performance e di riduzione degli sprechi orientato al World Class Manufacturing e alle pratiche di gestione ispirate alla metodologia Lean. Nasce nell’ anno 2011, come una “rivoluzione mentale” atta ad investire in maniera trasversale tutti gli aspetti caratterizzanti una realtà aziendale come la Piaggio, si sviluppa in maniera graduale all’interno dell’organizzazione, puntando in modo deciso alla sensibilizzazione e al pieno coinvolgimento di tutte le risorse aziendale. E’ stato applicato inizialmente agli stabilimenti produttivi italiani del Gruppo Piaggio, per poi essere esportato oltre i confini nazionali ed implementato anche negli stabilimenti produttivi del Gruppo nel Far East, a testimonianza del commitment del top management Piaggio e di quanto l’intero Gruppo punti su tale programma di miglioramento globale. In questa introduzione saranno invece descritti i punti salienti dell’intero documento al fine di fornire ai lettori un quadro di sintesi che funga da “guide line” per la lettura dei capitoli della presente Tesi di Laurea supportando la comprensione del lavoro svolto e in particolar modo del problema affrontato.
Il PPS
Il Piaggio Production System, più semplicemente detto PPS, rappresenta il concretizzarsi della volontà del gruppo Piaggio di voler affrontare gli scenari futuri attraverso una serie di interventi atti a perseguire il miglioramento continuo dell’organizzazione e dei propri processi caratterizzanti, costruendo una mentalità proiettata al miglioramento e in grado di poter ambire all’eccellenza. Le persone sono la linfa vitale di ogni organizzazione, ed in quest’ottica il PPS è riuscito a creare una cultura del miglioramento e ad infondere, in una realtà così radicata e non proprio moderna, la consapevolezza dell’importanza del proprio ruolo in ogni individuo. È indispensabile che ogni lavoratore abbia un ruolo centrale nel processo di miglioramento, contribuendo costantemente ad
evidenziare problemi e criticità, contribuendo attivamente ad individuare soluzioni attraverso appropriate metodologie di analisi.
Il Piaggio Production System è stato introdotto in fabbrica per rendere Eccellente il sistema logistico-produttivo: l’uso del PPS migliora la qualità dei prodotti e riduce gli sprechi relativi alla gestione del materiale, del personale, degli impianti e delle energie.
È un modello integrato formato da Metodologie e Strumenti utili per la ricerca di soluzioni per il miglioramento continuo. E’ applicato a tutti gli ambiti della produzione con l’obiettivo di ottimizzare i processi attraverso la motivazione del personale. Metodologie e Strumenti sviluppati sono da considerarsi patrimonio dell’Azienda, e la loro applicazione in forma diffusa garantisce la standardizzazione dell’operato di tutto il Manufacturing.
A sostegno dell’implementazione del PPS sono operanti due sistemi:
• Sistema di Audit per supportare il management nella diffusione del PPS;
• Sistema di Key Performance Indicators (KPI), per misurare i risultati raggiunti rispetto agli obiettivi definiti.
L’obiettivo è stato quello di sviluppare un sistema innovativo capace di cambiare radicalmente le prestazioni aziendali, offrendo opportunità di miglioramento nei fattori aziendali in termini di qualità, velocità di consegna, produttività e sicurezza. Lo sviluppo del PPS all’interno della realtà Piaggio è il frutto di un processo pluriennale pianificato.
IL MODELLO PIAGGIO
L’attuazione del programma pluriennale all’interno di tutti gli stabilimenti del gruppo Piaggio ha visto un processo graduale che è partito nell’anno 2011 per poi consolidarsi alla fine del primo ciclo pianificato. A conclusione di questa prima parte iniziale, e alla luce degli incoraggianti risultati raggiunti, il management Piaggio ha deciso di estendere il PPS anche agli stabilimenti di India e Vietnam. Inoltre, per cercare di rendere sempre più stimolante il piano di miglioramento pluriennale e per investire ulteriormente nel processo di miglioramento iniziato, è stato introdotto un nuovo approccio che si
affiancasse in parallelo alle ormai consolidate metodologie di stampo Lean Manufacturing. La novità in questione è rappresentata dall’utilizzo della metodologia Lean Six Sigma (LSS), più rigorosa e strutturata, che fonda le sue basi su strumenti di stampo statistico abbinati alle logiche applicative della Lean Production in ottica di miglioramento.
LOGICA DI FUNZIONAMENTO PPS
Il Piaggio Production System, così come tutte le attività Lean è strutturato secondo la logica del PDCA:
• PLAN (P) – creare un piano strutturato per il cambiamento, identificando soprattutto che cosa voler cambiare. Deinisce gli step,gli obiettivi e mission del cambiamento;
• DO (D) – attuare il piano in un ambiente di prova, su piccola scala, in condizioni controllate;
• CHECK (C) – esaminare i risultato del nostro operato, verificando conformità dei risultati agli obiettivi predefiniti (se cià non avviene occorre tornare indietro), predisporre un adeguato sistema di misura e monitoraggio;
• ACT (A) – estendere i risultati ottenuti attraverso la creazione di standard, individuare azioni corretive da intraprendere e consolidare all’interno del piano di miglioramento.
Si pianificano progetti sfidanti con obiettivi di miglioramento in termini di efficienza ed ottimizzazione dei processi obiettivo. I progetti in ottica Lean Production vengono definiti a valle del Cost Deployment (CD), per aggredire le aree critiche individuate, mentre per quelli in ottica Lean Six Sigma (LSS) l’approccio è basato sul concetto generale di volontà espressa dal cliente, basando quindi la loro definizione sulla Voice of
Client (VOC) in relazione al processo che si vuole aggredire. I progetti vengono pianificati,
sviluppati ed attuati attraverso lo strumento del Team Task e la loro implementazione è supportata da un adeguato sistema di monitoraggio e controllo, che si concretizza
nell’individuazione di opportuni set di KPI (KPI System). Il ciclo si ripete ogni anno estendendosi a tutte le aree produttive.
STRUTTURA DEL PPS
È un modello integrato formato da metodologie e strumenti, fondato sulla motivazione del personale (valorizzazione della persona) con l’obiettivo di rendere sistematico il processo di miglioramento continuo in tutti gli ambiti aziendali. Metodologie e Strumenti sono diventati così un vero e proprio patrimonio dell’Azienda, in cui gli aspetti intangibili legati all’affermarsi di un approccio sistematico da adottare per l’ottimizzazione dei processi industriali rappresentano il vero successo del programma pluriennale attuato.
Il PPS, orientato al World Class Manufacturing (WCM), si compone di dieci metodologie quali: Cost Deployment (CD), Focused Improvement (FI), Autonomous Maintenance (AM), Professional Maintenance (PM), Safety (SA), Logistic (LO), Environment (EN), Workplace Organization (WPO), Quality Control (QC), People Development (PD).
Ogni metodologia viene attuata attraverso un set di strumenti di derivazione Lean, applicati nell’ambito di una serie di progetti da attuare in ogni stabilimento produttivo Piaggio e mirati al raggiungimento degli obiettivi predefiniti. Il punto di forza è rappresentato da un giusto bilanciamento tra metodo ed applicazione pratica nella realtà quotidiana, attraverso un approccio rigoroso che garantisce solidità al programma di miglioramento.
L’obiettivo (della metodologia) di ogni metodologia è duplice, da un lato infatti essa deve migliorare i singoli stabilimenti facendoli tendere all’eccellenza logistico-produttiva, viceversa ha anche il compito di individuare eventuali best practices svolte all’interno di uno degli stabilimenti ed esportarle negli altri al fine di omogeneizzare il livello di ognuno di essi. Per ciascuna metodologia è stato nominato un Responsabile di Metodologia che ha il ruolo di individuare i progetti da mettere in atto ed è responsabile della loro attuazione e livello di raggiungimento.
• Economica: fanno parte di questa categoria il CD e il FI;
• Improvement: rientrano in questa categoria i restanti AM, PM, SA, LO, EN, WPO, QC, PD.
Vengono così individuati progetti attraverso cui perseguire congiuntamente obiettivi di tipo economico (savings quantificabili dal punto di vista economico) e savings intangibili, con benefici legati alla gestione e alla qualità dei processi in senso lato. A sostegno dell’implementazione del PPS è necessario definire, per ogni progetto che si vuole perseguire, un set di indicatori (KPI) di tipo tecnico ed economico, attraverso cui attuare il monitoraggio e l’analisi degli scostamenti tra risultati ottenuti e targets predefiniti. Sulla base di questo sistema di controllo, ed utilizzando un adeguato sistema di Audit per supportare il management nella diffusione del PPS, sarà quindi possibile individuare azioni ed interventi per riportare i progetti nella direzione desiderata. Nell’attuare il processo di miglioramento, bisogna adottare una visione orientata al PDCA (Fig. 1) per garantire efficacia del metodo ed il raggiungimento degli obiettivi prefissati.
Figura 12: PPS in ottica PDCA
Di seguito viene illustrato il percorso ideale caratterizzante l’attuazione di ogni metodologia suddetta:
Figura 13: Funzionamento PPS
Come è osservabile in Fig. 2, la parte pratica è supportata da basi teoriche fruibili attraverso un Manuale contenente nozioni su metodi, strumenti, ruoli e principali processi e attraverso dei corsi di formazione teorica e on the job tenuti da una società di consulenza esterna.
Il PPS non si traduce unicamente nell’applicazione delle singole metodologie, ma esse si vanno ad intrecciare con un set di strumenti di applicazione quotidiana, propri della Lean manufacturing, andando così a creare un connubio di metodo e pratica che dona al programma solidità e condotta rigorosa, è in questo concetto che risiede la vera forza del PPS. In Fig. 3 sono riportati i principali aspetti di intervento del PPS:
Figura 14: Applicazione del PPS
Gli strumenti scelti per le varie metodologie sono riassumibili nella seguente matrice in fig. 4:
Figura 15: Matrice degli Strumenti
Come già detto, ogni metodologia si compone di una serie di progetti individuati dai Responsabili di Metodologia ed anche questo processo è frutto di un’analisi quantitativa e qualitativa che si concretizza con l’attività di Cost Deployment e di Auditing.
Il Cost Deployment rappresenta la base del PPS. Questa metodologia sfrutta i documenti di contabilità industriale e, attraverso un sistema di assunzioni basato sulla specifica realtà produttiva e sui sistemi benchmark, consente l’allocazione degli sprechi per ogni area produttiva di pertinenza e consente ai Responsabili di attivare progetti focalizzati a ridurli. Il metodo risulta essere la congiunzione tra situazione AS IS e la situazione TO BE, ha però il difetto di non considerare gli eventuali benefici di tipo non economico ( quali riduzioni degli infortuni miglioramento della qualità del posto di lavoro, sviluppo delle conoscenza del personale …).
Fondamentale è anche l’attività di Auditing, la quale parte con la definizione di una check list da parte del Responsabile costituita da un insieme di aree da sottoporre ad audit e per le quali sarà attribuito un punteggio da 0 a 6. Così si percepisce il livello di ogni stabilimento sull’area oggetto dell’analisi ed evidenziare eventuali best practies.
La sintesi dei giudizi consentirà così di stabilire il complessivo livello del Gruppo su un’area specifica ma anche di stabilire il livello di uno stabilimento in modo assoluto e relativo. L’attività di Auditing così come il Cost Deployment viene svolta una volta l’anno
e costituiscono quindi la fase propedeutica alla selezione ed attivazione di tutti i progetti per l’esercizio successivo. A tal proposito il Gruppo Piaggio utilizza il GPS, l’output di questa fase contenente un insieme di progetti raggruppati all’interno delle relative metodologie e la definizione del Team e dei Team Leader di ciascun progetto e se ne parlerà nel paragrafo successivo. Il team sarà composto da figure professionali eterogenee e funzionali al raggiungimento degli obiettivi individuati. Il Leader sarà il membro del team il cui ruolo è direttamente riconducibile al project.
RUOLO ALL’INTERNO DEL PPS
Il mio ruolo all’interno dello stabilimento 2 Ruote del Gruppo Piaggio di Pontedera è stato quello di “Addetto di Piattaforma PPS”. Le attività operative svolte nel periodo di stage sono state quelle di supportare gli addetti dello stabilimento produttivo di riferimento per migliorare le prestazioni di processo tramite:
• l’applicazione di tre pilastri WCM (CD, FI, WO); • la metodologia con analisi quantitativa DMAIC.
Ho partecipato all’attività di audit svolta nello stabilimento 2 Ruote di Pontedera, attraverso l’utilizzo di strumenti Lean come per esempio l’applicazione delle 5S. Lo scopo dello strumento è fornire un sistema continuo e autoregolato che diffonda una disciplina per creare, mantenere e migliorare un ambiente di lavoro. Le 5S si riferiscono a cinque termini giapponesi che rappresentano le fasi principali della metodologia:
1) Seiri: scegliere e separare ciò che è utile da tutto ciò che è superfluo per la lavorazione.
2) Seiton: mettere ordine, sistemare in maniera efficiente gli strumenti e le attrezzature in modo da avere le cose giuste al posto giusto e ridurre così il tempo di ricerca degli utensili necessari per la lavorazione.
3) Seison: pulire, controllare l’ordine e la pulizia creati tramite eliminazione di sporcizia, rifiuti e verniciatura di macchine, muri e pavimenti.
4) Seiketsu: standardizzare, replicare la procedura delle prime 3S a tutte le aree dell’azienda.
5) Shitsuke: mantenere, imporsi disciplina e rigore per rendere permanente nella cultura dell’azienda i principi delle prime 4S.
Per garantire l’omogeneità nella valutazione dei diversi cantieri, sono state adottate, per ogni S, delle check list comuni a tutti gli stabilimenti durante la fase di audit.
I cantieri dello stabilimento 2 Ruote sono riusciti ad aumentare il livello di applicazione 5S arrivando ad una media del 83% a Luglio 2018.
Contestualmente a quest’attività, ho partecipato alla misurazione e analisi delle performance dello stabilimento. A tal proposito il Gruppo Piaggio utilizza il GPS (Goals, Project & Settings), documento di riepilogo dell’Area Manufacturing compilato trimestralmente con lo scopo di dare evidenza al responsabile di Fabbricazione dell’andamento delle performance di tutti gli stabilimenti e dell’avanzamento dei progetti di miglioramento. Il GPS è suddiviso in 3 sezioni, una per ciascuna Key Priorities del PPS. Alle sezioni sono poi collegati i principali driver da tenere sotto controllo, come sintetizzato nel seguente schema:
KEY PRIORITY DRIVERS
SODDISFAZIONE DIPENDENTI Sicurezza ambiente di lavoro
Motivazione del personale
SODDISFAZIONE DEL CLIENTE Qualità del processo
Qualità del prodotto
SODDISFAZIONE AZIONISTA Remunerazione del capitale
Tabella 1: Key Priority - Drivers
Il Gps viene compilato con i dati quantitativi provenienti dalla contabilità industriale e da quelli qualitativi che emergono dai risultati degli audit di ogni singolo stabilimento. Di seguito sono analizzati le Key Priority e i Driver che le caratterizzano.
Soddisfazione dipendenti
Key priority molto importante per Piaggio ed è caratterizzato da due driver:
1. Sicurezza ambiente di lavoro; 2. Motivazione del personale.
Soddisfazione del cliente Essa è caratterizzata da:
1. Qualità del processo: il KPI scelto è il First Time Passing. È stimato tramite l’utilizzo del sistema Spiral. In specifiche zone del processo ci sono addetti alla qualità che effettuano un controllo funzionale e visivo e riportano su questo sistema la presenza o meno di anomalie ed il nome stesso lascia intendere se il processo di montaggio è fatto bene la prima volta o meno
2. Qualità del prodotto: il KPI scelto per caratterizzarla è la Qualità Uscente (QU). Essa è stimata secondo questa procedura: sono presi a campione dei prodotti e viene eseguito su di essi un controllo estetico e funzionale assegnando punteggi di demerito (100 difetto funzionale grave, 40 difetto funzionale lieve o estetico grave; 6 difetto estetico lieve, 3 difetto estetico impercettibile dal Cliente finale). La somma dei punteggi rappresenta un indice che valuta la qualità del prodotto. Soddisfazione azionista
Questa key Priority viene basa sulla la remunerazione del capitale la quale è caratterizzata da due KPI:
• Produttività senza commesse: riguardante la Produttività di Stabilimento, in particolare pone l’attenzione sulla PMO Guasti e PMO Scarti e Rilavorazioni; • Costi di trasformazione gestiti: è un insieme di voci di costo che tracciano le
variazioni tra budget e consuntivo e comprendono la spesa per calore tecnologico/gas metano e energia elettrica.
La Key Priority per la quale si sono caratterizzate in particolare le attività di stage, e su cui vertono le attività di analisi descritte in questo elaborato, è la Qualità del Prodotto. Di seguito è riportato il Gps 2018 dello stabilimento 2Ruote.
GPS - Goals Problems & Settings 2018
Key Priority Drivers KPI Target
di funzione Stratificato Soddisfazione dipendente Sicurezza Ambiente di lavoro Indice di frequenza degli infortuni Motivazione del
personale Audit cantieri
Media punteggio cantieri stabilimento Magazzino comuni Area CKD Deposito Saldatura Imballaggio Linea 1 Linea 2 Linea 4 Linea 5 Linea 6 Linea 9 Magazzino JIT Magazzino vernici Magazzino Riparazioni Saldatura vespa 946 Saldatura vespa GT Saldatura Vespa Primavera Sottogruppi oscillanti Sottotettoia, plastiche, selle e ruote Sottotettoia scarico Sterzi Verniciatura Zona buste imballi
Liberty NRG
Soddisfazione cliente Qualità del processo FTP FTP medio di stabilimento Mp3 Yourban Vespa 50 Beverly GTS GTV Vespa Prim/Sprint Qualità del prodotto
Qualità uscente Demerito
medio di stabilimento Liberty 50 E4 C Liberty 125 E4 C Nrg Power MP3 300 MP3 350 MP3 500 MP3 Yourban Baverly 300 Baverly 350 Vespa GT 125-150 Vespa GT 300 Vespa 6 Giorni 300 Primavera/Sprint 50 Primavera/Sprint 125- 150 Vespa 946 Soddisfazione azionista Remunerazione del capitale Produttività senza commessa Produttività di stabilimento PMO Guasti PMO scarti e rilavorazioni Costi di trasformazione gestiti 2 RUO BDG 2018 Elettroforesi energia elettrica Gas metano Elettroforesi calore tecnologico
Verniciatura energia elettrica Verniciatura metano Verniciatura calore tecnologico Tabella 2: Struttura GPS