L’attività svolta ha riguardato lo sviluppo e l’implementazione di un progetto di miglioramento focalizzato sul processo di controllo dimensionale effettuato dal Laboratorio Campioni, detto anche Controllo Materiali Acquistati – CMA, dello Stabilimento Due Ruote.
Il Laboratorio Campioni, appartenente all’Unità Organizzativa Qualità di Stabilimento, gestisce l’iter del benestare di tutte le campionature di fornitura esterna. Con il termine benestare si fa riferimento al fatto che tutti i componenti di fornitura esterna ed interna, per poter essere introdotti in produzione, devono essere sottoposti a qualificazione, effettuata su una campionatura realizzata con attrezzatura e cicli di produzione definiti, garantita tramite il Certificato di Qualità e di Conformità - detto CQC – sia dai fornitori interni (altri Stabilimenti) sia esterni. Attiva le unità organizzative preposte per il benestare materiale ed al benestare funzionale, comunicando l’esito finale dei controlli effettuati sui componenti al fornitore. Esso è direttamente responsabile del benestare dimensionale.
Il Controllo Materiali Acquistati ha inoltre il compito di eseguire verifiche a campione delle forniture per sorvegliare la capacità dei fornitori di rispettare/mantenere quanto concordato contrattualmente, in un’ottica di soddisfazione del Cliente finale, accertandosi che vengano tempestivamente risolti i problemi segnalati attraverso le opportune azioni correttive.
Il CMA ha il compito di raccogliere le segnalazioni di non conformità provenienti dallo Stabilimento per la loro immediata gestione e comunicazione verso il fornitore. I controlli al ricevimento sono modulati in funzione delle caratteristiche funzionali del prodotto e della valutazione qualitativa dei Fornitori.
L’intero progetto, dalla definizione delle variabili critiche su cui condurre l’analisi (CTQs) all’implementazione delle azioni di miglioramento, è stato sviluppato con l’obiettivo di eliminare o ridurre il “mal di pancia dello Sponsor” e finalizzato alla soddisfazione della Voice of Customer e di seguito verrà riportata una descrizione approfondita di ogni fase
del ciclo DMAIC che ha caratterizzato lo svolgimento del progetto di miglioramento, evidenziandone per ognuna di esse, attività, strumenti utilizzati, documenti prodotti, obiettivi e risultati ottenuti.
Il DMAIC rappresenta la linea guida per l’attuazione di tutti i progetti di miglioramento all’interno del PPS. È caratterizzato da cinque fasi fondamentali di sviluppo, come mostrato in figura 16:
Figura 16: Ciclo DMAIC
Un progetto DMAIC deve presentare le seguenti caratteristiche:
• Il problema/progetto è legato a questioni chiave del business e porta a miglioramenti con un Saving economico;
• Il problema è collocabile all’interno di un processo ben definito;
• Le cause e le soluzioni potenziali sono sconosciute, le azioni applicate in precedenza non hanno portato a miglioramenti;
• Accessibilità e facilità nel reperire dati relativi al processo;
• Il prodotto/processo non subirà cambiamenti o evoluzione nel breve periodo.
INTRODUZIONE AL PROBLEMA
La fase di montaggio all’interno dello Stabilimento 2 Ruote inizia con il prelievo delle scocche verniciate provenienti dal reparto di verniciatura e prosegue con l’assemblaggio di tutti i componenti giunti dal Reparto di Laboratorio Campioni, fino ad ottenere il Prodotto Finito.
A fine linea il numero di veicoli montati è dato dalla somma del numero di veicoli deliberati, ovvero tutti quelli che sono risultati conformi ai vari controlli, estetici e funzionali, lungo la linea, e il numero di veicoli non deliberati, ovvero quelli che non hanno superato con esito positivo tali controlli.
I veicoli non deliberati possono essere suddivisi come:
• Incompleti, per mancanza di materiale sulle linee dovuto a ritardi nel controllo da parte del Laboratorio campioni;
• Da riparare, a causa di difettosità, per mancato controllo da parte del Laboratorio campioni;
• Da riparare per errore durante il montaggio;
• Da ritoccare vernice, a causa di difetti attribuiti al reparto di Verniciatura; • Da riparare motore, a causa di problema di responsabilità dello Stabilimento
Motori.
Ogni veicolo non conforme a fine linea viene collocato nell’area “Veicoli a terra”, dove verranno eseguite le riparazioni necessarie risultanti dal verbale corredato a ciascun veicolo.
I dati vengono utilizzati per compilare il Report “Buono Subito” che riporta le percentuali di veicoli deliberati subito e le percentuali complementari di veicoli non deliberati, giorno per giorno e linea per linea.
Questi dati vengono analizzati per valutare l’andamento del reparto produttivo dello stabilimento 2R in sede di riunione svolta quotidianamente tra tutti i responsabili di cantiere e il responsabile di stabilimento.
Sono dati puramente quantitativi e non mostrano le cause che generano le non conformità, e ponendo l’attenzione soltanto sulle prime due categorie, poiché attribuibili al Reparto Laboratorio Campioni, è emerso che sono presenti maggiormente nella fase di Pre-serie dello Sviluppo Nuovo Prodotto.
La fase di Pre- serie consiste nel montaggio di un primo lotto di veicoli per verificare la qualità dei componenti specifici in anticipo alla salita produttiva e un obiettivo della Pre-
serie è garantire processi interni ed esterni capaci di sostenere la produzione di massa, nel rispetto degli obiettivi assegnati.
Partendo da tali considerazioni, il Capo di Stabilimento ha ritenuto necessario definire una strategia per cercare di risolvere il problema che riguarda la gestione e il carico di lavoro del CMA.
DEFINE
Definire l’ambito di applicazione del DMAIC è stato il primo passo per l’implementazione del progetto.
In questa fase vengono definiti gli obiettivi e gli strumenti da utilizzare. I responsabili dovranno individuare lo scopo del lavoro che si vuole fare, per chiarire quali miglioramenti si vogliono apportare al processo. Occorrerà definire gli obiettivi che siano realistici sia per quanto riguarda le tempistiche sia per quanto riguarda i costi. Un approccio di questo tipo garantirà che tutti gli stakeholders siano concordi su ciò che si deve aspettare da questo tipo di lavoro e che non ci siano sorprese.
Prima di iniziare a lavorare bisogna domandarsi: i dati che ci servono sono facilmente disponibili o, comunque, sono facilmente ottenibili? Non bisogna lasciarsi ingannare dal fatto che ciò che accade nel processo sia ben chiaro e, quindi, non necessiti di approfondimenti o di una raccolta dati a supporto delle evidenze. L’unico modo per avviare un lavoro di miglioramento sul processo è quello di assicurarsi di aver capito bene come funzionano le cose.
Andranno inoltre fissate le risorse necessarie per lo svolgimento del lavoro.
Obiettivo: individuare la Voice of the Consumer (VOC) in termini di “mal di pancia manifestato dal Responsabile della Direzione di Produzione”. Individuare la grandezza da controllare e calare la richiesta del cliente all’interno del processo di riferimento definendone limiti di specifica, valori target ed obiettivi di miglioramento.
Output: definire un Project Charter chiaro che affronti un problema reale e rilevante per il cliente e che quindi porti a dei benefici significativi per il Business.
• Raccolta della VOC, definizione del problema; • Definizione del Team di progetto;
• Analisi di fattibilità in relazione ad eventuali vincoli e al Ring di progetto; • Costruzione albero CTQs, definizione As-is, pianificazione delle attività.
La metodologia seguita dall’individuazione della VOC, alla traduzione del progetto in variabili critiche da misurare e sui cui agire per eliminare la “sofferenza del Cliente”, può essere sinteticamente descritta come in figura:
Figura 17: Fasi per individuazione della VOC
Di seguito una sintesi del Project Chart, documento sintetico che riporta le principali informazioni.
Definizione Project Charter
Il Project charter è lo strumento principale da utilizzare, questa rappresentazione sintetica del progetto deve contenere le informazioni standard per la gestione del progetto (scopo, obiettivi, costi, ecc.).
Problem statement
Il ritardo o mancato controllo dal CMA su componenti per Nuovi Prodotti è critico in quanto può non consentire il processo di delibera dei veicoli sia in linea e quindi poi passa alle riparazioni a terra sia da parte della Qualità Uscente, la quale esegue su campioni di prodotti controlli estetici e funzionali assegnando punteggi di demerito (100 difetto funzionale grave, 40 difetto funzionale lieve o estetico grave, 6 difetto estetico lieve, 3 difetto estetico impercettibile dal Cliente finale). La somma dei punteggi rappresenta un indice che valuta la qualità del prodotto.
Il problema si presenta su dei nuovi prodotti in Pre – serie.
La presenza di questo problema genera extra costi, può determinare l’aumento del capitale circolante dello stabilimento (in conseguenza alla mancata delibera dei veicoli) ed il ritardo per la successiva fase di serie di produzione.
Business Case
Ridurre il numero di campionature evase in ritardo rispetto alla data di preserie porta ai seguenti vantaggi:
• Maggiore efficienza del Laboratorio Campioni;
• Minore rischio potenziale di utilizzare componenti non conformi in produzione; • Maggior Qualità del prodotto
Obiettivi del Progetto
• Creazione di un indicatore opportuno;
• Riduzione indicatore del 30% entro fine anno, tale da aumentare l’indice dei veicoli deliberati e conseguentemente ridurre l’indice delle Qualità Uscente.
Ring di Progetto
In questa prima fase, fondamentale per il successo, è stato definito l’ambito del progetto, ovvero su cosa si vuole lavorare e cosa invece resta al di là dei confini del progetto.
Il Progetto è stato sviluppato basando l’analisi sul Processo di Campionatura dei componenti Nuovi prodotti in pre-serie, con focus principale sulle attività di processo strettamente correlate con il problema che si intende risolvere:
• IN SCOPE: Campionature dimensionali del Laboratorio Campioni Stab.to 2R Pontedera;
• OUT OF SCOPE: Campionature pervenute una settimana prima della data di preserie.
Definizione del Team
Il gruppo di Progetto è stato definito in modo da garantire eterogeneità e risulta così composto: • Responsabile Reparto; • Responsabile qualità 2R; • Responsabile CMA; • Stagista PPS 2R.
Variabili critiche (CTQs)
Passaggio fondamentale per l’implementazione del progetto è rappresentato dall’individuazione dei parametri critici che caratterizzano il processo oggetto dell’analisi, subordinati alla variabile su cui intervenire in ottica di soddisfazione della VOC (KPI). La definizione delle CTQs consiste nell’individuare un numero limitato e selezionato di “caratteristiche” di qualità di un processo/prodotto, secondo ordini di priorità, che deve essere tenuto sotto controllo costantemente per garantire la massima soddisfazione del cliente. È su questo set di caratteristiche che si baseranno le attività successive alla fase di DEFINE, pianificando il sistema di raccolta dati, le misurazioni e l’analisi.
Le CTQs sono state individuate in fase di pianificazione, attraverso un’analisi approfondita del processo in oggetto condotta dal responsabile del reparto produttivo e dall’addetto alla piattaforma PPS, che ha supportato tutte le fasi del progetto.
Figura 18: Albero della VOC
Lo Sponsor ha inoltre chiesto la definizione - realizzazione di un KPI opportuno che sarebbe poi diventata la CTQ primaria.
Il team definisce:
• Quando deve essere considerato in ritardo un codice: o Si possono presentare due tipologie di ritardi:
▪ Ritardo nella registrazione a SAP, quindi ritardo nell’arrivo presso il magazzino campionature;
▪ Controllo effettuato dopo la data di pre-serie.
In virtù di questi due modi in cui il ritardo si può presentare, il team definisce:
o Riguardo la data di arrivo, questa deve essere almeno una settimana prima della data di pre-serie (in modo da poter garantire in quella settimana il controllo all’operatore);
o Riguardo la data di controllo, non deve essere oltre la data di pre-serie (ps. Il controllo può essere effettuato anche il giorno stesso di mandata in linea)
• Il KPI e attribuisce un peso specifico ai singoli componenti in quanto decide di considerare la classe di appartenenza del singolo prodotto.
La classe funzionale è di fondamentale importanza in quanto in funzione a questa e alla complessità del componente viene concesso il benestare e vengono effettuati controlli diversi, ed indica il grado di importanza del componente. I componenti vengono così classificati:
o CF1, particolari importanti ai fini della sicurezza: tutte le caratteristiche che concorrono a garantire la sicurezza contrassegnate da un simbolo specifico;
o CF1D, particolari importanti ai fini della sicurezza (CF!) di cui necessita tenere sotto controllo tutte le caratteristiche contrassegnate da apposito simbolo mediante reportistica che deve essere conservata per 15 anni; o CF2, particolari importanti ai fini della funzionalità, immagine e/o onerosa
sostituibilità;
o CF3, particolari che non rientrano nelle classi precedenti.
In base a quanto emerso, la Y è stata definita come:
- Codici ritardo: codici evasi in ritardo rispetto alla data di pre-serie - p= peso relativo alla classe funzionale
o p1= 5 per codici con classe funzionale CF1 e CF1D; o p2= 2 per codici con classe funzionale CF2;
o p3= 0.5 per codici con classe funzionale CF3.
È opportuno sottolineare l’importanza della definizione delle CTQs rispetto a cui strutturare la misurazione e l’analisi durante le fasi successive. La definizione delle variabili critiche descritte indica come ottenere un valore relativamente a ciò che si vuole misurare, includendo la definizione intrinseca della caratteristica ed il metodo di misurazione. Ciò ha permesso di:
• eliminare ambiguità, garantendo una comprensione comune a tutti i soggetti coinvolti;
• descrivere in maniera chiara ed efficace cosa andare a misurare per studiare e comprendere il comportamento del processo;
SIPOC
Uno dei punti chiavi della metodologia è che quando le cose non funzionano occorre cambiare i processi e non le persone che ci lavorano. Per cambiare il processo occorre comprenderlo a fondo per chiarire quali sono le cause di eventuali insuccessi e poterle correggere. Non è in questa fase che occorre arrivare ad un livello spinto nella descrizione del processo (questo lavoro verrà fatto più avanti), la cosa importante è capire come funziona a livello generale, in modo da poter impostare il lavoro. Andranno chiariti il punto di partenza e quello di arrivo del progetto, l’individuazione di clienti e fornitori (interni ed esterni) e una descrizione sommaria dei vari step di processo.
A questo scopo si usa il SIPOC: strumento il cui nome deriva dall’acronimo delle parole inglesi: Suppliers, Inputs, Process, Outputs e Customers, all’interno del quale vengono evidenziati gli aspetti salienti del processo, offrendo una visione d’insieme dello stesso che lo colloca nel flusso produttivo globale dello stabilimento 2R.
Si rimanda al paragrafo del capitolo 3 (Reparto qualità), all’interno del quale è stato descritto in dettaglio il processo oggetto di analisi.
Compiuta quest’analisi, il team esegue una pianificazione temporale che serve da guida per lo svolgimento di tutte le fasi del progetto, per far si che vengano rispettati i tempi richiesti dallo sponsor.
FASI START END AVANZAMENTO
DEFINE 22 – Gennaio – 2018 26 – Gennaio – 2018 100% MEASURE 29 – Gennaio - 2018 30 – Marzo - 2018 100%
ANALIZE 02 – Aprile - 2018 22 – Giugno - 2018 100%
IMPROVEMENT 28 – Maggio –
2018
In progress 50%
CONTROL Giugno – 2018 In progress 50%
MEASURE
Dopo la definizione del Project Chart e la mappatura del processo, in questa fase verrà misurato l’output dell’attività, in relazione alla CTQ definita in modo da ottenere un quadro generale in grado di evidenziare il comportamento del processo.
Tramite il MEASURE si deve comprendere il comportamento del processo e l’entità del problema.
Questa fase comprende la creazione di una mappa del processo sotto esame e la raccolta di tutti i dati necessari per poter impostare un lavoro efficace di analisi. Gli strumenti più utilizzati sono i flowchart e le carte di controllo. Bisogna capire sia come lavora il processo sia quanto in realtà funzioni bene.
Per fare questo si deve:
• creare una mappa dettagliata del processo; • raccogliere dati per il nostro studio;
Importante è che il processo andrà rappresentato così com’è, che funzioni bene o che funzioni male, che abbia bisogno di molti interventi migliorativi o meno, non è questo il tempo per pensare a come cambiarlo.
Una volta che il diagramma di flusso è completo, verrà utilizzato dal Team per ricavare informazioni utili all’analisi successiva del processo e per individuare come nascono i problemi e come possono essere eliminati e/o ridotti. Occorrerà individuare step mancanti, azioni ridondanti, colli di bottiglia e ogni altra cosa che può portare al verificarsi di difetti, inefficienze e problemi.
Obiettivo: reperire informazioni accurate ed oggettive. Al termine di questo step, si deve avere una fotografia chiara del processo in modo da evidenziare i punti critici che dovranno essere oggetto di analisi e valutazione.
Output: visione complessiva delle prestazioni del processo in relazione alle CTQs.
Descrizione delle attività svolte in questa fase:
• Pianificazione della raccolta dati necessari alla comprensione del problema. Definizione e messa appunto di un sistema di misura e rilevazione/raccolta dati innovativo;
• Implementazione e valutazione del sistema di misura. Analisi qualitativa preliminare in relazione all’andamento delle CTQs.
Figura 20: Flow chart Laboratorio Campioni
Sistema di raccolta dati e campionamento
Dopo aver definito ring e KPI, inizia la prima vera fase del progetto: il team organizza le informazioni da inserire nel modulo da far compilare agli operatori dell’area Laboratori campioni, per potere avere un dato as-is di partenza.
L’operatore controlla che il pezzo sia in magazzino; se il pezzo è a magazzino, lo preleva ed effettua il controllo. Effettuato il controllo, egli registra sul “Fogli specifici”, le operazioni eseguite, riportando:
• Codice
• Classe funzionale • Data pre-serie
• data registrazione a SAP
• data in cui viene effettuato il controllo • l’esito della campionatura
• ritardo, in questa colonna viene identificata la responsabilità del ritardo. Essa può essere ricondotta a:
o ritardo di arrivo o ritardo controllo.
Il modulo utilizzato è un foglio di raccolta dati Excel, condiviso tra gli operatori addetti al controllo e compilato ogni qualvolta viene effettuato un controllo.
In figura viene mostrato il modulo:
Figura 21: Foglio Raccolta dati
Risultati
Il periodo di raccolta dati è durato due mesi, al termine del quale il team si è riunito per iniziare l’analisi.
Dai primi calcoli e dalle prime osservazioni dei dati è emerso che nel periodo di raccolta dati il numero di campionature evase in ritardo rispetto alla data di preserie è pari al 56% così da avere un dato as-is.
L’obiettivo del team è quello di ridurre del 30% tale dato in modo da aumentare l’indice di veicoli deliberati dello Stabilimento e conseguentemente ridurre l’indice della Qualità Uscente.
Di seguito il grafico di spacchettamento dell’indicatore in base alla classe funzionale; questo fa vedere come la maggior parte dei codici fuori controllo sono principalmente CF1- CF1D e CF2 alle cui classi appartengono codici importanti per sicurezza e funzionalità e necessitano di controllo pima della consegna alla linea:
Figura 22: Suddivisione indicatore per classe di appartenenza
ANALYZE
Gli obiettivi sono quelli di verificare se le cause potenziali, identificate in precedenza, siano effettivamente quelle giuste e avere il supporto della conferma che deriva dall’analisi dei dati. Avendo completato la fase di misurazione, il team ha una visione chiara del problema ed ha già raccolto i dati necessari all’analisi delle performance del processo.
La domanda a cui il Team deve rispondere è la seguente: “Perché si verifica questo problema? Qual è la causa che lo scatena?”. Questa è una fase importantissima perché sarà impossibile fare qualsiasi tipo di miglioramento fino a quando non si avranno identificate le cause contro cui combattere. Potrebbe essere che l’intuizione giusta della causa scatenante del problema sia già stata individuata nelle precedenti fasi ma sospetti e ipotesi non bastano per impostare un lavoro serio di miglioramento.
Uno degli strumenti, che può aiutare in questa fase, è il Brainstorming, accompagnato da tutti gli strumenti utili per visualizzare la mappa del processo sotto esame.
Altri strumenti utili sono la Tecnica dei 5 perché (5W) e il Diagramma di Ishikawa. Stilata la lista delle cause potenziali, questa verrà organizzata in modo che sia semplice dare ad ogni causa la giusta priorità. Per fare ciò si può utilizzare sempre il Diagramma di Ishikawa che raggruppa le cause come Processi, Persone ecc (4M).
38.09
55.24
6.67
CODICI IN RITARDO
Una volta realizzato il diagramma, sarà facile verificare se una causa potenziale ha conseguenze in più di un'area ed affidare, di conseguenza, ad essa la giusta priorità. Per dare una conferma a tutto il lavoro, devono essere utilizzati i dati raccolti nella fase Measure, sollecitandone, eventualmente, di nuovi nel caso in cui non dovessero essere sufficienti. I metodi utilizzati per analizzare i dati dipenderanno dalla tipologia di dati raccolti e potranno essere di tipo grafico o statistico. La fase di Analisi terminerà quando il Project Team riuscirà ad individuare con certezza almeno una delle cause che hanno