La struttura dei prezzi/costi

Nell’ottica di realizzare nel breve periodo miglioramenti del risultato economico è determinante la valutazione del rapporto fra le tre componenti fondamentali del conto economico: prezzi di vendita, volumi, costi. La diagnosi deve misurare gli effetti di strategie e/o di tattiche per l’aumento dei prezzi, per la generazione di volumi incrementali e per la riduzione dei costi100.

Oltre alle analisi di sensitività, contano molto la capacità di giudizio manageriale sulla fattibilità di queste strategie e l’esperienza dei meccanismi esterni riguardanti i canali di vendita dei prodotti e gli acquisti dei beni di produzione che interessano l’azienda. In una azienda in turnaround e in una scala di fattibilità decrescente vengono le riduzioni di costo, l’aumento dei prezzi di vendita (che sono condizionati dall’elasticità della domanda sul mercato) e infine l’incremento dei volumi di produzione/vendita101.

98 _{S. Gatti, Le operazioni di asset restructuring nelle aziende in crisi, in G. Forestieri (a cura di) Banche e}

risanamento delle imprese in crisi, Milano, Egea, 2008 p. 301.  

99 _Ibidem.

100 _{P. Varesi, Il risanamento di impresa, Milano, Vita e Pensiero, 2011, p. 44.} 101 _{Ivi, p. 45.}  

La checklist comporta di rispondere ad alcune domande, essenziali ai fini della diagnosi: se i prezzi sono posizionati correttamente, se la gamma dei prodotti e la segmentazione del mercato sono in equilibrio, se la supply chain e il costo logistico sono competitivi, se la produttività può essere migliorata, se i costi di acquisto da fornitori o da sistemisti possono essere ridotti e se l’incidenza delle spese generali di produzione sul costo finale del prodotto può essere maggiormente contenuta.

La finalità del turnaround è quello di impostare una nuova strategia per l’impresa in crisi. Nelle pagine precedenti è stato evidenziato come il vantaggio competitivo, se è sostenibile nel lungo periodo, permette all’impresa una

leadership di mercato a lungo termine. Bisogna tenere presente il mercato,

perché si produce per questo ed è per lo stesso che bisogna partire per organizzare e definire il processo produttivo102.

Bisogna creare valore per il cliente e costruire un rapporto di fedeltà che a sua volta genera profitto e maggior valore. Ma come l’ azienda può tornare ad acquisire credibilità nei confronti dei propri clienti dopo una crisi? Il processo di creazione di valore trova riferimento nel contesto competitivo, qualunque strategia di risanamento non può prescindere da una analisi di posizionamento dei prodotti offerti dall’ impresa. La strategia di risanamento nella dimensione competitiva appare diversa in relazione:

-all’ attrattività del core business attuale dell’ azienda

- alla credibilità dei prodotti/servizi dell’ azienda sui mercati di riferimento

L’ attrattività del core business e la credibilità dei prodotti riconducono a due principali dimensioni dell’analisi strategico competitiva: la redditività del business e il posizionamento competitivo. E’ evidente come il valore di una strategia è maggiore quanto più si sviluppa in aree ad alta redditività e quanto più in grado di crearvi una dominanza dell’ azienda (vedi reinventare il business model)

In sostanza è il sistema prodotto il mezzo attraverso il quale l azienda si relazione con i clienti Coda afferma al riguardo: “Nell’ orientamento strategico

di fondo delle imprese eccellenti è radicato il convincimento che il cliente è la fondamentale ragione di esistere dell’ impresa. …Questa centralità degli interessi e dei bisogni dei clienti non deve essere fraintesa. Anzitutto va ricordato che essa non è fine a se stessa, ma si colloca all’ interno di una concezione circolare del finalismo aziendale, preoccupata della sopravvivenza e della prosperità duratura dell’ impresa”103.

Il rafforzamento competitivo è legato alla capacita di presentarsi ai clienti con prodotti superiori rispetto a quelli offerti dalla concorrenza , che consentono all’ azienda di riottenere un vantaggio competitivo che nasce dal valore che un azienda è in grado di creare per il suo acquirenti che produca risultati superiori rispetto la spesa sostenuta per crearlo.

Porter rileva come un’impresa possa conseguire un vantaggio competitivo mediante due strategie “generiche”104: vale a dire strategie di costo o di differenziazione105. Queste due opzioni strategiche presentano caratteristiche diverse a seconda dell’ambito operativo dell’impresa, il quale può essere specifico (nel caso in cui l’impresa si rivolga a un target limitato, basato su uno o pochi segmenti) o generale (se l’impresa opera nel mercato di massa e in un ampio spettro di segmenti di mercato). Mettendo in relazione i due vantaggi competitivi e i due ambiti competitivi si ottiene la matrice seguente:

103 _{Coda, l’ orientamento strategico dell’ impresa, UTET Università, 1995 p. 207}

104 _{Il termine “generico” fa riferimento al fatto che esse possono essere adottate da qualsiasi tipo di}

impresa (settori diversi, dimensioni diverse).

Le quattro possibili tipologie di strategie

Quando costi bassi e differenziazione hanno come target un mercato ampio, si ha una strategia di leadership di costo106 o di differenziazione. Quando invece hanno come target un mercato limitato, si è in presenza di una strategia di focalizzazione sui costi o sulla differenziazione.

Di solito le operazioni di turnaround tendono a individuare strategie di risanamento fondate sulla differenziazione o sulla focalizzazione. Con la differenziazione l’impresa si propone di fornire un “valore” unico e superiore ai propri clienti in rapporto ad alcune variabili che essi ritengono molto importanti, come la qualità del prodotto o le caratteristiche o servizi post-vendita. La differenziazione può basarsi sulla tecnologia del prodotto, sui servizi, sulla rete

106 _{Mettendo in atto una strategia di leadership di costo, l’azienda si propone di conseguire un vantaggio}

competitivo legato all’offerta di prodotti caratterizzati da un costo più basso rispetto a quello dei concorrenti. Ciò permette di collocare sul mercato, a parità di prestazioni, prodotti o servizi con prezzi più competitivi. Il maggior valore per il cliente dipende dal minor esborso richiesto all’acquirente per ottenere prodotti sostanzialmente analoghi a quelli della concorrenza. La strategia della leadership di costo può essere conseguita attraverso strumenti diversi: perseguendo economie di scala, dotandosi di tecnologie esclusive, attraverso un accesso preferenziale alle materie prime, mediante un controllo dei costi di gestione o del marketing (distribuzione, comunicazione ecc.). Cfr. M.E. Porter, Il vantaggio competitivo, cit., p. 68.

Vantaggio competitivo

Diminuzione di costi Differenziazione

Generale DIFFERENZIAZIONE LEADERSHIP DI COSTO Ambito competitivo FOCALIZZAZIONE SULLA DIFFERENZIAZIONE FOCALIZZAZIONE SUL COSTO Specifico

di distributori. La strategia di focalizzazione permette invece all’impresa di concentrare la propria attenzione su uno specifico ambito competitivo. Questo può consistere:

a) in un segmenti di domanda particolarmente promettente;

b) ina specifica offerta commerciale, vale a dire un gruppo ristretto di prodotti; c) in un particolare ambito geografico.

Questa strategia consente di focalizzare le risorse su una specifica area considerata come core, evitando di disperderle su un orizzonte di mercato troppo vasto.

Quindi il vantaggio competitivo si realizza attraverso un vantaggio da differenziazione che si sostanzia in un maggior margine operativo che l’ azienda riesce a spuntare in virtù dei caratteri di significatività e unicità del prodotto; unicità che può manifestarsi o in una reale e superiore capacità del prodotto, oppure può incarnarsi in requisiti impalpabili (marchio, notorietà aziendale ecc.) in grado di suscitare al cliente una soddisfazione simbolico-emotiva107; e in un vantaggio da leadership di costo.

Ma sul fronte delle strategie di risanamento bisogna fare attenzione; per quanto riguarda la differenziazione , questa comporta dei costi , che sono legati ad investimenti in ricerca e sviluppo, costi di marketing, bisogna chiederci se il mercato riconosce valore a questi costi e se un azienda in crisi riesca ad ottenere le risorse necessarie per la differenziazione; mentre per quanto riguarda invece la leadership di costo , dobbiamo dire che spesso l’ abbassamento dei prezzi viene percepito come una vera e propria svendita anticipatrice della fase di liquidazione.

Per questo il vantaggio di costo dovrebbe essere usato per liberare risorse economico finanziarie per migliorare i margini e utilizzarle per migliorare la credibilità dell’ azienda nei confronti degli stakeholder (vedi appunti garzella)

Bisogna capire quali sono le variabili che conferiscono valore nell’ ottica del cliente e quanto di questo valore viene percepito e apprezzato , questo valore

può dipendere dalle caratteristiche fisico- tecniche del prodotto, dalla forza simbolico- emotiva del prodotto , dal risparmio di costi procurato.

In situazione di crisi la variabile tempo è determinante per la riuscita di una strategia, per questo bisogna puntare sull’ innovazione cercando di anticipare la concorrenza, infatti la capacità di rilanciare l’ azienda nell’ ambito competitivo risiede proprio nell’ atteggiamento strategico orientato all’ innovazione e all’ attitudine ad individuare nuove opportunità di mercato.