La valutazione delle posizioni e il metodo TO-Due

Il Comune di Torino si è dotato, fin dal 1999, di un sistema di valutazione delle Posizioni Dirigenziali allo scopo di sviluppare un sistema retributivo idoneo a valorizzare le differenze oggettive di contenuto di lavoro e responsabilità sui

risultati.

Il Comune pertanto, ha da sempre utilizzato un sistema integrato di valutazione

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1. la valutazione del peso delle posizioni dirigenziali e delle posizioni organizzative;

2. la definizione delle competenze necessarie per la copertura delle posizioni;

3. la rilevazione delle competenze possedute dalle persone;

4. il calcolo del grado di copertura di una posizione, inteso come rapporto tra le competenze possedute dalla persona e quelle richieste dalla posizione, che ha un impatto retributivo soltanto per i Dirigenti;

5. la valutazione dei risultati a fronte di obiettivi assegnati; 6. la valutazione della prestazione per i Dirigenti;

7. la valutazione del potenziale.

Da ciò deriva che gli ambiti della valutazione considerati, nell’Amministrazione comunale Torinese, sono principalmente tre: la posizione, la prestazione e il potenziale.

Inizialmente, il sistema di valutazione delle posizioni attuato nel Comune di Torino era definito“TO-Due”e si presentava uniforme, da un punto di vista metodologico, sia per le posizioni dirigenziali che per quelle organizzative79. Questo sistema prevede la misurazione, tramite parametri, del “peso” che ciascuna posizione assume nel contesto organizzativo del Comune, dei contenuti connessi ai rispettivi ruoli e dei requisiti professionali richiesti. La valutazione del peso delle posizioni dirigenziali, richiede l’analisi di cinque caratteristiche:

1. il capitale umano in considerazione della complessità del lavoro e della quantità di risorse controllate;

2. la responsabilità in funzione del rischio che caratterizza l’assunzione delle decisioni;

3. le decisioni in merito ai problemi che i Dirigenti sono chiamati ad affrontare;

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Tuttavia, è importante sottolineare che per i Dirigenti la valutazione ha un impatto anche retributivo, poiché dall’incrocio delle competenze individuali con i requisiti richiesti dalla posizione ricoperta nasce un indice, denominato “grado di copertura”, che influisce sull’indennità diposizione dei Dirigenti stessi, cosa che non avviene per le posizioni organizzative.

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4. le relazioni con enti interni e istituzionali; 5. le competenze che è necessario possedere.

Ciascuno di questi fattori è articolato in sub-fattori ai quali si assegna, a seconda della complessità, un punteggio che sintetizza l’analisi effettuata ed è compreso tra un minimo di 100 (situazione di minore complessità) e un massimo di 300 (situazione di maggiore complessità). La somma finale dei punteggi rappresenta il peso della posizione valutata compreso tra 1.300 e 2.700 punti.

Scheda per il peso delle posizioni dirigenziali Fattore da

valutare

Scala di valutazione Punteggio

100 150 200 250 300

F1. Relazioni

F11 Relazioni con enti interni

F12 Relazioni con enti istituzionali esterni

F2.Responsabilità

F21Rilevanza della responsabilità di ruolo

F22 Rischio della responsabilità di ruolo

F3. Decisioni

F31Complessità del processo decisionale

F32 Frequenza delle decisioni

F4. Capitale umano

F41 Dimensione di controllo su dipendenti diretti e indiretti

F42 Complessità nella gestione della risorsa umana

F5. Competenze

F51 Conoscenze tecniche e giuridiche F52 Capacità manageriali e/o professionali

Totale Fascia

Fonte: La valutazione del lavoro nelle amministrazioni pubbliche, Casi di studio sulla valutazione delle posizioni,delle prestazioni e del potenziale, a cura di Giuseppe Della Rocca e Vincenzo Veneziano, 2004 – Edizioni

Scientifiche Italiane Spa

Per ogni posizione viene stabilito, nella scheda descrittiva, l’insieme di conoscenze, competenze ed esperienze che la caratterizzano, ovvero il c.d. “curriculum ideale” del suo titolare. Questo viene poi confrontato con i contenuti del curriculum reale del Dirigente titolare e consente di individuare un valore

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percentuale (“G” o grado teorico di copertura) che indica, per il Dirigente, il possesso pieno delle caratteristiche richieste (G = 100), ovvero una carenza (G < 100), o un’eccedenza (G > 100). Il Dirigente, pertanto, accede ad un’indennità di posizione effettiva (IP) che viene commisurata percentualmente al grado di copertura calcolato. Tale sistema prevedeva così che, l’indennità di posizione (IP) potesse essere calcolata moltiplicando l’indennità di posizione di riferimento (IPR), legata al peso della posizione, per il grado di copertura della posizione80.

IP = IPR x G

Pesi e indennità di posizione

Fascia Posizioni interessate Peso IPR

Minimo Massimo Minima Massima

1 Direttori membri

del Comitato di direzione 2100 2700 60.000 102.000

2 Direttori non membri

del Comitato di direzione 1880 1950 45.000 48.500

3 Direttori di circoscrizione

Vice direttori Dirigenti di settori ad alta rilevanza strategica

1780 1850 35.000 38.500

4 Dirigenti di settori grandi 1680 1750 30.000 33.500

5 Dirigenti di settori medi o

piccoli 1550 1650 23.500 28.500

6 Dirigenti con compiti di

supporto 1300 15.000

Fonte: La valutazione del lavoro nelle amministrazioni pubbliche, Casi di studio sulla valutazione delle posizioni,delle prestazioni e del potenziale, a cura di Giuseppe Della Rocca e Vincenzo Veneziano, 2004 – Edizioni

Scientifiche Italiane Spa

Dal 2002 si applica al sistema di valutazione un’innovazione metodologica che si sostanzia nella considerazione, al fine della valutazione dei risultati, anche del fattore “prestazione”, che è oggetto di valutazione annuale per ogni dirigente, da parte del direttore gerarchicamente superiore in relazione a nove comportamenti organizzativi: Affidabile – Comunicatore – Disposto alla mobilità – Educato–

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Il cosiddetto grado di copertura (“G”) rappresenta la capacità di ciascuno di svolgere il ruolo che la posizione assegnatagli comporta ed è un moltiplicatore percentuale applicato al valore dell’indennità di posizione determinato dal peso (IPR). La valutazione del grado di copertura viene aggiornata al variare delle caratteristiche delle posizioni, illustrate nelle singole schede, oppure al variare delle competenze individuali, rappresentate nei singoli curriculum.

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Integratore – Leader – Orientato ai risultati – Orientato al cliente – Responsabile. La valutazione delle prestazioni è funzionale alla determinazione

dell’entità della retribuzione di risultato spettante a dirigenti. Il sistema di valutazione delle prestazioni si basa, fin dal 1998, su una misurazione del grado di raggiungimento di obiettivi, assegnati ai responsabili delle strutture, secondo un’applicazione della metodologia MbO, denominata Balanced Scorecard. Con la nuova metodologia di valutazione subentra nella formula anche il fattore “P” = prestazione, anch’esso coefficiente percentuale di moltiplicazione, che è stato introdotto ad un valore iniziale fisso per il primo anno (2002) e rappresenta oggetto di valutazione annuale, per ogni Dirigente, da parte del Direttore gerarchicamente superiore. La formula per il calcolo dell’indennità di posizione dirigenziale è diventata dunque:

IP = IPR x G x P

Il fattore “P” può incrementarsi di anno in anno alla luce della valutazione che ciascun Dirigente riceve in relazione ai nove “comportamenti organizzativi”. La valutazione del fattore “prestazione”, influisce sulla determinazione del premio di risultato che viene assegnato annualmente, in parte in base al conseguimento dei risultati a fronte degli obiettivi assegnati e in parte in base alla valutazione di tale fattore. In particolare, per i dirigenti, l’importo del premio dipende per il 50% dalla percentuale (compresa tra lo 0 e il 100%) di risultati raggiunti rispetto agli obiettivi di PEG assegnati, e per il restante 50% dalla valutazione del fattore “prestazione” effettuata dal direttore responsabile.