbara Sibilio)
Numerosi sono i soggetti che operano internamente ed esternamente al mu- seo – diversi fra loro per natura e aspettative e connotati da vario grado di coinvolgimento – che comunque si dimostrano interessati al “modo” in cui tale realtà è governata.
Il costante confronto con le esigenze degli stakeholder certamente ha un for- te impatto sul processo decisionale. La direzione del museo, nel continuo rela- zionarsi all’ambiente in cui questa organizzazione è immersa, nella tensione a mediare e gestire le relazioni con l’ente proprietario, i dipendenti, i finanziatori e la comunità, deve agire mantenendo una consonanza tra i vari interlocutori e riflettere nelle sue scelte una vera e propria sensibilità sociale.
La sua presenza all’interno del museo - da considerarsi implicita se riferita a quanto contenuto in genere nello statuto e dichiarato nella missione - è testimo- niata dal fatto che gli organi direttivi per primi, seguiti poi da tutto il personale, percepiscono che lo svolgimento della propria attività genera inevitabilmente un impatto sulla comunità civile (in termini di cultura, di conoscenza, di qualità della vita, …) e, di conseguenza, assumono un comportamento etico nel rispet- to dei criteri e dei valori morali generalmente riconosciuti dalla collettività in un dato momento storico.
In questo scenario lo scopo da conseguire è rappresentato, in estrema sinte- si, dal consenso degli operatori interni e degli interlocutori esterni sulla missio- ne e sulla scelta degli obiettivi strategici. Tale consenso deve provenire dal complesso degli stakeholder che, così, dimostrano di apprezzare le decisioni assunte e le modalità della loro attuazione; è, pertanto, espressione della fiducia che essi ripongono nelle capacità professionali in campo scientifico e culturale, nel rispetto delle regole, nell’onestà degli organi direttivi.
Il museo ha dunque di fronte un traguardo impegnativo: farsi riconoscere e, quindi, legittimarsi attraverso la validità dei “progetti scientifici” che sono alla base delle sue attività e la capacità di realizzarli rimanendo fedele ai principi ispiratori. In altri termini, deve tendere ad ottenere legittimazione sia al suo e- sterno, conquistando sempre più la fiducia dei suoi interlocutori, sia all’interno, rafforzando valori che sappiano aggregare il personale.
Da tutto ciò emerge l’importanza che assume l’accountability1 intesa come
1
“L’accountability esprime la responsabilità informativa dell’azienda medesima e sostanzia quel sistema di comunicazioni, interne ed esterne, che nella trasparenza e nel controllo d’esito trovano la loro piena conformazione. Tale ultima affermazione fa comprendere come la responsabilità informativa di cui si discorre abbia ripetiamolo una doppia valenza: quella interna postulante la verifica del raggiungimento dell’obiettivo implementante il fine perseguito dall’azione aziendale; quella esterna postulante la comunicazione di dati e di informazioni tramite i quali far apprezzare il livello di performance raggiunta ed il rispetto della pluralità di vincoli a cui l’azienda stessa è
dovere e responsabilità informativa del museo nei confronti dei soggetti inte- ressati. Ad essi va spiegata la relazione fra le risorse assegnate e gli effetti con- seguiti attraverso l’impiego di un linguaggio che tenga conto delle loro esigen- ze informative. Gli stakeholder devono ricevere una rendicontazione puntuale e trasparente di tutta l’attività svolta: quanto più questa è efficace, tanto più con- tribuisce ad acquisire o mantenere la legittimazione sociale2.
2. Gli strumenti di rendicontazione e di comunicazione (B. Sibilio)
Nei musei, in conseguenza della particolare natura dell’attività svolta, del ruolo di vincolo e non di finalità ricoperto dall’equilibrio economico- finanziario e delle crescenti aspettative in termini di accountability, è quanto mai opportuno che la rendicontazione e la comunicazione siano attuate attra- verso strumenti che complessivamente forniscano una rappresentazione chiara e trasparente della loro gestione.
Tradizionalmente, questa funzione è attribuita dalla dottrina contabile al bi- lancio.
Ai fini della sua redazione è necessario che il museo sia dotato di un sistema informativo e di un sistema di comunicazione, quali meccanismi volti a soddi- sfare le esigenze conoscitive degli operatori interni, legate al perseguimento degli obiettivi, e quelle degli attori esterni (economici, non economici e istitu- zionali), connesse alle loro aree di azione. La loro presenza facilita il soddisfa- cimento dell’esigenza di accountability. Infatti, efficaci flussi di informazioni e di comunicazioni permettono all’organizzazione museale di assolvere sempre meglio al suo dovere di tener fede alla sua responsabilità, di spiegare e di giu- stificare cosa sta facendo per rispettare gli impegni presi con i vari stakeholder.
Di entrambi questi sistemi il bilancio è, allo stesso tempo, frutto e sintesi. Ovviamente, nel sottolineare che nelle unità in oggetto il sistema informati- vo deve consentire di verificare il conseguimento dell’efficacia sociale ed il ri- spetto del vincolo economico-finanziario, nonché di attivare - verso l’interno e l’esterno - un processo di comunicazione, alimentato dalle misurazioni qualita- tive e quantitative effettuate e connotato sempre da trasparenza, è implicita la considerazione che le informazioni di contenuto socio-culturale, attinenti alle attività istituzionali, sono di primaria importanza, mentre quelle relative alla situazione patrimoniale, economica e finanziaria rivestono un ruolo secondario,
sottoposta”. Cfr. MATACENA A. (1999), Le aziende non profit. Una definizione degli attori del
terzo settore, in Matacena A. (a cura di), “Scenari e strumenti per il terzo settore”, Egea, Milano,
pag. 75.
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Cfr. SIBILIOPARRIB., TOMEAGAVAZZOLI M.L. (2005), Un modello di bilancio sociale per il
anche se sempre di indiscutibile carattere esplicativo.
Ne deriva che la scelta della struttura e dei contenuti del bilancio in queste organizzazioni deve essere formulata considerando con attenzione il peculiare fabbisogno cognitivo correlato alle finalità istituzionali, senza trascurare le ne- cessarie misurazioni degli aspetti patrimoniali, economici e finanziari delle o- perazioni di gestione.
Almeno in parte in linea con queste osservazioni si esprime l’”Atto di indi- rizzo” all’interno dell’Ambito II – Assetto Finanziario. Più precisamente, nelle Norme Tecniche si legge:
“La gestione finanziaria e contabile delle risorse economiche a disposizione dei musei, se dotati di autonomia, dovrà avvenire attraverso bilanci funzionali nel rispetto della normativa vigente, prevedendo apposite forme di controllo e di monitoraggio della loro costante congruità alle finalità programmatiche. Tut- tavia, anche ove la tenuta di bilanci non fosse obbligatoria, per una corretta po- litica finanziaria è vivamente raccomandata la progressiva adozione di docu- menti contabili in grado di enucleare le voci di entrata e quelle di spesa allo scopo di consentire la valutazione dell'adeguatezza dell'assetto economico, la trasparenza della gestione e la confrontabilità, anche internazionale, delle isti- tuzioni museali”3.
Questa affermazione, completata da quanto indicato nella “Premessa” dell’Ambito II, va valutata positivamente per più motivi.
Anzitutto, perché contiene una forte raccomandazione, anche se non un ob- bligo, all’utilizzo di strumenti di rendicontazione e di comunicazione della ge- stione.
Inoltre, perché evidenzia le finalità attribuibili ad essi.4 Infatti, si afferma
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Cfr. MINISTERO PER I BENI E LE ATTIVITÀ CULTURALI, Atto di indirizzo sui criteri tecnico scien-
tifici e sugli standard di funzionamento e sviluppo dei musei, op. cit., pag. 25. 4
“In particolare la messa a punto del bilancio preventivo e di quello consuntivo e la loro pubbli- cazione comporta una serie di operazioni che permettono:
- l'individuazione delle risorse disponibili e di quelle da reperire per una corretta gestione musea- le;
- una omogeneità di classificazione e ripartizione delle voci di entrate e di spesa - comprese quel- le appostate in uffici diversi - utili ai fini di confronti puntuali con le altre istituzioni culturali; - l'identificazione certa delle responsabilità del personale addetto alle varie attività e centri di
spesa all'interno del museo;
- l'impostazione di una politica di espansione delle attività culturali e di raising delle connesse risorse finanziarie;
- la trasparenza della gestione utile a fini conoscitivi e di garanzia dell'uso di contribuzioni volon- tarie;
- la valutazione delle tendenze e delle prospettive di sviluppo delle attività museali;
- la verifica del raggiungimento degli obiettivi di efficienza organizzativa e di efficacia delle atti- vità correnti e di quelle di investimento e il controllo quali/quantitativo dei risultati della ge- stione;
che il loro impiego nel museo è di valido supporto all’attività decisionale di ti- po sia strategico, sia operativo, costituendo una preziosa fonte informativa; che ha un indiscutibile riflesso organizzativo in quanto è correlabile alla definizione delle responsabilità; che consente di monitorare l’attività svolta e di indagare la situazione prospettica, favorendo la misurazione della sua efficienza e della sua efficacia ed alimentando così la conoscenza sia di coloro che operano all’interno della struttura, sia degli interlocutori esterni (in particolare si fa rife- rimento a volontari e finanziatori); che offre un’opportunità di confronto con altre organizzazioni museali nazionali e straniere, se i modelli di rendiconta- zione adottati hanno un contenuto omogeneo.
Infine, perché concorre al riconoscimento al museo di una certa autonomia di cui i suoi organi direttivi segnalano una forte esigenza; certamente, l’attribuzione di autonomia è legata più alla complessa definizione dell’assetto istituzionale, problematica di primaria importanza, che non all’introduzione di un sistema di rendicontazione: questo può comunque contribuire alla formazio- ne e alla diffusione di un’adeguata cultura di governo all’interno dell’organiz- zazione.
Le indicazioni contenute nell’Ambito II dell’”Atto di indirizzo” appaiono però limitate per il fatto che raccomandano la tenuta unicamente di rilevazioni contabili dell’aspetto monetario e finanziario della gestione. Anche se ci sono dei richiami, è poi del tutto trascurata la dimensione economica, mentre ci sono pochi cenni a quella patrimoniale.
In linea con la posizione prevalente nella dottrina economico-aziendale con riferimento alle aziende non profit e coerentemente con le affermazioni iniziali, la rendicontazione dell’attività museale non può esaurirsi in una documenta- zione né della sola situazione finanziaria, ma neppure di questa integrata da quella economica e patrimoniale: questi aspetti sono sempre di indubbio inte- resse, ma assumono il ruolo di vincolo e non di finalità.
In queste unità la rendicontazione deve privilegiare l’analisi delle attività ti- piche focalizzata sulla verifica dell’efficienza gestionale e dell’efficacia socio- culturale. Più precisamente, e lo ribadiamo, essa deve fornire, in primo luogo, informazioni accurate sulle iniziative intraprese e sui risultati raggiunti, corre- landoli ai fini istituzionali e, in secondo luogo, notizie chiare sull’andamento patrimoniale, economico e finanziario della gestione.
In risposta a queste esigenze, il modello di bilancio che può essere proposto corrisponde ad un sistema unico di documenti che garantiscano l’espletamento dell’azione di verifica e di comunicazione dell’operato dei musei.
È immediato il riferimento al “bilancio sociale” dal momento che si può
Cfr. MINISTERO PER I BENI E LE ATTIVITÀCULTURALI, Atto di indirizzo sui criteri tecnico scienti-
configurare proprio come un insieme di documenti – la cui forma ed il cui con- tenuto non sono al momento definiti rigidamente – finalizzati ad accrescere con trasparenza ed affidabilità la conoscenza di chi opera sia all’interno che all’esterno dell’unità.
In questo senso il bilancio sociale può dimostrarsi una proposta interessante per il museo, da valutarsi con attenzione5.
3. La proposta di bilancio sociale (Barbara Sibilio)
Il gruppo di ricercatori che ha condotto questa indagine ha formulato una proposta di “bilancio sociale” per i musei6 dopo un attento studio della “rendi- contazione sociale”, considerando la posizione assunta al riguardo sia dalla dot- trina aziendale, sia dalla prassi nazionale e internazionale7.
5 In proposito si vedano gli elementi che accomunano e quelli che differenziano il bilancio socia-
le dal modello di rendicontazione proposto per il museo. Cfr. SIBILIO PARRIB. (2004), Quale bi-
lancio per il museo?, in Sibilio Parri B. (a cura di), “Misurare e comunicare i risultati.
L’accountability del museo”, FrancoAngeli, Milano pagg. 64-67.
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La proposta presentata in questa pubblicazione è frutto del lavoro di F. Dainelli, M. Mainardi, G. Manetti, B. Sibilio, M. Valeri i quali hanno contribuito alla sua formulazione con lo studio personale di queste tematiche e con un assiduo confronto e dibattito.
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In particolare, per il processo rendicontativo il gruppo di lavoro si è ispirato ai postulati di in- clusività e rilevanza così come delineati nel principio AccountAbility 1000 e nella Copenhagen Charter.
Per la definizione dei contenuti del modello non sono state accolte le linee guida per il reporting di sostenibilità proposte dal Global Reporting Initiative perché ritenute eccessivamente focalizza- te sul modello dell’impresa for profit e scarsamente adattabili al contesto operativo delle orga- nizzazioni museali.
Invece, si è preferito far riferimento a principi ampiamente diffusi nel contesto italiano.
Tra questi, lo standard dell’Istituto Europeo per il Bilancio Sociale (IBS) è stato ritenuto il più rispondente alle esigenze informative delle unità in oggetto, poiché è facilmente adattabile anche ad aziende senza finalità di lucro e perché rappresenta una naturale evoluzione delle linee guida redatte nel 2001 dal Gruppo di Studio sul Bilancio Sociale (GBS).
Quest’ultimo, come noto, è ispirato al modello tedesco del “Sozial Bilanz Praxis” degli anni set- tanta e prevede la redazione di un report strutturato in tre sezioni fondamentali:
identità aziendale (sintetica descrizione degli assetti istituzionali, dei valori di riferimento, del- la mission e delle strategie aziendali);
produzione e distribuzione del valore aggiunto (con apposita riclassificazione del conto eco- nomico);
rapporto sociale (informazioni qualitative e quantitative sulla performance sociale).
Come accennato, un’evoluzione di GBS è data dallo standard per la reportistica sociale di IBS- SEAN (Istituto Europeo per il Bilancio Sociale) che, alle tre sezioni sopra citate, aggiunge le ve- rifiche esterne di terza parte (assurance) e lo stimolo al miglioramento continuo.
Per approfondimenti sul ruolo del bilancio sociale nell’ambito degli enti non profit, fra gli altri, si veda: BRUNIG. (1997), Il bilancio di missione delle aziende non profit, in “Rivista italiana di ra-
gioneria ed economia aziendale”, maggio-giugno; HINNAL. (2000), Il bilancio di missione. La
Consistente è stato poi lo sforzo compiuto per coniugare le indicazioni di natura teorica con l’analisi delle specificità della gestione del museo.
Esito di questo lavoro è la definizione di un sistema unico di documenti in cui si può articolare il “bilancio sociale” del museo per offrire – attraverso la descrizione e misurazione della sua performance complessiva – una sua imma- gine chiara e fedele.
La scelta del modello di “bilancio” si è, in particolare, ispirata allo standard dell’Istituto Europeo per il Bilancio Sociale (IBS) perché ritenuto il più rispon- dente alle esigenze informative delle unità in oggetto, pur richiedendo vari a- dattamenti.
Coerentemente con le indicazioni da questo fornite e con quanto già precisa- to, il “bilancio sociale” deve, a nostro avviso, possedere un contenuto minimale dalla cui lettura deve risultare:
- l’identità del museo;
- l’assetto finanziario ed economico; - la performance;
- il miglioramento continuo.
Il modello proposto – articolato in quattro sezioni8 – raccoglie dunque in- formazioni di varia natura, che sono per lo più assimilabili a quelle richieste ai fini della rendicontazione sociale. Del resto, riteniamo che questa sia “l’unica e vera rendicontazione possibile” per tracciare un quadro completo di una realtà così composita qual è il museo.
Nella trattazione che segue e poi, successivamente, nell’Allegato 1 sono de- lineati i contenuti di ciascuna sezione: queste indicazioni hanno solo un valore segnaletico, nel senso che ciascun museo, qualora accolga il modello proposto, dovrà decidere, tenuto conto della specificità delle proprie attività, il grado di
economia aziendale”, Luglio-Agosto; MATACENA A. (2002), La responsabilità sociale e la co- municazione sociale nelle aziende non profit, in Hinna L. (a cura di), “Il bilancio sociale”, Il Sole
24 Ore, Milano.
Sui principi AA1000 e Copenhagen Charter in particolare si vedano: INSTITUTE OF SOCIAL AND
ETHICAL ACCOUNTABILITY (1999), AA1000 Framework, London; THE HOUSE OF MANDAG
MORGENin collaborazione con ERNST& YOUNG(1999), The Copenhagen Charter: a manage-
ment guide to stakeholder reporting, KPMG, PricewaterhouseCoopers, Copenaghen.
Infine, sugli standard GBS e IBS si rimanda a: GABROVECMEIO. (1993), Il bilancio sociale, in “Amministrazione e Finanza”, n. 6; GRUPPO DI STUDIO PER IL BILANCIOSOCIALE (GBS) (2001), I
principi di redazione del bilancio sociale, AdnKronos, Roma; MARZIANTONIO R. (2000), Il bi-
lancio sociale riqualificato. Il modo nuovo di comunicare la qualità globale della cultura d’impresa, in Vermiglio F., “Nuovi strumenti di comunicazione aziendale. Confronto di espe-
rienze in tema di bilancio sociale”, Giappichelli, Torino; VERMIGLIO F. (2002), Il modello GBS,
in Hinna L. (a cura di), “Il bilancio sociale”, Il Sole 24 Ore, Milano.
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Rispetto allo standard IBS, non sono state incluse le verifiche esterne indipendenti. Tuttavia, il gruppo di ricercatori incoraggia l’adozione di servizi di assurance da parte di revisori esterni qualificati per completare il ciclo del miglioramento continuo e, soprattutto, per fornire maggiore credibilità alle informazioni esposte nel documento.
sintesi o di analisi che ritiene preferibile adottare nella sua rendicontazione. Soffermiamoci ora, in breve, sulle notizie e sui dati che devono essere forni- ti dal bilancio, precisando fin d’ora che devono risultare fra loro ben integrati e coordinati.
L’identità del museo
Questa sezione deve offrire il profilo del museo attraverso la descrizione di alcuni aspetti qualificanti, descrizione che può essere organizzata secondo la seguente articolazione.
Il primo punto da chiarire riguarda l’assetto istituzionale e ciò comporta la indicazione della veste giuridica e, di conseguenza, dell’assetto proprietario nonché della loro evoluzione nel tempo. Queste informazioni permettono di conoscere la governance del museo e di cogliere il suo grado di autonomia de- cisionale.
Il secondo punto concerne la definizione della missione, così come si ricava dall’atto costitutivo e dallo statuto o dal regolamento. È importante che questa sia esplicitata con puntualità, poiché, costituendo la ragione d’essere dell’organizzazione culturale, va portata a conoscenza di tutti i suoi operatori e dei suoi interlocutori esterni. Vanno esposte le principali finalità perseguite e le azioni già intraprese o che si intendono effettuare per il loro raggiungimento, affinché risulti chiaro che tra esse esiste un’autentica coerenza.
Il terzo punto richiede una descrizione sintetica degli eventi principali che hanno connotato la vita del museo. Anzitutto, deve essere illustrato il progetto scientifico culturale che ha portato alla sua nascita e specificati i soggetti inte- ressati alla sua costituzione ed i finanziamenti ottenuti in fase di start-up. In se- quenza, devono essere poi segnalate le tappe più significative della sua storia tracciando il percorso seguito dalla sua creazione al presente.
Il quarto punto si correla bene al precedente completandolo. Infatti, deve consistere nell’indicazione dei valori che attualmente ispirano l’attività istitu- zionale del museo, soffermandosi sugli aspetti più qualificanti, quali la conser- vazione, la tutela, l’esposizione, la valorizzazione delle collezioni ed i rapporti con il pubblico.
Il quinto punto è relativo alla visione strategica del museo inteso come la proiezione futura delle finalità perseguite. Pertanto, mentre nei punti precedenti è espressa la proposta culturale che il museo ha rivolto e rivolge alla comunità, in questo devono essere inseriti gli obiettivi da realizzare ed i traguardi da rag- giungere nel futuro prossimo. In altri termini, deve essere illustrata l’idea che si svilupperà negli anni a venire, idea che il museo intende proporre sia a soggetti già coinvolti nelle sue attività, sia ad altri potenzialmente interessati a diventare protagonisti.
keholder tenendo conto che in genere sono tanti e assai diversi fra loro. Occor-
re, quindi, identificarli e comporre un quadro che faciliti la visualizzazione sia della loro rilevanza, sia del loro grado di coinvolgimento nella gestione. Può essere opportuno segnalare gli interlocutori “prevalenti”, vale a dire coloro che concorrono con la loro partecipazione attiva e la loro adesione, all’esistenza ed allo sviluppo del museo.
L’assetto finanziario ed economico
Questa seconda sezione del “bilancio sociale” è dedicata alla indicazione dei risultati conseguiti attraverso la rendicontazione dei valori prodotti dalle opera-