Il tema delle competenze e dei processi attraverso i quali esse si sviluppano costituisce oggetto di un ben consolidato filone di studi manageriali e organizzativi, che si è arricchito nel tempo in ragione del ruolo sempre più importante che il know how e le risorse immateriali hanno assunto nelle dinamiche
competitive. La competizione appare, infatti, sempre più basata su
elementi soft quali conoscenze e competenze. Tale considerazione ha indotto taluni a suggerire una concettualizzazione dell'impresa come ‘capitale conoscitivo' o ‘sistema intelligente' (Malerba, 1988).
L'interesse per i processi di apprendimento organizzativo è soprattutto emerso a partire dagli anni '90, nei quali si è affermata la visione dell'azienda come ‘organizzazione che apprende' (learning organization)34. Questa definizione sottolinea l’importanza dei processi attraverso i quali il sistema di competenze, conoscenze e capacità dell'impresa viene modificato, arricchito e rinnovato. La letteratura ha proposto un'estrema varietà di definizioni di learning organization. In linea generale, la learning organization può essere definita come “un'organizzazione dotata delle skill necessarie per creare, acquisire e trasferire conoscenze e per modificare il proprio comportamento in modo da rispecchiare la nuova conoscenza e le nuove intuizioni di fondo”35. In questa prospettiva, l'impresa è vista essenzialmente un insieme di conoscenze specifiche, fortemente “localizzate” e perciò difficilmente trasferibili o imitabili. È attraverso l'apprendimento che l'impresa integra, modifica e aggiorna il proprio patrimonio conoscitivo. Tale processo è reso necessario dalla necessità di adeguarsi continuamente ai mutamenti nel contesto ambientale (e talvolta anticiparli). Le competenze rappresentano l'elemento che differenzia un'impresa dalle altre e ne definisce l'identità, in grado di assicurare una base meno ‘effimera' e più solida
34 SENGE P., The Fifth Discipline: The Age and Practice of the Learning Organization, Century Business, London, 1990.
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al vantaggio competitivo36. La ‘chiave' dell'evoluzione dell'impresa è la capacità di apprendere, che rappresenta una sorta di meta-competenza.
Le competenze distintive possono essere definite come quell'insieme di capacità, conoscenze e abilità, frutto di un processo di apprendimento collettivo dell'azienda, che consente di accumulare un know how specifico e acquisire vantaggi competitivi. Sono distintive, dunque, quelle competenze che differenziano l'azienda dal punto di vista strategico. Esse rappresentano il risultato unico delle esperienze sviluppate dall'organizzazione e costituiscono una barriera tanto lunga da costruire, quanto difficile da imitare. Le competenze rispondono ad una logica di apprendimento, in virtù della quale esse si affinano ed accrescono attraverso l'uso, al contrario di quanto accade a molte risorse, le quali si logorano e si deteriorano con l'utilizzo37. Un'altra caratteristica delle competenze è la
specificità: poiché sono accumulate all'interno di contesti specifici ed orientate ad
obiettivi ben precisi, impiegarle al di fuori del campo applicativo cui sono associate può risultare difficile. Ciò vuol dire che le competenze tendono ad essere fortemente situate in precisi ambiti di applicazione.
Concepire l'organizzazione come ambiente di apprendimento significa leggere
l'impresa come portafoglio di competenze e non solo di
prodotti/mercati/tecnologie, il che apre interessanti prospettive d'analisi sui processi d'innovazione e di cambiamento aziendale. La qualità e la quantità delle conoscenze accumulate dall'impresa rappresentano un indicatore prezioso delle sue potenzialità di crescita e delle direzioni strategiche del suo sviluppo. Il valore delle competenze dell'impresa, anche di quelle distintive, è però inevitabilmente eroso dal tempo e dalla competizione, ossia da fenomeni di
36 “In the short run a company’s competitiveness derives from the price/performance attributes of current products…In the long run, competitiveness derives from an ability to build, at lower cost and more speedly than competitors, the core competencies that spawn unanticipated products” (PRAHALAD C.K. and HAMEL G., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May-June, 1990). 37 “Il loro impiego tende a coincidere con la loro accumulazione: di conseguenza, il loro valore tende ad accrescersi piuttosto che a diminuire con l'utilizzo... All'origine di questa ‘anomalia' rispetto alla usuale logica delle risorse è la sottostante natura del processo di apprendimento, che converte l'esperienza in un arricchimento del repertorio di comportamenti e nel miglioramento delle regole di utilizzo di tale repertorio” (Warglien, 1990, p. 21).
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obsolescenza, che possono renderle inutilizzabili in nuovi contesti competitivi. Di conseguenza, particolarmente in tempi di elevato dinamismo e grossi cambiamenti, le aziende hanno bisogno di continui investimenti e di un impegno costante per mantenerle e soprattutto aggiornarle, accrescerle e svilupparle. Rispetto al cambiamento, le competenze hanno una doppia valenza: esse sono elementi di persistenza, in quanto le competenze distintive pongono l'azienda in uno stato d'inerzia di fronte ai cambiamenti (Sinatra, 1994), ma, al tempo stesso, sono elementi fondamentali per il cambiamento e l'innovazione. Ciò implica che le core competence vadano viste in chiave dinamica. In altri termini, l'azienda deve non solo identificare e valorizzare le proprie competenze attuali, ma anche chiedersi quali di queste vadano sviluppate, incrementate e quali nuove competenze vadano costruite, in quanto cruciali per il suo sviluppo, coerentemente con le proprie prospettive di lungo termine. Evidentemente, si tratta di un processo circolare in cui le prospettive di lungo termine dell'impresa, (la sua visione strategica, ossia “ciò che si vuol essere”) dipendono dalle competenze (“ciò che si sa fare”) della stessa e, a loro volta, richiedono, in chiave dinamica, la valorizzazione di alcune di queste competenze e lo sviluppo di nuove.
A tal proposito, Teece e Pisano parlano di “capacità dinamiche” (dynamic capabilities)38, definite come le capacità di riconfigurare, trasformare, rinnovare
le competenze chiave possedute dall'impresa. In tal modo, essi sottolineano non solo l'importanza delle competenze ma soprattutto la necessità di rinnovarle, per rispondere alle sfide del cambiamento (Lipparini, 1998).
I teorici delle dynamic capabilities enfatizzano l’importanza della riorganizzazione: “a key to susteined profitable growth is the ability to recombine and to reconfigure assets and organizational structures as the enterprise grows, and as markets and technologies change…”39. Quindi, avere delle ottime capacità dinamiche porta notevoli benefici all’azienda, in quanto la riorganizzazione, a
38 TEECE D. and PISANO G., The Dynamic Capabilities of Firms: an Introduction, Industrial and
Corporate Change, Volume 3, Issue 3, 1 January 1994, pp. 537-556.
39 TEECE D., Explicating dynamic capabilites: the nature and microfoundations of sustainable enterprise
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fronte di cambiamenti dell’ambiente di riferimento o interni all’azienda, è necessaria per sostenere una crescita economica.
I teorici sono soliti distinguere due tipologie di riorganizzazione: la
ristrutturazione e la riconfigurazione. Il tema del riposizionamento competitivo
si colloca all’interno della seconda tipologia, in quanto, mentre la ristrutturazione riguarda cambiamenti nei principi fondamentali di progettazione organizzativa, che modificano sensibilmente l’essere stesso dell’azienda, la riconfigurazione persegue l’allineamento aziendale aggiungendo, trasferendo, unendo o dividendo le unità persistenti e mantenendo inalterata la struttura aziendale senza cambiare i principi fondamentali.
Detto ciò è ovvio che l’azienda deve avere adeguate capacità dinamiche per poter ridefinire correttamente il proprio posizionamento competitivo all’interno del settore e riuscire così a sostenere un’adeguata crescita economica duratura.
56 CAPITOLO 2
L’ANALISI SETTORIALE: IL SETTORE DELLA MODA IN ITALIA E NEL MONDO