Le teorie sul posizionamento competitivo

Abbiamo visto come fare per arrivare a definire un corretto posizionamento competitivo/strategico e quali sono le diverse strategie a disposizione dell’azienda. Dal punto di vista prettamente teorico ci sono molteplici scuole di pensiero che descrivono quali sono i fattori di riferimento per definire una valida strategia di posizionamento.

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Qui proponiamo le tre principali e maggiormente accreditate21:

a) Le teorie di Porter sul posizionamento competitivo

Valutare le teorie di Michael E. Porter significa andare al cuore di un aspetto fondamentale del marketing: il posizionamento del brand richiede la capacità di individuare il proprio target di riferimento e le strategie competitive da perseguire per essere coerenti con la mission aziendale definita.

Come affermava James Crook “l’uomo che vuole dirigere un’orchestra deve saper girare le spalle alla folla”. È questo il concept che si deve tener presente quando un’azienda definisce dove e come inserirsi nello scenario competitivo.

Le teorie di Porter, pur essendo piuttosto articolate, possono essere riassunte attraverso due analisi fondamentali: le tre strategie competitive di base e le forze

concorrenziali. Per definire il posizionamento strategico Porter sottolinea come

sia fondamentale gestire da un lato l’inserimento nel panorama competitivo e dall’altro la strategia da preferire per conquistare il cliente ed aumentare le vendite. Tre sono le strategie competitive di base formulate dallo studioso: la leadership

di costi, la differenziazione, la focalizzazione. Un’azienda può scegliere se

puntare sulle strategie di prezzo, piuttosto che su un pubblico di nicchia per generare nel consumatore la cosiddetta brand loyalty.

Altrettanto importante è l’analisi dei competitors. Infatti, per valutare il grado di posizione competitiva molte imprese si sono affidate al modello “Le 5 forze di

Porter”22_{, che permette all’azienda di ottenere un quadro completo sulla sua} dimensione competitiva, di effettuare decisioni strategiche e soprattutto di stabilire i comportamenti e gli atteggiamenti da adottare nei confronti di queste forze.

21 _{Vedere https://www.gema.it/blog/marketing-comunicazione-e-management/posizionamento-} strategico/.

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Il modello prende in considerazione:

1) Il grado di competitività del settore: un’analisi importante deve essere svolta

sull’intensità della concorrenza all’interno di un settore. In alcuni settori le imprese competono in modo aggressivo sul prezzo, in altri preferiscono concentrarsi sulla pubblicità e l’innovazione.

I fattori che si utilizzano per determinare la natura e l’intensità della concorrenza sono: la concentrazione (il n. di imprese operanti in un dato mercato), la diversità strutturale, la differenziazione dell’offerta, la capacità produttiva e la struttura di costo;

2) La minaccia dei potenziali entranti: quando un settore ottiene un rendimento

del capitale superiore al costo del capitale stesso, esercita un effetto di attrazione su imprese esterne ad esso e, a meno che non esistano barriere all’entrata, il tasso di profitto scenderà verso il suo livello competitivo. Per questo valutare la dimensione delle barriere esistenti all’entrata risulta indispensabile, perché il grado di minaccia di nuovi entranti dipende dalla presenza di barriere o meno;

3) Il potere contrattuale degli acquirenti: questo dipende dalla sensibilità al

prezzo, che sarà maggiore quanto maggiore sarà standardizzato il prodotto offerto e minore quanto maggiore è l’importanza del prodotto acquistato e dal potere contrattuale relativo, che è costituito dal potenziale rifiuto a concludere una transazione;

4) Il potere contrattuale dei fornitori: questo può dipendere da elementi quali:

% di acquisti presso un unico fornitore (se esistesse un unico fornitore probabilmente avrebbe un potere elevatissimo), esistenza di prodotti sostitutivi (se il bene fornito ha caratteristiche esclusive il potere dei fornitori sarà molto alto), costi di cambiamento del fornitore e dalla possibilità di integrazione verticale;

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5) La minaccia dei prodotti sostitutivi: il prezzo che i consumatori sono disposti

a pagare per un prodotto dipende, in parte, dalla presenza sul mercato di prodotti sostitutivi, dove l’assenza di sostituti comporta una relativa insensibilità al prezzo. La propensione del consumatore a sostituire il prodotto è il rapporto tra prezzo e qualità dei prodotti sostitutivi.

Tuttavia la minaccia esiste solo se c’è un elevato grado di similitudine tra i prodotti e solo se i costi di riconversione sono modesti.

Fig. 6 – Il modello delle 5 forze competitive di Porter

Fonte: materiale didattico

Con questo modello si propone di individuare le forze che operano nell’ambiente economico e che, con la loro azione, erodono la redditività a lungo termine delle imprese. Tali forze agiscano con continuità e, se non opportunamente monitorate e fronteggiate, portano alla perdita di competitività.

La capacità di un’azienda di ottenere risultati superiori alla media nel settore nel quale è inserita dipendono dall’effetto di queste cinque variabili e dalla sua capacità di posizionarsi all’interno del settore.

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Recentemente, visto che inizialmente non erano presenti, sono state inserite altre due forze competitive al modello:

 i produttori di beni complementari;

 le agenzie governative o regolatori dello Stato.

Oltre alle teorie di Porter si considerano due matrici di portafoglio focalizzate sul binomio profilo competitivo e profilo settoriale.

b) Il posizionamento competitivo di marketing: matrice McKinsey

Investire o uscire dal mercato? Questo è il dubbio amletico che le aziende si

pongono quando si trovano ad analizzare il loro business.

La matrice di McKinsey può sciogliere il quesito.

La McKinsey è una delle principali società di consulenza direzionale alla quale numerose imprese si rivolgono per migliorare le strategie, affinare i loro business e capire su quali aree d’affari puntare e quali invece abbandonare.

A tal proposito la società ha elaborato la matrice Mckinsey che consente di individuare il posizionamento competitivo attuale delle varie aree strategiche di business e quello auspicato, a seguito di una serie di valutazioni.

Le dimensioni su cui viene costruita la matrice sono due e rappresentano gli strumenti di analisi ai fini competitivi:

1) l’attrattività del mercato;

2) le capacità competitive dell’azienda rispetto alle strategic business unit oggetto di valutazione.

Attraverso la matrice è possibile individuare la strategia competitiva migliore da perseguire: se il business riceve risposte dal mercato ed ha elevate possibilità di crescere è bene investire, altrimenti l’alternativa è disinvestire, cercando di recuperare le risorse impiegate, per destinarle altrove.

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La matrice di McKinsey si costituisce di ben 9 quadranti e questo suggerisce strategie alternative che meritano di essere esplorate e attentamente valutate per il successo della propria azienda (vedi fig. 7).

Fig. 7 – La matrice McKinsey: le strategie

Fonte: Prof. BOCCARDELLI PAOLO, “La Matrice Mckinsey”, corso di Strategia di Impresa, LUISS, A.A. 2013-2014.

La matrice può essere utilizzata per analizzare la situazione presente e futura dell’azienda.

L’analisi della situazione attuale prevede 4 steps:

1) Definizione dei fattori critici interni ed esterni: i primi sono controllabili

dall’azienda e sono dei fattori chiave (es. attività funzionali), mentre i secondi non sono controllabili direttamente dall’azienda (es. dimensione del mercato, struttura competitiva, tecnologia, ecc.);

2) Valutazione dei fattori esterni: è necessario identificare il contributo di

ciascuno di essi al livello di attrattività dell’ambiente esterno;

3) Valutazione dei fattori interni: si confrontano con quelli del competitor

principale (attività di benchmarking);

4) Posizionamento attuale del business all’interno della matrice: si colloca il

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N.B. la dimensione dei cerchi può rappresentare il contributo di ogni singolo business ai

profitti totali dell’impresa (dimensione = alle vendite totali) oppure può rappresentare la quota di mercato (dimensione = dimensione dell’industria).

L’analisi della situazione futura prevede altri 4 steps:

5) Previsioni relative ad i trend dei fattori esterni: si identifica l’ambiente

esterno prevedendo una serie di scenari alternativi;

6) Previsioni relative alle posizioni desiderate riguardo ai fattori interni: è

necessario determinare le azioni che l’azienda deve implementare, che sono relative a ciascun fattore interno, con lo scopo di incrementare la capacità competitiva del business;

7) Posizione desiderata del business all’interno della matrice: il match tra il

livello futuro di attrattività dell’industria e la capacità competitiva del business consente, all’azienda, di collocare il business in uno dei nove quadranti;

8) Formulazione di strategie per ciascun business: pianificazione di programmi

di azione generali volti al raggiungimento della capacità competitiva auspicata per il singolo business.

c) Il posizionamento competitivo: matrice Arthur D. Little

Accanto alle teorie di Michael Porter e quelle della McKinsey, si affianca la matrice della Arthur D. Little, che attraverso la schematica rappresentazione

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analizza le diverse business unit dell’azienda e le strategie che meglio si prestano ad essere attuate.

La matrice guarda lo stadio del ciclo di vita del settore (analizza in quale stadio del ciclo di vita si trova il settore nel quale l’azienda opera) per il profilo settoriale, mentre guarda la posizione competitiva per il profilo competitivo.

Fig. 8 – La Matrice Arthur D. Little

Fonte: estratto da http://www.mbaskool.com/business-concepts/marketing-and-strategy- terms/4113-adl-matrix-arthur-d-little.html.

Ci concentriamo sulla dimensione interna che è data dalla posizione competitiva del business che può essere:

 Dominante: la posizione di una società rientra in questa categoria se è un leader di mercato chiaro o ha una posizione monopolistica (es. Intel nel settore dei microprocessori);

 Forte: consente di “non considerare” i concorrenti. Un’azienda forte può seguire una strategia senza troppa considerazione dei movimenti delle aziende rivali;

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 Favorevole: le aziende con una posizione competitiva favorevole operano solitamente nei mercati frammentati e nessuno controlla tutta la quota di mercato. Non c’è un capo definito fra i rivali più forti;

 Difendibile: posizione redditizia e di nicchia;

 Debole: presenza di concorrenti più grandi e più forti;  Insostenibile: totale assenza di capacità competitiva.

A seconda di dove una determinata azienda si trova sulla griglia della ADL deve essere adottata una serie adeguata di strategie per ottenere una maggiore quota di mercato e passare a fasi più elevate del ciclo di vita e delle posizioni competitive.

Il posizionamento strategico resta una delle sfide più ardue da vincere per il management d’azienda: una scelta sbagliata compromette carriere e investimenti milionari.

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