CAPITOLO III – L’esperienza delle banche italiane
3.6 La reputazione e la gestione del rischio reputazionale
La reputazione, come già ribadito, è uno dei fattori principali su cui la banca costruisce il rapporto fiduciario con la clientela e con i mercati, un bene primario per la sostenibilità delle proprie attività d’impresa a cui porre particolare attenzione.
Al rischio reputazionale, in linea di massima è stata sempre riservata una gestione ex-ante ed un presidio di tipo qualitativo; nel periodo di tempo analizzato è evidente come questa gestione abbia raggiunto un buon livello di maturità e di consapevolezza del rilievo strategico dello stesso.
Come vedremo meglio a breve, si passa da un primo periodo in cui la gestione è basata sull’emanazione di specifiche Policy e sulla declinazione delle previsioni del Codice Etico nei comportamenti aziendali, alla definizione di veri e propri processi dinamici di gestione attiva del rischio che coinvolgono stakeholder esterni, clienti interni ed altre funzioni, in un processo trasversale, che si serve di analisi di percezione e trend e sviluppo di indicatori particolari (per esempio il brand).
2008 – 2010
Nel corso del primo periodo, quasi tutti gli intermediari affermano che il presidio è promosso tramite l’emanazione di Policy specifica e l’attuazione dei principi e dei valori contenuti nel Codice Etico, nelle relazioni con gli stakeholder.
Di fatto per la gestione del rischio reputazionale non sono previste specifiche attività o specifici modelli, ma viene attuata di riflesso, presidiando
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adeguatamente anzitutto il rischio di compliance e legale, nella convinzione che essere conformi alle normative è il presupposto e allo stesso tempo lo strumento per la mitigazione del rischio in questione.
Altri presidi indiretti del rischio reputazionale sono attuati nell’ambito della gestione dei reclami, della cura dei rapporti con analisti finanziari e investitori istituzionali e in generale tramite tutto ciò che è volto alla soddisfazione del cliente, alla quale partecipano altre funzioni aziendali.
Solo gli intermediari maggiori nel corso del triennio hanno posto le basi per un modello di gestione del rischio, definendo i parametri di controllo e gestione ed effettuando una autovalutazione dei rischi reputazionali.
Un esempio virtuoso appare quello di Unicredit che presenta l’organizzazione più sviluppata per il presidio di tale rischio: già nel 2008 infatti istituisce un framework apposito per la gestione del rischio ed un Comitato specifico. Gli organi che direttamente prendono parte alla gestione del rischio sono la Funzione Compliance come componente del Comitato, il CRO che partecipa alla gestione tramite lo sviluppo di metodologie e la supervisione della raccolta di dati e analisi di eventi per quantificare l’impatto dei danni reputazionali. In UniCredit la funzione preposta alla valutazione del rischio riporta direttamente al responsabile del RM di gruppo.
Nella ferma convinzione che un approccio strutturato alla gestione della reputazione non può prescindere dalla capacità di cogliere e anticipare le esigenze e le aspettative degli stakeholder, sono state sviluppate negli anni tante iniziative di ascolto clienti in particolare dagli intermediari maggiori del campione; gli altri intermediari invece prevedono di allinearsi a tale pratica negli anni successivi. Di solito l’area che si occupa di presidiare tali attività è individuata nell’area Customer Care.
Tutti gli intermediari invece presentano un indicatore sulla soddisfazione della clientela in primis “retail”, ma che negli anni hanno allargato ad altre categorie.
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L’intermediario che invece non dà alcuna indicazione in merito alla gestione del rischio reputazionale è BPM.
2011-2013
Nel secondo periodo le banche hanno insistito su iniziative di aggiornamento delle policy e di ascolto degli stakeholder, procedendo all’individuazione di materie ed aree per le quali sono richieste attenzioni in più a livello reputazionale.
La gestione e mitigazione del rischio reputazionale è perseguita attraverso strumenti “tipici” già visti quali: il rispetto degli standard etici e comportamentali; il coinvolgimento del Top Management; la costante attenzione alle aspettative degli stakeholder; il contenimento dell’esposizione ai rischi primari (credito, operativo, di mercato, di compliance, etc.).
Tra i “nuovi” strumenti invece, interessante evidenziare l’attenzione alla individuazione dei diversi profili di tolleranza al rischio dei clienti, in funzione delle caratteristiche soggettive ed oggettive degli stessi.
Si tratta di una “attenzione” maggiore, frutto dell’esperienza della crisi finanziaria passata che ha acceso i riflettori su diversi fattori che possono concorrere al danneggiamento della reputazione.
Uno fra tutti, i rischi inerenti i servizi di investimento60 che si originano per il gruppo come riflesso dei rischi incorsi dalla clientela. Il presidio di tali rischi è finalizzato in particolar modo a bilanciare l’obiettivo della tutela della clientela con quello della prevenzione di potenziali impatti negativi per il gruppo in termini di rischi operativi e reputazionali.
La volatilità dei mercati, la rischiosità dei prodotti e l’informazione da trasmettere agli investitori sono altri fattori per i quali si è mostrato un rinnovato interesse anche ai fini reputazionali; per il loro monitoraggio si è resa necessaria la predisposizione di adeguata reportistica destinata all’Alta Direzione e lo
60
Per servizi di investimento si fa riferimento all’operatività nei confronti della clientela in materia di servizi di collocamento, esecuzione, ricezione, trasmissione di ordini, negoziazione in c/proprio, servizi di gestione di portafogli e servizi di consulenza in materia di investimento.
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sviluppo di specifici Key Risk Indicators per avere la possibilità di intervenire prima in maniera pro-attiva e consapevole, al di là della mitigazione e del puro accantonamento prudenziale.
Alla luce di ciò è intuibile come l’obiettivo per il massimo presidio consista nell’ottenere una visione integrata di tutti i rischi che possono portare a danni reputazionali.
In base a quanto detto finora è chiara la scelta di quasi tutti gli intermediari di accentrare presso la funzione di Risk Management della Capogruppo (o almeno il riporto è verso il RM) il presidio e il governo complessivo dei rischi operativi e dei rischi reputazionali insieme a quello dei rischi inerenti i prodotti e servizi di investimento, favorendo in tal modo la necessaria consapevolezza e promozione di una gestione integrata dei processi che potenzialmente possono generare rischi reputazionali per il gruppo. Per la gestione del rischio reputazionale non viene di solito costituito un apposito team, ma è il comitato per i rischi che si attiva di continuo.
È opportuno infine rilevare che, insieme a presidi di tipo qualitativo, non sono mancate iniziative per trovare, in via sperimentale, metodologie di valutazione del rischio quantitative.
Rispetto al resto del campione, in BPM vediamo ancora una certa arretratezza da quello che si evince nel Pillar3, in base al quale solo nel 2013 è previsto per il presidio del rischio reputazionale una valutazione in termini di adeguatezza dei processi.
2014 – 2015
Nell’ultimo biennio le maggiori innovazioni in termini di presidio e governo del rischio in questione si hanno per il settore finanziario, considerato una fonte principale per la reputazione e per la messa in pericolo della stessa per il settore bancario.
UniCredit, ad esempio, ha ideato dei processi circolari che prevedono gli impatti potenziali sulla banca di un evento dannoso. Gli impatti sono determinati
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grazie alla collaborazione in primis della Compliance e della funzione Investor Relations61.
Il modello di governo di tali rischi in Intesa Sanpaolo invece, prevede la gestione e la mitigazione dei rischi reputazionali tramite una struttura dedicata nell’area della Direzione Enterprise Risk Management; un presidio sistematico e autonomo, svolto da strutture aziendali con compiti specifici ed un unico presidio traversale alle varie funzioni mediante un processo di Reputational Risk Management.
Questo presidio trasversale è ottenuto grazie alle evidenze fornite dalle diverse funzioni aziendali coinvolte nel processo di salvaguardia dell’immagine aziendale, tramite le quali la Funzione Risk Management, di concerto con la Funzione Compliance (per quanto attiene ai rischi di non conformità), individuano e definiscono i principali scenari di rischio cui il Gruppo è esposto al fine di identificare, ove necessario, adeguate strategie di comunicazione e specifiche azioni di mitigazione62.
Rispetto agli anni precedenti, anche BPM si allinea alle best practice di settore, effettuando nel 2014 una valutazione del rischio reputazionale a livello di gruppo basata su classi di valutazione definite in termini di frequenza (probabilità di accadimento) e impatto (portata del danno di reputazione). L’assessment, condotto dall’Operational risk, ha coinvolto parecchie unita organizzative a livello di gruppo e valutando 52 scenari di rischio.63
In conclusione, possiamo affermare che oggi la reputazione non è visto solo come un “bene” da tutelare e migliorare nel continuo; la reputazione e in particolare il rischio di un suo danneggiamento si configura come uno “strumento” al servizio della definizione dei limiti di rischio accettabili, specialmente per quelli legati ai servizi finanziari e di investimento. È di certo uno strumento utile nell’individuazione di un ordine di priorità di intervento fra le diverse criticità cui l’intermediario incorre.
61
UniCredit, Bilancio Integrato 2015, pag. 17. 62
Cfr. Intesa Sanpaolo, Rapporto di Sostenibilità 2014, pag 60. 63
112 CONCLUSIONI
A oltre otto anni dall’introduzione della funzione Compliance nelle banche italiane, appare evidente un processo di consolidamento della funzione nell’organizzazione aziendale e un rafforzamento del suo ruolo.
Nonostante le iniziali incertezze normative e, di riflesso, organizzative ed operative, le banche hanno raggiunto una certa maturità in merito alla Compliance, affermando quel ruolo strategico proprio di una funzione che, per sua natura, deve puntare alla costruzione e al mantenimento della fiducia con i soggetti portatori di interesse.
Molteplici sono state le iniziative condotte dagli intermediari atte a definire il ruolo e le relazioni della Funzione all’interno del più ampio Sistema dei Controlli Interni. Il trend evolutivo mostra come la Compliance, da un iniziale ruolo di controllore dei processi sia passato ad un ruolo di “tessitore” di relazioni interne ed esterne alla banca, tutte volte a raggiungere l’obiettivo ultimo di diffondere una consapevolezza maggiore sui rischi di non conformità.
L’aumento della complessità del business bancario e l’evoluzione della normativa del settore hanno portato di fatto gli intermediari a implementare progressivamente tecniche qualitative e quantitative e strumenti per un efficace monitoraggio delle attività.
Il senso di incertezza iniziale nella scelta del modello organizzativo interno della Funzione è stato abbastanza tangibile anche dalla visione dei documenti analizzati: più volte nel corso degli anni gli intermediari hanno previsto riorganizzazioni delle strutture per migliorare l’efficace e l’efficienza delle stesse.
Tuttavia è bene evidenziare come di per sé, una struttura organizzativa non garantisca la conformità alle norme e la produzione di valore per l’azienda se non vi è alle spalle una consistente cultura orientata all’etica e alla legalità. È proprio
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su questo ultimo punto che le banche, e la Compliance in particolare, volgendo lo sguardo alle esperienze internazionali, si sono attivate promuovendo all’interno dell’organizzazione i valori della conformità supportati da un’adeguata base di conoscenze; a ciò si è giunti attraverso la predisposizione di continui corsi formativi specifici ricorrendo al training sia interno all’organizzazione, che svolto da consulenti esterni.
Inoltre, come doveroso, l’attenzione alle tematiche di conformità si è rivolto al costante allineamento di processi e procedure, nonché alle attività in generale per mezzo delle quali si svolge il servizio bancario, rispetto alla normativa che lo regolamenta.
Le informazioni rese pubbliche dagli istituti dimostrano sicuramente un’accresciuta maturità per la conformità e per le implicazioni soprattutto in ambito reputazionale che essa comporta.
Tra le materie cui è stato riconosciuto un forte rischio e al quale è stata dedicata da sempre particolare attenzione ricordiamo l’Antiriciclaggio, il Modello 231/01, i servizi di investimento e la Trasparenza, per la quale tuttavia sembra che ci sia ancora da lavorare.
Molti passi in avanti sono stati fatti in tema di cultura nella consapevolezza che una funzione formalmente presente, ma debole nella sostanza, possa essere comunque un danno per l’immagine dell’intermediario. Ecco che tutti gli intermediari progressivamente hanno attuato progetti volti alla diffusione della cultura implementando talvolta appositi organismi.
Per concludere è bene ricordare il concetto evidenziato sin dagli albori della funzione oggetto di trattazione: la conformità non può essere confinata alla responsabilità e ai comportamenti degli specialisti della funzione, ma gli organi di vertice della banca e il management in primis devono svolgere un ruolo fondamentale nella diffusione di una cultura: Compliance, dopotutto starts at the
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120 APPENDICE
Tabelle sulle ore erogate in formazione dalle banche del campione
Si consideri che:
- Per totale dei dipendenti non si intende tutto il personale, sono esclusi stagisti o altro personale in corso di formazione.
- “% personale formato” è calcolato, laddove presenti i dati in bilancio, rapportando il numero dei dipendenti formati al numero totale dei dipendenti.
- Se non specificatamente indicato, le cifre si riferiscono al numero di ore, altrimenti si intende giorni lavoro (1 giorno = 7,5 ore)
2008 UniCredit ISP MPS BP UBI BPM
Sicurezza Corruzione 5.094 D. Lgs.231/01 MIFID 4.752 5.000 gg Trasparenza Privacy 2.688 Anti - riciclaggio 16.319 Tot. Dipendenti 174.519 106.269 32.867 20.949 20.260 8.902 Tot giorni erogati 907.498 860.000 218.000 109.661 135.000 43.529 Formazione Obbligatoria % personale formato 92% 74%
121
2009 UniCredit ISP MPS BP UBI BPM
Sicurezza 9.500 9.920 Corruzione 7.755 48.500 D. Lgs. 231/01 MIFID 2.277 2.963 Trasparenza Privacy 4.043 Antiriciclaggio 33.427 22.707 5.625 Tot. Dipendenti 165.062 101.687 32.003 20.839 20.426 8.833 Tot giorni erogati 936.195 133.300 115.023 100.718 46.855 Formazione Obbligatoria 373.189 25.113gg 26.000gg % personale formato
2010 UniCredit ISP MPS BP UBI BPM
Sicurezza 7.500 4.468 gg 2.448 Corruzione 13.818 31.098 D. Lgs. 231/01 6.702 MIFID Trasparenza 6.039 Privacy 654 Antiriciclaggio 432 Tot. Dipendenti 162.009 100.740 31.495 20.078 19.616 8.062 Tot giorni erogati 950.000 132.560 96.621 44.014 Formazione Obbligatoria 263.738 150.330 % personale formato
122
2011 UniCredit ISP MPS BP UBI BPM
Sicurezza 40.726 Corruzione 21.199 96.328 46.194 8.489 17.000 D. Lgs. 231/01 5.174 MIFID 42.172 36.270 Trasparenza 25.951 Privacy 57 Antiriciclaggio 125.946 65.522 42.374 Tot. Dipendenti 160.360 100.118 31.170 19.280 19.516 8.467 Tot giorni erogati 1.300.000 200.000 117.363 103.440 41.341 Formazione Obbligatoria 182.430 127.125 % personale formato
2012 UniCredit ISP MPS BP UBI BPM
Sicurezza 134.825 Corruzione 70.000 212.251 11.110 D. Lgs. 231/01 MIFID 109.392 Trasparenza Privacy Antiriciclaggio 200.000 22.707 Tot. Dipendenti 156.354 96.170 30.303 18.693 19.105 8.312 Tot giorni erogati 591.280 133.333 100.474 99.458 40.000 Formazione Obbligatoria 38.000 310.560 150.615 % personale formato 92
123
2013 UniCredit ISP MPS BP UBI BPM
Sicurezza 130.708 58.531 Corruzione 72.680 107.315 13.818 828 D. Lgs. 231/01 MIFID 19.492 14.857 Trasparenza 3.362 Privacy 11.198 Antiriciclaggio 105.700 9.034 25.631 Tot. Dipendenti 147.864 93.845 28.417 18.038 18.350 7.846 Tot giorni erogati 544.638 116.048 85.072 34.667 Formazione Obbligatoria 466.935 76.830 174.203 % personale formato
2014 UniCredit ISP MPS BP UBI BPM
Sicurezza 68.787 16.979 Corruzione 39.000 202.865 61.635 44.500 45.000 D. Lgs. 231/01 MIFID 67.945 11.508 Trasparenza 29.000 14.071 Privacy 120.000 5.001 Antiriciclaggio 128.000 5.541 12.855 Tot. Dipendenti 129.021 92.763 25.961 17.543 18.144 7.759 Tot giorni erogati 568.068 124.000 103.470 46.667 Formazione Obbligatoria 420.600