Riduzione della percentuale di lotti di campionature dimensionali evase in ritardo rispetto alla data di Pre- Serie in Piaggio & C. S.p.A, Laboratorio Campioni

D

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C

OSTRUZIONI

RELAZIONE PER IL CONSEGUIMENTO DELLA LAUREA MAGISTRALE IN INGEGNERIA GESTIONALE

Riduzione della percentuale di lotti di campionature dimensionali evase

in ritardo rispetto alla data di Pre- Serie in Piaggio & C. S.p.a.,

Laboratorio Campioni

RELATORI IL CANDIDATO

Prof. Ing. Riccardo Dulmin Mariangela Romano

Dipartimento di Ingegneria dell’Energia dei Sistemi, del Territorio e delle Costruzioni

Ing. Alessandro Salvadori

Responsabile Qualità Piaggio S.p.A.

Sessione di Laurea del 30/09/2020 Anno Accademico 2019/2020

SOMMARIO

Questo lavoro di tesi è stato svolto presso l’Unità Organizzativa Controllo Materiali Acquistati o Laboratorio Campioni facente parte dell’Unità Organizzativa Qualità di Stabilimento Due Ruote di Piaggio. È stato sviluppato un progetto strutturato secondo la logica DMAIC, focalizzato sulla funzione primaria del Laboratorio Campioni quale il controllo dimensionale dei componenti. Il ritardo o mancato controllo da parte del Laboratorio Campioni si riscontra principalmente sui componenti dei Nuovi Prodotti di Pre – Serie (assemblaggio di un primo lotto di veicoli eseguito per verificare la qualità di componenti specifici, in anticipo alla successiva produzione di serie destinata al mercato) ed è critico in quanto può non consentire la delibera dei veicoli sia in linea di montaggio sia da parte della Qualità uscente. Lo Sponsor ha deciso di affrontare e risolvere il problema che riguarda la gestione e il carico di lavoro dell’Unità organizzativa oggetto d’esame.

ABSTRACT

This thesis work was carried out at the Business Unit Checking Purchase Materials, part of Quality Business Unit. The project has been realized on logic DMAIC, with focus on primary function of the Business Unit analyzed as dimensional control of the components. The delay or missing control by Checking Purchase Materials is present primarily on components of new product when this is in Pre-Series and it is critical because the vehicles are not deliberated by lines of assembly or by Out Quality. The Sponsor has decided to resolve the problem concerning the management and workload of the examined Business Unit.

INDICE

SOMMARIO ... 2

ABSTRACT ... 2

1. INTRODUZIONE ... 6

2. PIAGGIO & C. GROUP S.p.A. ... 10

STORIA ... 10

MISSION ... 13

Stakeholder ... 13

Valori ... 14

PIAGGIO GROUP ... 15

Piaggio nel Mondo ... 16

Contesto ... 18

Ambito ... 19

Strategia ... 20

Creare valore economico e sociale condiviso ... 20

Mercato ... 23

Certificazioni ... 26

3. STABILIMENTO 2 RUOTE ... 27

REPARTO SALDATURA ... 27

Ricevimento dei particolari da assemblare ... 27

Assemblaggio sottogruppi ... 28

Assemblaggio carrozzeria/telaio ... 28

Attività controllo del processo ... 28

REPARTO VERNICIATURA ... 29

Arrivo del materiale all’impianto di verniciatura ... 29

Pretrattamento ... 30

Cataforesi ... 30

Lavaggio dopo cataforesi ... 30

Forno di cottura della cataforesi ... 30

Preparazione del materiale e applicazione del fondo di verniciatura ... 31

Verniciatura dei particolari ... 31

REPARTO MONTAGGIO ... 32

Prelievo del telaio ... 33

Preparazione gruppo motore ... 33

Abbinamento telaio-motore ... 33

Avanzamento sulla linea di montaggio ... 33

Montaggio sottogruppi ... 34

Verifiche sul ciclo produttivo ... 34

Stato del veicolo ... 34

Delibera veicolo ... 34

REPARTO QUALITA’ ... 35

Organizzazione e responsabilità del Laboratorio Campioni ... 35

Certificato di Qualità e Conformità del Prodotto ... 42

Classe funzionale ... 45

Controlli sui materiali diretti acquistati ... 45

4. PIAGGIO PRODUCTION SYSTEM ... 48

Il PPS ... 48

IL MODELLO PIAGGIO ... 49

LOGICA DI FUNZIONAMENTO PPS ... 50

STRUTTURA DEL PPS ... 51

RUOLO ALL’INTERNO DEL PPS ... 55

5. LAVORO SVOLTO ... 61

INTRODUZIONE AL PROBLEMA ... 62

DEFINE ... 64

Definizione Project Charter ... 65

Variabili critiche (CTQs) ... 67

SIPOC ... 70

MEASURE ... 71

Sistema di raccolta dati e campionamento ... 73

Risultati ... 74

ANALYZE ... 75

Step di Analisi ... 77

Obiettivi ... 77

Individuazione aspetti critici e Root causes ... 78

Nuova raccolta dati ... 81

Operatore non disponibile ... 85

Macchina non disponibile ... 86

CQC incompleto ... 86

CONTROL ... 86

RISULTATI DEL PROGETTO E SVILUPPI FUTURI ... 87

6. CONCLUSIONI ... 89

BIBLIOGRAFIA ... 90

INDICE FIGURE ... 91

1. INTRODUZIONE

Questo lavoro è stato redatto in seguito ad un periodo di tirocinio svolto presso lo Stabilimento Due Ruote Piaggio, il quale si occupa della produzione di veicoli a due ruote. Lo stabilimento è suddiviso in quattro reparti: Saldatura, Verniciatura, Montaggio e Qualità. Maggiore attenzione è stata posta all’Unità Organizzativa Controllo Materiali Acquistati o Laboratorio Campioni facente parte del Reparto Qualità, in quanto oggetto d’esame dell’elaborato.

Il periodo di tirocinio si compone di due fasi principali: una prima fase teorica introduttiva rivolta all’inserimento, alla conoscenza e studio dei processi produttivi e delle metodologie e strumenti utilizzati all’interno del gruppo Piaggio seguita da una seconda fase prettamente pratica.

Il capitolo 2 tratta l’inquadramento dell’azienda. Il Capitolo 3 illustra lo stabilimento 2 Ruote. Nel Capitolo 4, verranno descritte le metodologie, le caratteristiche e i principi attuativi su cui si fonda Piaggio Production System (PPS). Il PPS è un programma di miglioramento implementato dal Gruppo Piaggio, basato sulle metodologie e sugli strumenti di Lean Production e del Sistema Azienda proposto dalla filosofia Word Class Manufacturing. L’obiettivo di tale implementazione è l’abbattimento degli sprechi e dei conseguenti costi dei processi di trasformazione, allo scopo di generare all’interno dell’intero sistema aziendale una vera e propria rivoluzione culturale tra le persone a tutti i livelli organizzativi.

Il Capitolo 5 è il cuore del progetto in quanto il candidato presenterà e analizzerà il problema sollevato dallo Sponsor, illustrando la fase di assemblaggio all’interno dello Stabilimento che inizia con il prelievo delle scocche verniciate dal reparto di verniciatura e prosegue con l’assemblaggio di tutti i componenti giunti dal Reparto Laboratorio Campioni. A fine linea il numero di veicoli montati è dato dalla somma del numero di veicoli conformi ai vari controlli ed il numero di veicoli che invece non hanno superato con esito

positivo i controlli. Tra le principali cause per cui i veicoli potranno essere valutati non conformi troviamo il ritardo e il mancato controllo dei componenti da parte del Laboratorio Campioni. Il numero di veicoli non conformi peggiora sensibilmente qualora nella fase produttiva vengono inseriti i modelli della Pre – Serie - assemblaggio di un primo lotto di veicoli per verificare la qualità di componenti specifici, in anticipo alla successiva produzione di serie successiva destinata al mercato.

Partendo da tali considerazioni, lo Sponsor ha richiesto in tale progetto di affrontare e risolvere il problema riguardante la gestione e il carico di lavoro del Laboratorio Campioni e l’individuazione in questa situazione di soluzioni per ridurre il numero di veicoli non deliberati.

Indispensabile al candidato, per svolgere il lavoro, è stato sentirsi parte integrante del team per poter capire e studiare il processo. Nello specifico, il candidato è stato impegnato nell’analisi e monitoraggio delle riduzioni delle percentuali dei ritardi sui controlli dimensionali relativi a componenti che verranno assemblati su veicoli di Pre-Serie.

Trattandosi di una richiesta nuova dello Sponsor, un problema mai affrontato, l’approccio iniziale è stato quello di creare un KPI che tenesse conto e pesasse le varie classi funzionali di appartenenza del componente. La classe funzionale è di fondamentale importanza in quanto indica il grado di importanza del componente e, in funzione a questa e alla complessità del componente, viene concesso il benestare di fornitura e vengono effettuati controlli diversi.

Viene definito il ring di processo, considerando cosa è scope - Campionature dimensionali del Laboratorio Campioni Stab.to 2R Pontedera – e cosa è out of Scope - Campionature pervenute una settimana prima della data di preserie.

Successivamente sono state organizzate le informazioni da inserire nel modulo che l’operatore del Laboratorio Campioni dovrà compilare al momento del prelievo del componente su cui effettuare il controllo. Dall’analisi dei dati è

emerso che il numero di campionature evase in ritardo rispetto alla data di Pre - Serie è pari al 56%, così da avere un dato AS IS.

L’obiettivo dello Sponsor è di ottenere la riduzione del 30% di tale dato in modo che il fine ultimo di tale riduzione è aumentare l’indice di veicoli deliberati dello Stabilimento.

Passo successivo è stato quello di indagare le cause potenziali delle inefficienze del processo in esame. A valle dell’individuazione delle cause potenziali, è stata ridefinito il sistema di raccolta dati con l’obiettivo di individuare, per ciascun componente, l’attribuibile causa del ritardo; in questo modo, ciascuna causa è stata ponderata sulla base di un nuovo campione di dati rilevati in maniera differente dal precedente, allo scopo di garantire una maggiore base di dati e l’individuazione dell’eventuale causa. Per ottenere la nuova raccolta dati è stato utilizzato un nuovo modulo nel quale sono state introdotte una maggiore quantità di informazioni, non presenti nel modulo originale, ma necessarie per ottenere informazioni puntuali e precisi. Fine ultimo della raccolta dati è stato andare ad analizzare la frequenza delle cause e la loro incidenza sul totale dei controlli effettuati.

Nella fase di miglioramento vera e propria, la fase di Improve, l’obiettivo è stato di progettare la soluzione più adatta a risolvere il problema. Il team, partendo dalla stratificazione dei dati raccolti nella fase precedente, ha analizzato le cause potenziali e risalendo sino all’individuazione delle cause radici alla base del problema oggetto di indagine; per ciascuna causa sono stati individuati una serie di potenziali interventi di miglioramento da attuare per contrastare il problema. Due delle soluzioni individuate sono state subito implementate mentre le altre risultano in corso di attuazione in quanto richiedenti maggiore tempo di implementazione.

La fase successiva e finale è la fase di controllo: l’indicatore, considerando che l’implementazione delle soluzioni è stata effettuata solo in parte, risulta essere in miglioramento, assestandosi intorno il 48%.

Si ipotizza un ulteriore miglioramento nelle settimane successive, quando la sensibilizzazione di operatori e fornitori sarà maggiore.

Oltre ad una maggiore sensibilizzazione e al coinvolgimento delle altre aree, un grande margine di miglioramento risiede nell’ottimizzazione della raccolta dati e nella loro messa a disposizione per analisi in tempo reale.

2. PIAGGIO & C. GROUP S.p.A.

Per inquadrare al meglio l’Azienda oggetto di questo elaborato, è opportuno fare un accenno alla sua storia.

STORIA

1

Nasce nel 1884 a Sestri Ponente (GE) come azienda di arredamento navale. La prima attività di Piaggio è legata proprio alla lavorazione del legno: il fondatore Rinaldo Piaggio (1864-1938) è figlio di Enrico, titolare di una segheria” a vapore”, uno dei più moderni impianti di Genova.

Nel pieno della I guerra mondiale Rinaldo converte l’azienda alle produzioni aeronautiche e belliche.

Gli stabilimenti dell'azienda vennero utilizzati nel periodo tra le due guerre mondiali per la produzione di rotabili ferroviari, ma nello stesso periodo si era avviata anche la produzione riguardante il settore degli aeroplani, settore che oggi viene sviluppato attraverso la Piaggio Aero Industries.

Nel 1924 viene acquistato, a Pontedera , lo stabilimento e con quest’acquisizione inizia la produzione di motori e di veicoli non più su licenza ma su brevetto proprio. Gli anni successivi sono forieri di successi: le esportazioni crescono esponenzialmente, così come il numero di addetti, Piaggio inizia a produrre praticamente di tutto per il settore trasporti: teleferiche, funicolari, rimorchi, tramways, autocarri, filobus.

Muore Rinaldo Piaggio e i suoi due figli gli succedono nel ruolo di Amministratore Delegato. Armando si occupa delle unità produttive di Genova-Sestri e di Finale Ligure, dedite soprattutto all'attività aeronautica e ferroviaria, Enrico si dedica invece agli impianti Pontedera, con in mente un progetto ambizioso: contribuire alla motorizzazione della popolazione italiana con la creazione di un veicolo semplice, a basso costo, fruibile da parte di tutti. Per la realizzazione di questa impresa egli si avvale

della collaborazione di Corradino D'Ascanio, geniale progettista aeronautico a cui si deve la progettazione del primo elicottero moderno.

Nel 1946 viene realizzato il grande evento socioeconomico: il primo prototipo di Vespa fu prodotto a Pontedera e subito commercializzato. Dopo la prima tiepida accoglienza, già dalla fine dell’anno la produzione inizia a decollare. Il successo è enorme e senza precedenti: in dieci anni verrà prodotto circa un milione di esemplari e l'apertura ai mercati esteri sarà pressoché immediata.

Mentre l'esportazione di Vespa continua a crescere, nascono nuovi prodotti: il 1948 è l'anno di Ape, l’anno successivo viene creato Moscone, piccolo e innovativo motore marino fuoribordo, nel 1963 esplode il fenomeno del “cinquantini”, nel 1967 nasce Ciao, capostipite dei ciclomotori di moderna concezione e due anni dopo Gilera viene acquistata da Piaggio.

Nel 1973, con largo anticipo rispetto alle spinte ecologiste del nuovo millennio, inizia lo studio intorno a un prototipo di scooter spinto da un propulsore elettrico: l’Eco Electron. Solo due anni dopo, l’azienda realizza il primo Ape elettrico che apre le porte al trasporto di beni e persone sfruttando fonti di energia alternative. Negli anni Novanta arrivano anche il mini van Porter Elettrico e, più di un decennio dopo, l’Ape Calessino.

Nel 1990 nasce Sfera, primo scooter con carrozzeria in plastica prodotto a Pontedera e rappresenta il punto di partenza della successiva produzione Piaggio. L'entrata negli anni '90 segna la costituzione di Piaggio & C. in holding.

Dalle tre ruote dell’Ape, Piaggio passa alle quattro ruote Porter. La realizzazione di questo veicolo commerciale inizia nel 1992 e permette a Piaggio di diversificare ulteriormente la produzione.

Nel 1993 la Piaggio produce Zip & Zip, il primo scooter mondiale bi-modello funzionante, cioè, sia su motore a due tempi che elettrico.

Nel 1996 arriva il Liberty, lo scooter che porta su larga scala il fenomeno dei “ruota alta” nel segmento della mobilità urbana, ambito in cui Piaggio è protagonista.

Nel 1999 il controllo della società passa al gruppo finanziario Morgan Grenfell Private Equity. L’anno successivo Piaggio USA inaugura a Los Angeles la prima Vespa Boutique: un evento che segna il ritorno di Piaggio e della Vespa negli Stati Uniti, dove a tutt'oggi sono state aperte oltre 60 Vespa Boutiques.

Negli anni 2000 il mercato si fa esigente e richiede prestazioni super; nasce così l’era dei maxiscooter per l’utilizzo a 360° anche fuori dagli ambiti urbani. Ad inizio 2000 si hanno due eventi molto importanti: Piaggio acquista Derbi, produttrice spagnola di veicoli 2 ruote e la Gilera vince il Campionato Mondiale di Motociclismo classe 125.

Nel 2003 inizia l’era Colaninno, tuttora Roberto Colaninno ricopre la carica di Presidente e Amministratore Delegato.

Nel 2004 viene firmato un accordo strategico con il Gruppo Cinese Zongshen per la produzione e commercializzazione di motori, veicoli e componenti a tecnologia italiana destinati al mercato asiatico.

Praticità e prestazioni non bastano più. L’attenzione dei tecnici Piaggio si sposta sul tema della sicurezza, che viene risolto raddoppiando le ruote all’anteriore. Piaggio MP3 è il primo e più grande successo di scooter a tre ruote del mondo. Tutto questo nel 2006, anno in cui Piaggio & C. vengono quotate in borsa.

Nel 2009 la parola d’ordine è rispetto ambientale; il mondo chiede un contenimento delle emissioni inquinanti e una riduzione dei consumi. Piaggio risponde e viene completata la progettazione di un nuovo motore ibrido per l'innovativo scooter a tre ruote Piaggio MP3. Piaggio è così il primo e unico produttore al mondo a offrire la tecnologia ibrida su uno scooter.

Il primo decennio degli anni 2000 si conclude con due accordi; Enel e il Gruppo Piaggio firmano un accordo per lo sviluppo della mobilità a zero e basso impatto ambientale e inoltre il Consiglio di Amministrazione Piaggio approva le linee strategiche e il progetto industriale di una nuova iniziativa che il Gruppo realizzerà in India, con l’obiettivo di produrre e commercializzare veicoli a due ruote, a partire dal modello appositamente ideato e sviluppato per il mercato indiano.

Negli anni successivi il Presidente ha inaugurato la nuova area industriale su cui si espanderà lo stabilimento vietnamita del Gruppo, viene inaugurato in California il Piaggio Advanced Design Center che studia le nuove tendenze della mobilità, l’impiego di nuove soluzioni energetiche e di nuovi materiali per lo sviluppo di progetti innovativi. Un esempio è la Vespa 946, la più esclusiva e raffinata mai prodotta oltre ad avere una linea futuristica e dotata di componenti in alluminio e di un’elettronica sofisticata.

Il Gruppo Piaggio prosegue nel percorso di crescita sui mercati in forte sviluppo e caratterizzati da grandi volumi, tant’è che ha investito nella mobilità elettrica del futuro presentando a Eicma 2016 il progetto Vespa Elettrica, la cui produzione è iniziata a settembre 2018.

MISSION

Il Gruppo Piaggio si è posto l’obiettivo di creare valore per i propri stakeholder in particolar modo per clienti, azionisti e dipendenti realizzando prodotti, servizi e soluzioni di qualità superiore, per la mobilità urbana ed extraurbana, sempre adeguati all’evoluzione dei bisogni e degli stili di vita.

Affermarsi come operatore che contribuisce allo sviluppo sociale ed economico delle comunità in cui opera, agendo nel rispetto delle esigenze di salvaguardia dell’ambiente e del benessere collettivo. È protagonista mondiale del “made in Italy” per design, creatività e tradizione ed è un riferimento europeo, riconoscibile a livello internazionale, accreditando un modello che fa perno su qualità, tradizione e creazione di valore nel tempo.

Stakeholder

Ricercando costantemente un dialogo costruttivo con i propri stakeholder, Piaggio ha sviluppato un approccio integro alla gestione dell’ambiente in cui opera.

A partire da questa definizione, il Gruppo ha individuato una serie di categorie di portatori d’interesse rispetto al proprio operato. (figura 1)

L’attento monitoraggio delle aspettative di ciascun interlocutore rappresenta, infatti, una grande opportunità per affinare le proprie attività. Proprio in questa direzione sono compiuti gli sforzi di Piaggio: comprendere i possibili punti di miglioramento per offrire prodotti sempre all’altezza delle aspettative dei propri clienti e comunicare con maggiore trasparenza ed efficacia la propria filosofia ed il proprio modo di fare

impresa.

Figura 1: Categorie di Portatori d’Interesse

Valori

Valore per il cliente

Gestire e sviluppare un’organizzazione flessibile e veloce in cui tutti i processi, le persone e i partner esterni sono focalizzati sulla generazione di valore percepibile dal cliente.

Valore per l’azionista

Realizzare gli obiettivi di ritorno sul capitale investito, per soddisfare le attese degli azionisti e garantire la continuità dello sviluppo.

Valore delle persone

Valorizzare la capacità e il talento di ciascuno, attrarre e mantenere in azienda le risorse migliori.

Valore dei marchi

Investire sulla valorizzazione dei marchi, come leva per sviluppare la presenza sui vari mercati e costruire un posizionamento competitivo unico e distintivo.

Innovazione orientata al cliente

Sviluppare prodotti innovativi e riconoscibili per stile, cultura, modalità di presenza sui mercati globali, per il rispetto delle culture di ogni Paese in cui il Gruppo opera, e per la gestione del patrimonio di risorse umane presente a livello internazionale.

Internazionalizzazione

Essere un’impresa multinazionale per organizzazione, cultura, modalità di presenza sui mercati globali, per il rispetto delle culture di ogni Paese in cui il Gruppo opera e per la gestione del patrimonio di risorse umane presente a livello internazionale.

PIAGGIO GROUP

Piaggio & C. è il più grande costruttore europeo di veicoli motorizzati a due ruote (scooter e moto) ed è uno dei principali player mondiali in questo settore. È inoltre protagonista internazionale nel settore dei veicoli commerciali per il trasporto leggero terrestre a tre o quattro ruote.

Roberto Colaninno ricopre la carica di Presidente e Amministratore Delegato del Gruppo Piaggio, mentre Matteo Colaninno è Vicepresidente. Piaggio (PIA.MI), quotata in Borsa Italiana dal 2006, dal 2003 è controllata da Immsi S.p.A. (IMS.MI), holding industriale quotata in Borsa Italiana facente capo a Roberto Colaninno, che ne è Presidente.

Amministratore Delegato e Direttore Generale del Gruppo Immsi è Michele Colaninno, che è anche Consigliere del Gruppo Piaggio e Presidente della controllata Piaggio Fast Forward. Nel dicembre 2004 Piaggio è entrata nel business delle moto con l’acquisizione dei marchi motociclistici Aprilia e Moto Guzzi

Oggi il Gruppo Piaggio ha tre anime ben distinte:

• le 2 ruote, scooter e moto da 50cc a 1.400cc., con 393.100 veicoli venduti nel 2018. Tra i brand del Gruppo: Piaggio (tra gli scooter i modelli Liberty, Beverly, il Medley, l’MP3), Vespa, Aprilia (che con Aprilia Racing è impegnata nel campionato MotoGP), Moto Guzzi, Gilera e Derbi.

• i veicoli commerciali leggeri, con Ape e Porter in primis. Nel 2018 sono stati venduti 210.500 veicoli commerciali leggeri e nel settembre 2017 è stata siglata un’importante partnership strategica con il gruppo cinese Foton Motor Group, il più grande produttore di veicoli commerciali in Cina, con un fatturato di circa 46.5 mld CNY e circa 40.000 dipendenti in tutto il mondo, per la produzione di nuovi veicoli commerciali leggeri (prodotti in Italia), con commercializzazione prevista a partire dalla metà del 2020.

• la divisione robotica con Piaggio Fast Forward, il centro di ricerca del Gruppo sulla mobilità del futuro con sede a Boston.

Piaggio nel Mondo

Il Gruppo Piaggio conta sei poli industriali: in Italia a Pontedera (Pisa), dove è presente anche il principale stabilimento produttivo del mondo nel quale vengono prodotti i veicoli Piaggio, Vespa e Gilera, i veicoli per trasporto leggero destinati al mercato europeo e i motori per scooter e motociclette; a Noale, sede di Aprilia Racing, e Scorzè (Venezia), per la produzione di Aprilia e Scarabeo; a Mandello del Lario (Lecco) dove vengono prodotte le Moto Guzzi incessantemente dal 1921 ad oggi; in India a Baramati (nello stato del Maharashtra) e a Vinh Phuc (in Vietnam). Inoltre il Gruppo ha quattro centri di R&D: uno basato a Pontedera; uno a Noale, casa dell’Aprilia Racing Team; il Piaggio Group Advanced Design Center a Pasadena in California; e Piaggio Fast Forward (PFF), a Boston. A Pontedera ha sede anche il Museo Piaggio, il cui rilancio ha

portato a un incremento medio delle visite a oltre 60.000 all’anno. A Mandello invece c’è il Museo Moto Guzzi, dove sono esposti i principali veicoli fin dal primo modello, veri e propri punti di riferimento per gli appassionati.

Nel corso degli ultimi anni il Gruppo Piaggio ha avviato una intensa campagna di internazionalizzazione, che l’ha portato oggi ad essere un player mondiale del suo settore.

Nel giugno 2009 ha fatto il suo ingresso nel mercato vietnamita, e a marzo 2012 è stato inaugurato lo stabilimento di Hanoi, esempio di qualità ed eccellenza, un best case internazionale. In cinque anni sono stati prodotti nello stabilimento di Hanoi oltre 600.000 veicoli.

Ad aprile 2012 è stato inaugurato lo stabilimento indiano di Baramati (nello stato del Maharashtra), dedicato alla produzione di veicoli per trasporto leggero a 3 e 4 ruote destinati al mercato indiano e all'export, alla produzione di Vespa (per il mercato locale), agli scooter Aprilia (il pluripremiato Aprilia SR 150 e gli Aprilia SR 125 e Storm 125), nonché motori Diesel e turbodiesel per i veicoli commerciali del Gruppo.

Il Gruppo Piaggio opera inoltre con una società in joint venture in Cina detenuta al 45% da Piaggio. Nell’area è previsto un piano di sviluppo, come annunciato dal Presidente Colaninno nel corso dell’Assemblea degli Azionisti ad aprile 2017.

Oltre Atlantico invece il Gruppo è presente con Piaggio Group Americas, società controllata con sede a New York, mentre sulla costa occidentale degli Stati Uniti, a Pasadena, in California, opera il polo di ricerca e sviluppo Piaggio Group Advanced Design Center.

Sempre negli Stati Uniti ha sede a Boston Piaggio Fast Forward Inc. (PFF), società fondata e controllata da Piaggio e presieduta da Michele Colaninno, costituita nel 2015 per svolgere attività di ricerca di soluzioni e tecnologie innovative nel settore della mobilità e dei trasporti. (VD paragrafo in coda).

Per celebrare i 130 anni dalla fondazione il Gruppo Piaggio ha pubblicato con Rizzoli il volume “FuturPiaggio, - 6 lezioni italiane sulla mobilità e sulla vita”, scritto da Jeffrey Schnapp nel quale, in una veste futurista e ricercata, si rievoca la storia del Gruppo, si indica la filosofia e il futuro dell’azienda e dei suoi marchi.

Contesto

Nel 2018 il Gruppo Piaggio ha registrato un fatturato consolidato di 1.389,5 milioni di euro in crescita del’4,3% rispetto al 2017, un Ebitda a 201,8 milioni (+4,9% rispetto all’anno precedente), con un’incidenza sui ricavi del 14,5%, il miglior dato rilevato dall’Ipo del 2006. Il margine lordo industriale è stato di 423,6 milioni di euro (+4,5%) con un’incidenza sul fatturato netto pari al 30,5%, l’utile netto si è attestato a 36,1 milioni, in crescita dell’80,6% rispetto a 20 milioni del 2017.

Nel corso del 2018 il Gruppo Piaggio ha venduto complessivamente nel mondo 603.600 veicoli, in incremento del 9,2% rispetto alle 552.800 unità del 2017.

Nel settore due ruote Piaggio ha venduto nel mondo 393.100 veicoli, in crescita del 4,6% (376.00 nel 2017) per un fatturato netto di 957,9 milioni di euro (942,1 milioni di euro nel 2017).

Nel 2018 il Gruppo Piaggio ha confermato la leadership nel segmento scooter in Europa, con una quota del 25,3%. Resta inoltre forte il posizionamento sul mercato nordamericano dello scooter dove si è attestato su una quota del 23,9% e sul cui territorio il Gruppo Piaggio è già impegnato a rafforzare ulteriormente la propria presenza anche nel segmento moto. Nel mercato indiano delle due ruote il Gruppo ha registrato un incremento dei volumi del 30,3%, spinto dagli ottimi risultati di Vespa e Aprilia SR.

Nel settore dei veicoli commerciali le vendite sono state pari a 210.500 veicoli (176.800 unità nel 2017) per un fatturato netto pari a 431,6 milioni di euro (390,4 milioni di euro al 31 dicembre 2017). Il dato include i ricambi e accessori, che hanno registrato vendite per 47,7 milioni di euro (+5,6% rispetto ai 45,1 milioni di euro del 2017). Nel mercato indiano dei veicoli commerciali la consociata PVPL si è attestata su una quota

complessiva nei veicoli tre ruote del 23,3% e ha confermato la leadership nel segmento trasporto merci (cargo) con una quota del 44,9%.

L’indebitamento finanziario netto al 31 dicembre 2018 si è attestato a 429,2 milioni di euro, in miglioramento di 17,5 milioni di euro rispetto 446,7 milioni di euro al 31 dicembre 2017.

In fig. 2 sono riportati i volumi di vendita registrati negli ultimi due anni, ripartiti per aerea geografica:

Figura 2: Volumi di vendita per Area Geografica

Ambito

Per fronteggiare le dinamiche concorrenziali ed il trend depressivo che ha caratterizzato il mercato di sbocco negli ultimi anni (soprattutto quello europeo), sono state intraprese una serie di misure ed azioni atte a difendere la propria quota di mercato e la propria posizione di leader nel settore, mettendo a punto un piano strategico pluriennale focalizzato sui seguenti aspetti:

• Focus sull’internazionalizzazione del mercato di fornitura, ampliando il proprio raggio di azione a livello globale, mettendo a punto una struttura

decentralizzata nel Far east (Cina) attraverso cui collaborare per garantire un efficiente ed efficace processo di approvvigionamento orientato al global Sourcing, riducendo così l’impatto dei fattori produttivi sul costo complessivo del prodotto;

• Focus sull’efficienza dei propri processi industriali, puntando al miglioramento delle performance e all’acquisizione di una cultura, una metodologia ed un ventaglio di strumenti in ottica Lean Production da applicare sistematicamente all’interno della propria realtà industriale; • Focus sul decentramento produttivo a livello internazionale per ridurre

l’incidenza dei costi di produzione e puntando sulla creazione di nuovi mercati di sbocco in aree geografiche in forte espansione, vedi stabilimenti produttivi in India, Cina e Vietnam.

Strategia

Il Gruppo si è dotato di un piano di azioni declinato sulle diverse aree di business e mercati geografici, punta alla creazione di valore attraverso una strategia di:

• rafforzamento della propria posizione di leadership nel mercato europeo due ruote e indiano dei veicoli commerciali leggeri;

• crescita della propria presenza sui mercati internazionali, con particolare riferimento all’area asiatica;

• aumento dell’efficienza operativa su tutti i processi aziendali, con focus sulla produttività industriale.

Creare valore economico e sociale condiviso

Il modello di Corporate Social Responsibility (CSR) di Piaggio parte dalla missione e dai valori che hanno contraddistinto l’Azienda nella sua storia e che, nel 2004, sono confluiti nella definizione di un Codice Etico di Gruppo.

La missione e i valori si traducono poi in obiettivi strategici di sostenibilità, declinati secondo le dimensioni di sostenibilità rilevanti per il Gruppo: sostenibilità economica,

sostenibilità di prodotto, sostenibilità ambientale e sostenibilità sociale. Sulla base di tali dimensioni ed in coerenza con gli obiettivi strategici definiti, il Gruppo ha predisposto un piano pluriennale di sostenibilità con obiettivi a breve e medio-lungo termine, che trova nel Corporate Social Responsibility Report la sua rendicontazione periodica, secondo i principi di massima trasparenza e di miglioramento continuo delle performance

economiche, ambientali, sociali e di prodotto.

L’intero processo è coordinato da un comitato appositamente istituito nel 2008: il Business Ethics Committee.

Figura 3: Modello di Corporate Social Responsability

OBIETTIVI STRATEGICI

Gli obiettivi strategici della Corporate Social Responsibility (CSR) del Gruppo, in larga parte integrati e fortemente correlati allo sviluppo del piano strategico, si sviluppano secondo le seguenti dimensioni:

o Puntualità, correttezza, esaustività del flusso di informazioni verso gli stakeholder.

o Creazione di valore nel rispetto dell’etica di impresa.

• Prodotto:

o Investimenti tecnologici per rispondere alla necessità di una mobilità sostenibile.

o Innovazione volta allo sviluppo di prodotti eco-compatibili, sicuri ed a basso costo di utilizzo.

• Ambientale

o Riduzione dei consumi energetici.

o Riduzione delle emissioni di CO2 ed altri inquinanti. o Conservazione delle risorse naturali.

o Gestione e recupero dei rifiuti. • Sociale

o Crescita, formazione e valorizzazione delle risorse umane al fine di soddisfare le attese e le aspirazioni di ognuno.

o Ascolto e assistenza ai clienti al fine di instaurare relazioni basate sulla trasparenza e sulla fiducia.

o Sviluppo della Company Advocacy in co-partnership con la rete dealer.

o Commercializzazione di prodotti eco-compatibili, affidabili, sicuri ed a basso costo di utilizzo.

o Collaborazione e cooperazione con i fornitori attraverso progetti di sviluppo comune.

o Lotta alla corruzione. o Rispetto dei diritti umani.

o Dialogo e sostegno delle comunità locali attraverso iniziative sociali, culturali ed educative.

La struttura organizzativa del Gruppo Piaggio, analizzata attraverso l’applicazione del modello della catena del valore teorizzato dal Prof. Michael Porter nel 1985, è la seguente:

Figura 4: Struttura Organizzativa

Ogni funzione aziendale primaria ricerca nello svolgimento della propria attività la creazione di valore per tutti gli azionisti nel rispetto dell’etica degli affari, ma anche la realizzazione di una serie di valori sociali.

Mercato

Nel corso del 2018, l’economia globale ha proseguito la fase espansionistica con una crescita del 3,7%, pur in un contesto di emergente volatilità dei mercati finanziari e forte instabilità politica.

La svolta protezionistica delle politiche commerciali americane ha iniziato a incidere sull’andamento del commercio mondiale, sulla fiducia delle imprese e sull’attività

manifatturiera, mentre l’incertezza sul profilo d’inflazione è rimasta elevata, a causa del rilevante impatto del prezzo del petrolio e della dinamica dei prezzi dei beni alimentari.

L’economia degli Stati Uniti ha chiuso il periodo con una crescita estremamente positiva (+3%), in gran parte dovuta allo stimolo fiscale, con il mercato del lavoro a pieno impiego, i bilanci e il risparmio delle famiglie solidi e l’inflazione contenuta. Da sottolineare il cambio effettivo del dollaro, che ha continuato a rafforzarsi, sostenuto dalle scelte dell’amministrazione Trump e da un andamento della politica monetaria ancora divergente rispetto ad Europa e Giappone.

In Asia è proseguito il trend espansionistico delle due principali forze economiche: la Cina (+6,5%) è rimasta stabile, rallentata dalla stringente regolamentazione del settore finanziario ma supportata da misure fiscali e monetarie accomodanti; il PIL dell’India (+7,2%) è aumentato rispetto al 2017, malgrado un indebolimento del ritmo di crescita trimestrale imputabile alla decelerazione dei consumi privati e degli investimenti. La crescita giapponese si è indebolita (+0,9%), penalizzata dalla contrazione della domanda globale e dalla politica commerciale degli USA.

Dopo i ritmi euforici (+2,5%) dell’anno precedente, l’Eurozona ha registrato una crescita complessiva dell’1,9%, principalmente a causa del calo nel comparto manifatturiero, che ha risentito della frenata del commercio mondiale.

Il rallentamento del PIL è risultato più repentino delle previsioni anche in relazione a fattori transitori, come le proteste sociali in Francia e l’effetto delle Eco-normative sul mercato automobilistico. In un contesto di crescita e di timori di pressioni inflazionistiche, la BCE ha deciso il termine del Quantitative Easing, pur mantenendo una strategia di politica monetaria accomodante.

L’Italia ha interrotto la propria fase di espansione economica e ha chiuso il periodo al di sotto delle attese (+0,9%); nel primo semestre ha pesato notevolmente la frenata del commercio estero, come del resto per tutta l’Europa, mentre nella seconda parte dell’anno si è rivelato maggiormente incisivo il ruolo delle variabili domestiche: in particolare, l’incertezza sull’evoluzione del quadro fiscale e finanziario che potrebbe

aver indotto le famiglie e soprattutto le imprese ad una maggiore cautela nelle decisioni di spesa a lungo termine.

Il mercato mondiale delle due ruote a motore (scooter e moto), in base ai dati disponibili sui mercati monitorati, ha registrato nel 2018 vendite di oltre 46 milioni di veicoli, con dinamiche differenti a seconda dell’area geografica.

L’India, il più importante mercato delle due ruote, ha registrato una crescita anche nel 2018, chiudendo a più di 21,6 milioni di veicoli venduti, in aumento del 12,8% rispetto al 2017.

La Repubblica Popolare Cinese è tornata a mostrare un decremento (-12,1%) con una chiusura a poco più di 6,9 milioni di unità vendute.

L’area asiatica, denominata Asean 5, ha segnato una crescita nel corso del 2018 (+7,0% rispetto al 2017) chiudendo a oltre 13,6 milioni di unità vendute. L’Indonesia, il principale mercato di quest’area, ha mostrato un importante incremento (+8,4% rispetto al 2017) con volumi complessivi di poco inferiori ai 6,4 milioni di pezzi. La Tailandia è risultata in lieve calo nel 2018 (1,79 milioni di unità vendute; -1,2% rispetto al 2017); la Malesia, ha registrato un buon aumento rispetto allo scorso anno (quasi 472 mila unità vendute; +8,4% rispetto al 2017). Anche nel 2018 sono risultate in aumento le vendite in Vietnam (3,4 milioni di unità vendute; +3,5 % rispetto al 2017) e nelle Filippine che hanno registrato il più forte incremento di quest’area (quasi 1,59 milioni di unità vendute; +20,6% rispetto al 2017).

Gli altri Paesi dell’area asiatica (Singapore, Hong Kong, Sud Corea, Giappone, Taiwan, Nuova Zelanda e Australia) nella loro totalità hanno registrato un decremento rispetto all’anno precedente, chiudendo a circa 1,3 milioni di unità (-11,4%). Il calo più importante è arrivato dal mercato di Taiwan che ha invertito la tendenza ed ha chiuso a 754 mila unità vendute (-17,1% rispetto al 2017). Il Giappone ha mostrato lo stesso andamento, tornando a calare con 369 mila unità vendute (-3,4% rispetto al 2017).

Il mercato del Nord America ha evidenziato una decrescita del 2,7% rispetto al 2017 (496.000 veicoli venduti nel 2018).

Il Brasile, primo mercato dell’area del Sud America, ha invertito la tendenza e grazie ad un importante incremento delle vendite (+17,6%) ha chiuso a 957,6 mila veicoli venduti nel 2018.

L’Europa, area di riferimento per le attività del Gruppo Piaggio, è risultata in lieve flessione nel corso del 2018, facendo registrare complessivamente un calo del 2,4% delle vendite rispetto al 2017 (+7,7% il comparto moto e -10,9% lo scooter) e chiudendo a quasi 1,281 milioni di unità vendute.

Certificazioni

Gli stabilimenti italiani di Pontedera, Noale e Scorzè e Mandello del Lario, gli stabilimenti indiani e quello vietnamita dispongono da diversi anni delle certificazioni per la Qualità (ISO 9001 o ISO/TS 16949), per l’Ambiente (ISO 14001) e per la Salute e Sicurezza (BS OHSAS 18001). Nel mese di novembre 2017 si sono svolte le verifiche effettuate dalla Società di Certificazione Det Norske Veritas (DNV)[1] al fine di poter rilasciare per Pontedera, Noale-Scorzé e Mandello del Lario, le tre certificazioni per la Qualità (ISO 9001), per l’Ambiente (ISO 14001) e per la Salute e Sicurezza (BS OHSAS 18001). L’esito degli audit è stato positivo. Le verifiche svolte annualmente dall’Ente di certificazione dimostrano l’impegno dell’Azienda nel dare concretezza alle Politiche per la Qualità, la Salute e Sicurezza e l’Ambiente che il Vertice ha voluto e attestano l’affidabilità dei Sistemi di Gestione che sono applicati con il contributo dei responsabili di tutte le Funzioni e delle persone che vi operano.

Si segnala infine che a seguito della pubblicazione a fine 2015 delle nuove edizioni delle norme ISO 9001 e ISO 14001, Piaggio ha deciso, per le sedi italiane del Gruppo, di conformarsi già nel 2016 alle nuove norme, pur avendo a disposizione un triennio per l’adeguamento.

La consociata indiana Piaggio Vehicles Private Ltd. ha conseguito inoltre la certificazione ISO 50001 per i sistemi di gestione dell’energia per lo stabilimento 2Ruote.

3. STABILIMENTO 2 RUOTE

Lo Stabilimento due Ruote di Pontedera è così suddiviso:

• Reparto Saldatura • Reparto Verniciatura • Reparto Montaggio

• Reparto Qualità/ Laboratorio Campioni

Figura 5: Stabilimento 2 Ruote

REPARTO SALDATURA

Il processo di saldatura è sia manuale che automatico. 2

Ricevimento dei particolari da assemblare

I particolari da assemblare provengono da Fornitori esterni e sono gestiti dall’Unità organizzativa Controllo Materiali Acquistati (CMA) appartenente al Reparto Qualità.

2 _{Procedure Stabilimento 2 Rute: POQ-QUA-02}

SALDATURA _VERNICIATURA MONTAGGIO QUALITA’

Assemblaggio sottogruppi

Per sottogruppo si intende un componente della carrozzeria/telaio completo, a sua volta formato da più particolari.

L’operazione di assemblaggio dei sottogruppi può essere eseguita su postazioni operanti in ciclo manuale o in ciclo automatico.

Assemblaggio carrozzeria/telaio

L’operazione di assemblaggio della carrozzeria/telaio è eseguita in ciclo automatico e manuale.

Con questa operazione i vari sottogruppi e gli altri componenti previsti dalla fase di lavoro vengono assemblati alla trave centrale formando la carrozzeria/telaio completo. Ad ogni fine turno gli OTZ (Operatore Tecnico di Zona) compilano apposita modulistica che permette di effettuare ricerche per la rintracciabilità dei lotti prodotti.

Attività controllo del processo

Nel processo di assemblaggio la qualità è garantita in primis dall’operaio che lavora in autocontrollo, il quale, in caso di non conformità, deve immediatamente avvisare il responsabile per effettuare le necessarie azioni correttive. Inoltre, durante il processo di assemblaggio, le verifiche effettuate sono di tipo:

• Dimensionale, per garantire la geometria del telaio; • Strutturale, per garantire la tenuta delle saldature; • Visivo, per garantire la buona esecuzione delle saldature.

Figura 6: Flow chart Saldatura

REPARTO VERNICIATURA

Il processo di verniciatura riveste un ruolo di particolare importanza nel ciclo di produzione di veicoli, in quanto l’aspetto estetico degli stessi è la prima componente valutata dal Cliente.3

Arrivo del materiale all’impianto di verniciatura

Il materiale da verniciare, sia plastico che metallico, proviene dal reparto Saldatura, già caricato sul trasportatore.

Pretrattamento

Tale fase è caratterizzata da vari step:

• Pre-sgrassaggio: operazione effettuata per eliminare l’untuosità della lamiera; • Sgrassaggio: in questa fase vengono eliminate totalmente le impurità dal

materiale;

• Risciacquo: elimina residui di sgrassante, inquinante per le altre vasche;

• Attivazione: elimina le rugosità delle lamiere al fine di permettere un’ottimale aderenza alla fosfatazione;

• Fosfatazione: il materiale viene trattato con una soluzione al fine di garantire una perfetta aderenza al materiale metallico per il trattamento cataforetico;

• Risciacquo: per eliminare l’eccedenza della fosfatazione;

• Passivazione: in questa fase viene sciolta la fosfatazione in eccesso al fine di rendere liscia ed uniforme la superficie del materiale, per favorire il processo di cataforesi;

• Risciacquo demineralizzato: questo lavaggio ha la capacità di eliminare i residui di passivazione in eccedenza.

•

Cataforesi

Trattamento completo di anticorrosione agli agenti atmosferici, dove per elettrodeposizione aderisce il film cataforetico.

Lavaggio dopo cataforesi

All’uscita dalla vasca cataforetica il materiale subisce un primo lavaggio ultrafiltrato puro allo scopo di recuperare la vernice in eccedenza che ritorna nella vasca di cataforesi. Successivamente il materiale viene sottoposto ad altri lavaggi al fine di rendere il film ulteriormente lucido.

Forno di cottura della cataforesi

Per garantire un’ottimale aderenza della cataforesi, il materiale metallico attraversa un forno, dotato di ventilatori centrifughi, ad una temperatura costante e controllata da sistemi di termoregolazione pneumatici.

Preparazione del materiale e applicazione del fondo di verniciatura

Dopo le lavorazioni precedenti, il materiale viene inviato in verniciatura e preparato per l’applicazione del fondo verniciatura. In particolare, vengono applicate delle protezioni per proteggere alcune parti dalla vernice stessa e vengono effettuati controlli visivi e tattili per rilevare eventuali difettosità.

Successivamente si esegue la sigillatura per garantire l’uniformità degli accoppiamenti delle lamiere ed evitare infiltrazioni di acqua e si pulisce la superficie specifica per eliminare le micro-impurità presenti.

Il materiale è adesso pronto per ricevere il fondo di verniciatura applicato con spruzzatori manuali. Al termine di questa operazione il materiale prosegue il percorso per l’appassimento della vernice costituente il fondo e viene allocato su apposite bilancelle.

Verniciatura dei particolari

I particolari sulle bilancelle vengono sottoposti nuovamente a pulizia manuale e transitano attraverso una barriera di barre deionizzanti che eliminano le cariche elettrostatiche dalla plastica.

Si prosegue poi con l’applicazione della vernice base e successivo appassimento, per poi passare all’applicazione del trasparente, relativo appassimento e infine vi è l’attraversamento della zona forno di cottura che permette l’evaporazione dei solventi e il perfetto legame dei pigmenti.

Prima dell’uscita dal forno, un flusso di aria raffredda il materiale permettendo così il controllo da parte del personale preposto.

Figura 7: Flow chart Verniciatura

REPARTO MONTAGGIO

Il montaggio è la parte finale delle attività che caratterizzano la realizzazione di un prodotto finito (veicolo): è pertanto di fondamentale importanza che tale attività sia correttamente gestita al fine di garantire la conformità del veicolo stesso alle prescrizioni omologative e alle esigenze del Cliente.4

Ricevimento dei particolari

I componenti necessari per il montaggio dei veicoli provengono da fornitori esterni ed interni a Piaggio & C. S.p.A.

Specificatamente, i componenti provenienti da fornitori:

1. Esterni, sono gestiti dall’Unità organizzativa Controllo Materiali Acquistati (CMA), unitamente all’Unità Organizzativa Programmazione e Gestione Materiali (GEMAP) di stabilimento;

2. Interni, (Stabilimento Motori, Assemblaggio 2R, etc.) sono gestiti da GEMAP.

Prelievo del telaio

I telai provenienti dal Centro Integrato di Produzione Verniciatura (mediante linee aeree) sono prelevati ad ogni inizio linea di montaggio dall’operatore della linea stessa e posizionati su un’apposita apparecchiatura stampigliatrice per la marcatura degli identificativi del veicolo (es. numero di telaio, etc.).

Preparazione gruppo motore

Il motore, corredato dal relativo verbale, è prelevato da pallets specifici provenienti dallo Stabilimento Motori. L’operatore posiziona il motore sulla linea di “preparazione gruppo motore” per il montaggio dei componenti previsti dal cartellino di stazione presente in ogni postazione di lavoro.

Abbinamento telaio-motore

L’operatore preleva il gruppo motore e dopo aver eseguito l’abbinamento telaio-motore, lo posiziona nel telaio ed esegue le operazioni di bloccaggio previste dal cartellino di stazione.

Avanzamento sulla linea di montaggio

Il gruppo telaio-motore così composto viene ulteriormente completato lungo la linea di montaggio dai componenti previsti dal cartellino di stazione presente nelle varie postazioni e dai sottogruppi assemblati esterni alla linea di montaggio.

Quando sul veicolo vengono assemblati componenti relativi a versioni differenti da quella base, l’Operatore Tecnico di Zona (OTZ) di inizio linea applica alla prima bilancella relativa a tale versione il modulo VCV (Variazione Codice Veicolo). Ogni OTZ verifica, per il proprio tratto di competenza, la corrispondenza dei componenti assemblati.

Montaggio sottogruppi

Sulle postazioni di montaggio sottogruppi, poste parallelamente alla linea di montaggio, sono fabbricate quelle parti del veicolo che per le caratteristiche delle operazioni da eseguire non possono essere realizzate in linea. In particolare, il montaggio sottogruppi è eseguito per il manubrio e la sospensione anteriore completa.

Verifiche sul ciclo produttivo

Durante le operazioni di montaggio dei componenti, sono eseguite verifiche estetiche e funzionali con particolare riguardo ai componenti e/o operazioni aventi caratteristiche di sicurezza.

Stato del veicolo

A ciclo di montaggio ultimato, l’operatore di fine linea, esaminando il verbale veicolo sul quale sono riportati gli esiti delle verifiche effettuate e le eventuali non conformità (NC) rilevate, ne individua la successiva destinazione. Specificatamente, in caso di veicolo:

a) Conforme, l’operatore delibera il veicolo che viene posizionato sull’apposito pallet posto a fine linea per l’invio a magazzino prodotti finiti;

b) Non conforme (se la riparazione non può essere eseguita in linea di montaggio), l’operatore posiziona il veicolo nella “zona riparazioni” (evidenziata da relativa cartellonistica) al fine del ripristino del veicolo stesso.

Delibera veicolo

La delibera del veicolo viene effettuata da personale autorizzato: a fine linea, in caso di veicolo conforme, oppure dopo le necessarie riparazioni, in caso contrario. L’operatore appone timbro personalizzato sul verbale e applica al veicolo (sulla leva del freno) il bollino di delibera di colore bianco.

Figura 8: Flow Chart Montaggio

REPARTO QUALITA’

Di seguito verranno presentate l’Unità Organizzativa Controllo Materiali Acquistati (successivamente verrà denominato CMA) o Laboratorio Campioni facente parte dell’Unità Organizzativa Qualità di Stabilimento, poiché è stato oggetto d’esame durante il periodo di stage.

Organizzazione e responsabilità del Laboratorio Campioni

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Il Laboratorio campioni gestisce l’iter complessivo di benestare di tutte le campionature di fornitura esterna. Attiva le unità organizzative preposte per il benestare al materiale ed al benestare funzionale, comunicando l’esito finale dei controlli effettuati sulla campionatura al fornitore. È direttamente responsabile del benestare dimensionale.

PRESA IN CARICO DELLA CAMPIONATURA

Le campionature sono indirizzate al Laboratorio Campioni, al momento del loro ingresso vengono ritirate dall’addetto al Magazzino, il quale provvede a consegnare la bolla di entrata con i documenti di accompagnamento al laboratorio, depone il materiale in Magazzino Campionature con criterio di rintracciabilità.

La campionatura è accompagnata da un documento di entrata e dal Certificato di Qualità e Conformità, di seguito C.Q.C.

ATTIVITA’ DI CONTROLLO DIMENSIONALE

Il collaudatore che prende in carico il materiale, preleva il disegno ad ultimo esponente dall’archivio documentazione tecnica o dal sistema informatico, predispone gli strumenti di misura necessari per il controllo del particolare, esegue le verifiche e riporta i risultati dei controlli effettuati sull’apposita “scheda di analisi dimensionale” (Figura 9) in formato elettronico.

Confronta il C.Q.C. del Fornitore con la “scheda di analisi dimensionale” evidenziando ed annotando eventuali differenze tra valori corrispondenti.

In caso di non conformità dimensionali, dopo consultazione con la Progettazione, si provvede ad informare il fornitore, inviando al fornitore stesso l’Esito di Collaudo per Campioni Dimensionale (CD).

ATTIVAZIONE VERIFICA MATERIALE E FUNZIONALE

Contemporaneamente all’esecuzione del controllo dimensionale il collaudatore attiva le richieste di analisi materiali e funzionali ai laboratori - unità organizzative competenti. Successivamente al controllo del Laboratorio, i componenti vengono mandati sulle linee di produzione dello stabilimento.

VERIFICA MATERIALE

L’approvazione del componente soggetto a verifica di materiale è a cura del Laboratorio Materiali. Al momento della conclusione delle prove sul materiale è compito del Laboratorio Materiali informare il Laboratorio Campioni dei risultati delle prove ed emettere un esito di Collaudo per Campioni Materiali.

In caso di esito materiale non superato, dopo consultazione con la progettazione, si provvede ad informare il fornitore, inviando al fornitore l’Esito di campionatura materiale (CM) negativo.

VERIFICA FUNZIONALE

L’approvazione del componente soggetto a verifica funzionale è cura della Progettazione. Al momento della conclusione delle prove funzionali è compito della Progettazione informare il Laboratorio Campioni dei risultati delle prove ed emettere un esito di Collaudo Funzionale.

In caso di esito funzionale non superato, la Progettazione e/o il Laboratorio Campioni ha il compito di informare il Fornitore e attivarsi per la risoluzione delle non conformità.

BENESTARE PER LA FORNITURA

Tutti i componenti di fornitura esterna ed interna per poter essere introdotti in produzione devono essere sottoposti a qualificazione, effettuata su una campionatura realizzata con attrezzature e cicli di produzione definitivi, garantita tramite Certificato di Qualità e Conformità sia dai fornitori interni (altri Stabilimenti) ed esterni.

Il benestare alla fornitura viene concesso a fronte delle seguenti approvazioni, in funzione della classe funzionale e complessità del componente:

- Verifica dimensionale, denominato CD, a cura del Laboratorio Campioni/CMA, su piattaforma SAP;

- Verifica materiale, a cura del Laboratorio Materiali responsabile dell’emissione dell’Esito di collaudo Materiali, su piattaforma SAP;

- Verifica funzionale, a cura del Chief Engineer attraverso l’emissione dell’esito Funzionale, su piattaforma SAP;

- Benestare del processo, a cura di Ispettorato Fornitori per i componenti CF1/CF1D e/o per i componenti ritenuti critici dalla Piattaforma, con esito emesso su Piattaforma SAP.

Nel momento in cui il Laboratorio Campioni è in possesso dei risultati delle verifiche effettuate sul Materiale e delle verifiche funzionali emette l’esito finale (EF) che può essere:

- Benestare alla fornitura se le verifiche CD, CM e CF dove previsto, sono positive;

- Benestare in Deroga, si emette in presenza di almeno un esito (CD- CM- CF) non conforme ma derogato, specificando i termini della deroga come tempo, quantità e caratteristiche derogate.

Qualora non si verifichino i punti sopracitati viene a mancare il benestare della fornitura. Il Laboratorio Campioni emette un esito di collaudo negativo con anomalie e non conformità rilevate, con la richiesta di ulteriore campionatura.

Gli esiti vengono archiviati insieme al C.Q.C. del fornitore ed alla documentazione relativa ai rilievi ed alle verifiche eseguite.

GESTIONE DEROGHE6

Si distinguono due tipologie di deroghe: 1. Deroghe Tecniche

2. Deroghe Gestionali

Le deroghe tecniche sono le richieste che pervengono a fronte di scostamenti con esito non conforme ma derogabile (in attesa della risoluzione del problema) e/o campionatura ancora in controllo, su una caratteristica che non compromette sicurezza, montabilità e funzionalità, e sono autorizzate a cura del Responsabile del COC.

Le deroghe gestionali sono le richieste che pervengono nel caso di: - campionatura ancora non consegnata;

- Campionatura consegnata ma con iter di controllo (CD/CM) e qualifica (CF/CP) non ancora completato

L’autorizzazione di questa ultima tipologia di deroga deve essere rilasciata da Platform Manager, in accordo con il Chief Engineer e con il CoC di riferimento col supporto del quale valuta il rischio tecnico-qualitativo ed economico.

Tale autorizzazione è di responsabilità del Platform Manager nell’ambito delle spese autorizzate per il Prodotto in Sviluppo; l’importo complessivo delle deroghe gestionali aperte non può comunque superare l’importo autorizzato all’interno del progetto in sviluppo.

La deroga viene emessa attraverso l’inserimento, da parte di Program Manager, di un apposito avviso di deroga sul sistema informativo aziendale, denominato “DG” nell’ambito del Plant “Serie”.

Laboratorio Campioni SCHEDA DI ANALISI DIMENSIONALE - Fornitore....………..…………...…….………...………. Foglio …….... di ……….

- Disegno...………... Esp...… Cod. Funz…..……...……

- Denominazione……..…………...… Veicolo...…………..……….…………..

RIF .

VALORI PREVISTI VALORI RILEVATI

N o n c o n fo r m it à QUOTA NOMINALE VALORE MIN VALORE MAX

Cam. 1 Cam. 2 Cam. 3 Cam. 4 Cam. 5

1 2 3 4 5 6 7

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Le non conformità ai punti n ____________________vengono ritenute accettabili

Figura 9: scheda di analisi dimensionale NOTE:

Data e Timbro collaudatore Visto OTZ Visto Resp.

Laboratorio

Visto Progettazio ne

Figura 10: Flow Chart Laboratorio Campioni

Certificato di Qualità e Conformità del Prodotto

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Con il Certificato di Qualità e Conformità (CQC) il fornitore dimostra la qualità del prodotto consegnato (campionatura o lotto), riportando le caratteristiche controllate con i relativi valori ottenuti.

Con tale documento, il fornitore dichiara la conformità delle forniture alle prescrizioni contenute nella documentazione tecnica, generalmente rappresentata da disegni

(particolari, complessivi, gruppi) di progetto sia di Piaggio che del fornitore, garantendo sistematici controlli sul prodotto consegnato.

Esso è considerato da Piaggio, il documento ufficiale di garanzia dell'applicazione di un "Sistema di Gestione della Qualità" da parte del fornitore. Qualora il fornitore disponga di una organizzazione interna che prevede la compilazione del CQC meccanograficamente o di formato differente da quello accettato da Piaggio, questo sarà considerato documento valido, previa autorizzazione Piaggio, a condizione che riporti indicazioni necessarie e sufficienti.

Il mancato invio del certificato od una sua non completa compilazione, può essere motivo di rifiuto da parte di Piaggio del prodotto fornito.

Classe funzionale

La classe funzionale è di fondamentale importanza in quanto in funzione a questa e alla complessità del componente viene concesso il benestare e vengono effettuati controlli diversi, ed indica il grado di importanza del componente.

I componenti vengono così classificati:

• CF1, particolari importanti ai fini della sicurezza: tutte le caratteristiche che concorrono a garantire la sicurezza contrassegnate da un simbolo specifico; • CF1D, particolari importanti ai fini della sicurezza (CF!) di cui necessita tenere

sotto controllo tutte le caratteristiche contrassegnate da apposito simbolo mediante reportistica che deve essere conservata per 15 anni;

• CF2, particolari importanti ai fini della funzionalità, immagine e/o onerosa sostituibilità;

• CF3, particolari che non rientrano nelle classi precedenti.

Controlli sui materiali diretti acquistati

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Il Controllo Materiali Acquistati o CMA, ha inoltre il compito di eseguire verifiche a campione delle forniture per sorvegliare la capacità dei fornitori di rispettare/mantenere quanto concordato contrattualmente, in un’ottica di soddisfazione del Cliente finale, accertandosi che vengano tempestivamente risolti i problemi segnalati attraverso le opportune azioni correttive.

Il CMA ha il compito di raccogliere le segnalazioni di non conformità provenienti dallo Stabilimento per la loro immediata gestione e comunicazione verso il fornitore. I controlli al ricevimento sono modulati in funzione delle caratteristiche funzionali del prodotto e della valutazione qualitativa dei Fornitori.

Per i componenti CF1, CF1D vengono eseguiti controlli a campioni periodici con frequenza specifica correlata alla valutazione del fornitore e sono previsti controlli sul

materiale con frequenza annuale, solo se il materiale è ha una determinata caratteristica.

Il CMA attiva controlli a campione su componenti di qualunque classe funzionale nei seguenti casi:

• Segnalazioni dal mercato (Cliente finale) – qualora un componente evidenzi anomalie in garanzia chiaramente identificate ed intercettabili a tempo zero, vengono attivati a sistema controlli mirate sulle suddette caratteristiche,

• Segnalazioni ripetute dalla linea – anche in questi casi, i componenti vengono controllati relativamente alle caratteristiche segnalate non conformi.

In tali situazioni il controllo viene effettuato sul primo lotto in ingresso dopo segnalazione e mantenuto fino alla risoluzione della non conformità. Il controllo viene effettuate su almeno tre pezzi e il magazzino deve prelevare e consegnare al CMA, unitamente alla bolla, tali pezzi. L’intero lotto soggetto a campionamento di controllo viene bloccato dal sistema informativo.

Gli operatori del CMA eseguono i controlli sui campioni ricevuti seguendo le indicazioni e utilizzando la documentazione di supporto prevista.

Terminato il controllo l’operatore, se rileva almeno una non conformità, emette un Esito di Collaudo che viene trasmesso ufficialmente al Fornitore indicando nel documento le difettosità rilevate.

Nella fase successiva attribuisce all’intero lotto la decisione di impegno che può essere di tipo:

• Positivo; • Negativo;

• Negativo, accettato in deroga ed è collegata all’Esito di collaudo.

Il sistema informativo, in relazione all’Esito di collaudo, modula il controllo per i successivi lotti in ingresso.

Il materiale controllato, se conforme, viene riconsegnato al Magazzino, altrimenti l’intero lotto viene destinato al magazzino scarti per le eventuali azioni (quali riparazioni,

normalmente fatte a cura del fornitore, in caso contrario il lotto è ritornato come scarto al fornitore stesso).

Le non conformità possono essere rilevate a seguito di: • Esecuzione dei controlli pianificati in accettazione;

• Esecuzione dei controlli effettuati per segnalazione di anomalie al montaggio veicoli;

• Anomalie rilevate nelle fasi di auditing veicolo;

• Attivazione di controlli con richieste specifiche delle Piattaforme Prodotti in Esercizio o segnalazioni dal mercato.

Le non conformità rilevate vengono segnalate ai Fornitori per le opportune azioni correttive mediante Esiti di Collaudo che vengono distinti in:

• Non conformità rilevate al CMA (Esito di collaudo di serie);

• Non conformità rilevate dalla Produzione (Esito di Collaudo di Produzione).

Nel caso si verifichi un problema di fornitura il CMA deve controllare le caratteristiche non conformi almeno sul lotto successivo. La frequenza precedentemente assegnata viene riattivata solo al termine dell’avventa risoluzione della non conformità.

4. PIAGGIO PRODUCTION SYSTEM

Il Piaggio Production System (PPS) è un programma di miglioramento continuo delle performance e di riduzione degli sprechi orientato al World Class Manufacturing e alle pratiche di gestione ispirate alla metodologia Lean. Nasce nell’ anno 2011, come una “rivoluzione mentale” atta ad investire in maniera trasversale tutti gli aspetti caratterizzanti una realtà aziendale come la Piaggio, si sviluppa in maniera graduale all’interno dell’organizzazione, puntando in modo deciso alla sensibilizzazione e al pieno coinvolgimento di tutte le risorse aziendale. E’ stato applicato inizialmente agli stabilimenti produttivi italiani del Gruppo Piaggio, per poi essere esportato oltre i confini nazionali ed implementato anche negli stabilimenti produttivi del Gruppo nel Far East, a testimonianza del commitment del top management Piaggio e di quanto l’intero Gruppo punti su tale programma di miglioramento globale. In questa introduzione saranno invece descritti i punti salienti dell’intero documento al fine di fornire ai lettori un quadro di sintesi che funga da “guide line” per la lettura dei capitoli della presente Tesi di Laurea supportando la comprensione del lavoro svolto e in particolar modo del problema affrontato.

Il PPS

Il Piaggio Production System, più semplicemente detto PPS, rappresenta il concretizzarsi della volontà del gruppo Piaggio di voler affrontare gli scenari futuri attraverso una serie di interventi atti a perseguire il miglioramento continuo dell’organizzazione e dei propri processi caratterizzanti, costruendo una mentalità proiettata al miglioramento e in grado di poter ambire all’eccellenza. Le persone sono la linfa vitale di ogni organizzazione, ed in quest’ottica il PPS è riuscito a creare una cultura del miglioramento e ad infondere, in una realtà così radicata e non proprio moderna, la consapevolezza dell’importanza del proprio ruolo in ogni individuo. È indispensabile che ogni lavoratore abbia un ruolo centrale nel processo di miglioramento, contribuendo costantemente ad

evidenziare problemi e criticità, contribuendo attivamente ad individuare soluzioni attraverso appropriate metodologie di analisi.

Il Piaggio Production System è stato introdotto in fabbrica per rendere Eccellente il sistema logistico-produttivo: l’uso del PPS migliora la qualità dei prodotti e riduce gli sprechi relativi alla gestione del materiale, del personale, degli impianti e delle energie.

È un modello integrato formato da Metodologie e Strumenti utili per la ricerca di soluzioni per il miglioramento continuo. E’ applicato a tutti gli ambiti della produzione con l’obiettivo di ottimizzare i processi attraverso la motivazione del personale. Metodologie e Strumenti sviluppati sono da considerarsi patrimonio dell’Azienda, e la loro applicazione in forma diffusa garantisce la standardizzazione dell’operato di tutto il Manufacturing.

A sostegno dell’implementazione del PPS sono operanti due sistemi:

• Sistema di Audit per supportare il management nella diffusione del PPS;

• Sistema di Key Performance Indicators (KPI), per misurare i risultati raggiunti rispetto agli obiettivi definiti.

L’obiettivo è stato quello di sviluppare un sistema innovativo capace di cambiare radicalmente le prestazioni aziendali, offrendo opportunità di miglioramento nei fattori aziendali in termini di qualità, velocità di consegna, produttività e sicurezza. Lo sviluppo del PPS all’interno della realtà Piaggio è il frutto di un processo pluriennale pianificato.

IL MODELLO PIAGGIO

L’attuazione del programma pluriennale all’interno di tutti gli stabilimenti del gruppo Piaggio ha visto un processo graduale che è partito nell’anno 2011 per poi consolidarsi alla fine del primo ciclo pianificato. A conclusione di questa prima parte iniziale, e alla luce degli incoraggianti risultati raggiunti, il management Piaggio ha deciso di estendere il PPS anche agli stabilimenti di India e Vietnam. Inoltre, per cercare di rendere sempre più stimolante il piano di miglioramento pluriennale e per investire ulteriormente nel processo di miglioramento iniziato, è stato introdotto un nuovo approccio che si