La ristrutturazione organizzativa nelle strategie di risanamento

Il processo di risanamento deve investire anche la componente organizzativa dell’ azienda. È importante quindi che venga delineato un nuovo assetto organizzativo. Il cambiamento organizzativo viene analizzato in riferimento ad alcuni aspetti in particolare, cioè alle modifiche che avvengono nella cultura, nella struttura, e nelle risorse umane60.

La cultura aziendale può essere definita come l’insieme di valori, opinioni e conoscenze che sono condivisi dai membri di un’organizzazione e insegnati ai nuovi membri come la maniera corretta di pensare a comportarsi61.

La struttura organizzativa è la base dell’organizzazione di un’azienda: è essenziale implementare la struttura più coerente con il business in cui l’ azienda opera, in particolare riflette la divisione del lavoro all’interno dell’impresa

(verticale ed orizzontale): le unità e le posizioni, le funzioni ed i compiti ad esse

58 _{Nell’agosto 2009 il Governo italiano ha siglato con le associazioni bancarie e industriali un accordo}

sulla moratoria dei crediti delle aziende, che ha ulteriormente accresciuto il numero delle richieste per la sospensione o l’allungamento della scadenza di pagamento delle quote capitale delle rate dei finanziamenti di lungo termine. Questo fenomeno ha interessato, anche se con differente grado di intensità, diversi paesi europei.

59 _{Oggi, per programmare un percorso di uscita dalla crisi, l’impresa può utilizzare due possibili soluzioni}

alternative, rappresentate dal risanamento o dalla liquidazione. Questi strumenti possono essere distinti sia in base alle loro finalità (risanamento o liquidazione), anche secondo la loro natura. La legge fallimentare disciplina infatti strumenti negoziali, che prevedono l’autonomia delle parti (senza nessun tipo di protezione legale); strumenti negoziali “qualificati”, che si differenziano dai primi per il fatto di essere sottoposti a precisi vincoli di validità, e procedure concorsuali, che si svolgono sotto il coordinamento e il controllo da parte dell’autorità giudiziaria.

60 _{Garzella S. il sistema d’ azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, cit., pag 205} 61 _{Richard L. Daft: Organizzazione Aziendale, Milano, Apogeo editore, 2010, pag. 355}

assegnati, le relazioni di autorità intercorrenti tra le stesse; definisce lo

“scheletro” degli organi permanenti e prescrive chi deve fare che cosa e come62.

Infine le risorse umane sono le persone che operano all’ interno dell’ azienda. Questi sono tre aspetti interconnessi in quanto il cambiamento di una delle variabili comporta un diverso ordine combinatorio degli altri elementi tali da modificarne le potenzialità63.

Si ricorda infatti che l ‘azienda è vista come un “unità elementare dell’

ordine economico generale, costituita da un sistema di operazioni, promanante dalla combinazione di fattori dove i fenomeni della produzione, distribuzione e consumo vengono predisposti per il conseguimento di un equilibrio economico a valere nel tempo” (Giannessi 1960, pag 46) , quindi l’ ordine combinatorio è

caratterizzato dal fatto che se un fattore subisce una variazione, il complesso iniziale cambia; i fattori rimasti inalterati si combinano con un fattore diverso, e il valore della nuova combinazione dipende non solo dall’ entità della variazione che il fattore ha subito, ma anche dal modo in cui gli altri fattori reagiscono e si combinano tra di loro64.

Uno dei presupposti per l’ uscita dalla crisi è la capacità di massimizzare le potenzialità delle risorse distintive che permettono all’ azienda di rilanciarsi nei contesti competitivi di riferimento, e tra queste risorse assumono importanza le risorse umane. In genere la crisi demoralizza le persone che operano in una determinata azienda, per questo bisogna rigenerare l’ entusiasmo e focalizzare l’ intero sistema delle risorse umane nel perseguimento di un nuovo disegno strategico (hamel e prahalad ). Certamente non è facile rigenerare l’ entusiasmo in particolare in contesti dove i lavoratori avvertono l’ angoscia di un futuro precario all’ interno dell’ azienda65, angoscia che è alimentata dalla carenza di risorse finanziarie, infatti come vedremo meglio nel prossimo capitolo spesso le difficoltà finanziarie si concretizzano in tagli alle spese per il personale, per la ricerca, la promozione dei prodotti, etc.

62 _ivi

63 _{Garzella S. il sistema d’ azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, cit pag. 206}

64 _{M. Giannini, V. Turrini l’ azienda industriale, la fabbrica, l ‘apparato, l’ organizzazione, Milano,}

FrancoAngeli 2013 pag. 20

Per cercare di superare queste criticità bisogna focalizzarsi su quella che è la visione dell’ azienda che indica la direzione di marcia e dovrebbe individuare a grandi linee i confini entro i quali l’ azienda intende, o meglio, non intende spingersi66, ed occorre creare una nuova visione condivisa cercando di indirizzare gli interessi e i comportamenti individuali in una logica aziendale che sia univoca e condivisa.

Bisogna puntare sulla motivazione, intesa come processo dinamico che finalizza l’ attività di una persona verso un obiettivo, è uno stato interiore dell’ individuo e ha in se un elemento di scelta e di spinta al compimento di azioni finalizzate67.

In genere è possibile distinguere tra fattori tangibili, tra i quali lo stesso denaro (ma in situazioni di crisi è difficile pensare di poter trattenere o attrarre le migliori risorse umane utilizzando il denaro) e fattori intangibili.

Gli studi delle relazioni umane (in particolare quelli di Elton G. Mayo) considerano le persone come elemento fondamentale per realizzare delle soluzioni organizzative più efficaci ed efficienti; l’ azienda deve occuparsi soprattutto del morale dei lavoratori68. Tra gli studiosi che hanno affrontato i problemi motivazionali, per citarne alcuni abbiamo Maslow che è partito dalla premessa che la motivazione nasce dall’ esigenza di soddisfare determinati ordini di bisogni (biologici, di sicurezza, sociali, di stima, e di autorealizzazione), ad Herzberg che ha invece focalizzato l’ attenzione sui veri fattori motivanti, cioè quei bisogni che sono legati all’ attività svolta dai soggetti e a quei bisogni correlati alla crescita e allo sviluppo personale69, e molti altri ancora.

In particolare avvertendo che le aziende in crisi devono puntare su fattori diversi da quelli puramente tangibili tra i quali lo stesso denaro per trattenere personale con competenze necessarie, fondamentali per il rilancio di un’ impresa, bisogna sviluppare quella che viene chiamata “identità sociale” di appartenenza

66 _{J. Collis, A. Montgomery, G. Invernizzi, M. Molteni Corporate level strategy, Generare valore}

condiviso nelle imprese multibusiness, Milano, McGraw Hill, 2012, p. 12

67 _{Costa, Gianecchini Risorse umane, persone, relazioni e valore Mcgraw Hill 2013 pag. 75}

68 _{Giannini, Turini, L’ azienda industriale, la fabbrica, l’ apparato e l’organizzazione FrancoAngeli}

2014 pag.170

che condiziona favorevolmente le performance e consiste nella consapevolezza che una persona ha di appartenere ad alcuni gruppi sociali, legata a significati emotivi e valoriali derivanti dall’ appartenenza a quei gruppi70.

Un articolo di Irene Dinoto su Psicolab definisce l’ identità sociale come l’ insieme di sentimenti e di caratteristiche che un individuo prova e si attribuisce nel considerare la propria appartenenza a specifici gruppi. È l´insieme dei criteri che permettono una definizione sociale dell´individuo o del gruppo, ossia che permettono di situarlo nella società.

Tutto ciò favorisce comportamenti spontanei e innovativi, gli individui devono rimanere all’ interno dell’ organizzazione perché lo vogliono e non perché ne hanno bisogno o lo ritengono giusto, quindi perché si sentono parte integrante dell’ impresa e indirizzano i loro comportamenti verso interessi non più specifici/individuali ma generali, in una visione condivisa.

Come abbiamo visto il cambiamento del modello organizzativo è un tratto caratterizzante delle strategie di risanamento, ma per favorire questo cambiamento occorre un ripensamento dell’ area del soggetto economico, cioè nei soggetti che sono istituzionalmente demandati all’ esercizio del potere71. Il soggetto economico è quel soggetto che istituzionalmente è incaricato del governo aziendale.

Si consiglia di inserire nella gestione del processo di cambiamento dei soggetti esterni; la sostituzione degli amministratori e del management della società in alcuni casi avviene con l’ inserimento nell’ area del soggetto economico di un consulente esterno, un advisor. L'advisor può anche intervenire in operazioni di ristrutturazione della struttura finanziaria di quelle aziende in difficoltà finanziaria vicine a una situazione di insolvenza, ovvero di incapacità di far fronte agli impegni con i creditori. In questi casi l'advisor è chiamato ad assistere l'azienda stessa elaborando un piano che può prevedere l'utilizzo di strumenti finanziari evoluti come debt-to-equity swaps oppure, più

70 _{Garzella S. il sistema d’ azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, cit. pag. 215} 71  _{Ivi  pag.  40}  

semplicemente, la ristrutturazione del debito mediante accordi con i creditori e la ricerca di investitori disposti a intervenire72.