L’E-LEARNING IN BANCA MPS

La Banca MPS inserisce tra gli strumenti e le metodologie delle attività formative l’e- Learning, riconoscendogli il ruolo di valido supporto alle politiche di formazione, in quanto permette di fornire, in tempi rapidi, risposte diffuse ai crescenti bisogni di formazione espressi dalle risorse umane.

E’ stata adottata una visione dell’e-Learning integrata con le strategie di sviluppo e capace di trovare risposte e soluzioni ai reali bisogni di innovazione e non al semplice

desiderio di sperimentare “qualcosa di nuovo”, in modo episodico e non radicato ai processi di adeguamento del sistema delle competenze.

I repentini cambiamenti che si registrano sul mercato richiedono, infatti, un ciclo sempre più rapido tra la creazione della conoscenza e la capacità di metterla in pratica attraverso l’interpretazione dinamica delle informazioni e del know how presente in azienda.

Impiantare un sistema di e-Learning significa sostanzialmente ridefinire le modalità con le quali si governa la gestione della conoscenza e dell’apprendimento e da tali considerazioni è partita la Banca MPS quando ha iniziato a prendere forma la progettazione e l’impianto del sistema di e-Learning del Gruppo.

L’aggiornamento tempestivo su nuove linee di prodotto e di servizio, l’abbattimento delle barriere spazio-temporali tipiche della formazione d’aula e la possibilità di raggiungere contemporaneamente tutti i presidi organizzativi distribuiti sul territorio sono solo alcuni dei vantaggi ricollegabili alla formazione in rete. Una lettura più approfondita delle potenzialità insite in un’offerta di e-Learning consente, inoltre, di intravedere ulteriori benefici, ricollegabili ad un’ottimizzazione complessiva degli investimenti formativi e alla possibilità di sviluppare in concreto un modello di formazione continua e personalizzata per i singoli dipendenti ce accompagni le risorse umane lungo tutto l’arco della vita professionale (Life Long Learning).

L’e-Learning dunque si configura nella Banca MPS come uno strumento a supporto delle strategie di continua crescita di sviluppo professionale del personale, mediante l’utilizzo di metodologie e di tecnologie innovative in grado di:

1) favorire una più ampia condivisione e diffusione delle informazioni e delle conoscenze all’interno delle singole realtà;

2) promuovere il processo di adeguamento del sistema delle competenze delle diverse professionalità, mediante la personalizzazione dei percorsi di apprendimento;

3) accrescere il senso di appartenenza alla Banca MPS in virtù di una maggiore condivisione di approcci, fonti informative e strumenti di lavoro;

4) promuovere una più estesa partecipazione ai percorsi e ai progetti formativi; 5) socializzare nuovi strumenti di collaborazione e di comunicazione interna,

6) ottimizzare i processi formativi e i servizi di formazione (amministrazione, organizzazione, gestione, etc.) nell’ottica di un’integrazione con le nuove tecnologie.

L’attività di progettazione realizzata per l’impianto dell’ambiente di e-Learning e dell’offerta di servizi on-line, consente l’introduzione di innovazione negli approcci didattici e nelle modalità di erogazione dell’offerta di sevizi, nonché la sperimentazione di nuove metodologie di apprendimento in rete. Per favorire l’abbassamento del normale livello di diffidenza/resistenza all’innovazione e contribuire a far crescere nel tempo una cultura d’uso delle tecnologie ai fini formativi, sono stati studiati e messi a punto sia per l’offerta di corsi on line, sia per il layout degli ambienti di e-Learning degli standard metodologici che rispondono a principi di ergonomia cognitiva.

Nel corso del tempo è stata pertanto ampliata e diversificata l’offerta formativa, realizzando i seguenti servizi che sono tutti raggruppati nell’ambiente CLIC:

9 PORTALE DELLA FORMAZIONE: rappresenta uno strumento di comunicazione interna in tema di formazione delle Risorse Umane, che veicola, in modo sempre più integrato, informazioni, documenti e notizie aggiornati e di immediata reperibilità;

9 AMBIENTE DI E-LEARNING: offre un insieme di servizi omogenei, con funzionalità di gestione e di amministrazione degli eventi formativi d’aula e on- line. L’ambiente favorisce la proposizione di un’offerta di formazione continua a supporto dello sviluppo organizzativo e del change management delle diverse aree e famiglie professionali e il presidio della qualità del prodotto grazie a strumenti di monitoraggio quali-quantitativo (ad esempio il tracciamento della partecipazione ai singoli eventi formativi e sistema di reportistica diversificato per la diverse figure).

9 OFFERTA DI CORSI ON-LINE: vi sono oltre 100 titoli, sono raggruppati in aree tematiche (commerciale, finanza, credito, estero, legale, ect.) ed è in corso di ulteriore arricchimento;

9 SERVIZI DI COMMUNITY: per alcuni target professionali (tutor, gestori affluent, ecc.) per favorire l’apprendimento cooperativo e la costruzione di reti relazionali, in modo da diffondere e promuovere la cultura della condivisione.

Per garantire che l’attività formativa (aule e on line) sia sempre più in grado di contribuire a sostenere la crescita complessiva della competitività della banca, sul piano delle politiche formative si rende necessario favorire un approccio complessivo all’e- Learning che dovrà essere sempre più integrato nelle logiche e nei processi di crescita dell’azienda. In tal modo l’e-Learning potrà sempre più costituire per la banca, oltre che un supporto ai processi di cambiamento organizzativo e alla formazione su nuovi prodotti commerciali, procedure, ecc., una leva strategica in funzione del business e del posizionamento distintivo nel mercato bancario.

Tuttavia è necessario tenere sotto controllo certe variabili per poter ottenere un’efficace progettazione di un sistema di e-Learning. Infatti talvolta vi possono essere dei vizi di fondo che condizionano l’efficace e la qualità dei prodotti formativi:

• spesso la forte attenzione agli aspetti tecnologici mette in secondo piano la progettazione formativa, trascurando che, nella maggior parte dei casi, non esiste nessuna relazione causa-effetto tra investimenti tecnologici e qualità della formazione;

• si potrebbe creare confusione tra il trasferimento di informazioni, la comunicazione e la formazione;

• spesso i contenuti dei corsi in aula vengono trasferiti meccanicamente a quelli on line.

Sono quindi dei vizi di origine che debbono essere tenuti in debito conto quando si deve impiantare un sistema di offerta di servizi e soluzioni di e-Learning efficace.

CONCLUSIONI

Per inquadrare meglio le considerazioni fatte nel presente lavoro, è utile riportare delle conclusioni che consentono di precisare il ruolo aziendale e culturale della formazione del personale nelle banche.

Siamo partiti esaminando i processi di cambiamento che, nel corso del tempo, hanno interessato il sistema bancario, e che hanno portato oggi a considerare il fattore umano come la vera leva strategica per la competitività dell’azienda bancaria.

Infatti, in un contesto competitivo sempre più agguerrito e teso alla competizione internazionale, le banche, per conservare e tutelare i propri interessi e la propria quota di mercato, hanno cercato di dare una svolta strategica, trovandola nelle risorse umane, riconoscendo in questa la base di sviluppo e la chiave fondamentale affinché gli obiettivi strategici di vertice possano garantire la sopravvivenza dei soggetti creditizi. Riassumendo, il turbolento ambiente esterno ha suggerito l’importanza della formazione quale strumento fondamentale di sviluppo delle risorse umane, leva su cui operare per garantire il cambiamento gestionale e organizzativo necessario affinché la banca sopravviva.

Di conseguenza, nel proseguio della trattazione, dopo aver evidenziato la necessità di una nuova cultura bancaria che pone al centro dell’attenzione le persone che lavorano in azienda, le loro competenze e le loro capacità, abbiamo approfondito il tema della formazione del personale e, in particolare, dell’e-Learning, adottato ormai dagli istituti di credito più importanti, in quanto viene visto come lo strumento in grado di contribuire alla flessibilità nello sviluppo delle risorse umane.

Nell’ultimo capitolo abbiamo affrontato un caso pratico, cioè il sistema di formazione del personale nella banca MPS. Questa banca, tra le principali realtà creditizie del nostro paese, è da diversi anni molto attenta alla propria offerta formativa, tanto è vero che è anche una delle poche banche ad avere la certificazione di qualità della propria formazione.

In relazione a quanto analizzato nei capitoli del presente lavoro, è utile enunciare delle conclusioni che consentano anche di precisare le possibili linee di sviluppo della formazione nei prossimi anni.

Gli argomenti di cui abbiamo trattato evidenziano che le politiche di reclutamento e formazione sono destinate a diventare sempre più complesse ed è pertanto necessario sviluppare le best practices per attrarre e mantenere i dipendenti più dotati (top talent). Possiamo riconoscere alcune possibili direttrici di sviluppo nella formazione delle risorse umane:

• un legame più stretto tra le strategie di business e la formazione:

9 focus on specific targets: focalizzazione e segmentazione sia riguardo ai modelli di servizio per la clientela sia nei percorsi formativi per il personale;

9 customer service: il miglioramento della qualità e della trasparenza nel rapporto con la clientela come driver fondamentale anche per la formazione;

9 changing culture: una crescente attenzione alla produttività e alla performance.

• un aumento degli investimenti in formazione, nonostante vengano attuate attente politiche di cost management.

• un crescente utilizzo della formazione sul “campo”, piuttosto che nelle aule; aumenterà ancora il peso dell’action learning e dell’e-Learning.

• una focalizzazione della formazione sempre più in termini di “business svolto” e di “ruolo”, che comporta varie conseguenze:

9 tendenza a creare e formare professionalità specializzate. Questo implica che nelle banche si “ruoterà” sempre meno tra i vari servizi, come succede ancora attualmente. Il turnover del personale nelle filiali è infatti una criticità riscontrata anche nella Banca MPS, sia a livello interno di ruolo che di filiale, alla quale il settore di formazione cerca di rispondere cercando di ridurre il tempo che passa dall’assegnazione del nuovo ruolo alla formazione.

9 Formazione mirata a sviluppare non solo le tradizionali caratteristiche bancarie ma ad una vasta gamma di altre qualità.

9 Formazione più specialistica e quindi anche più “accademica”, nel senso che aumenta la necessità di reclutare nella comunità scientifica- accademica formatori all’altezza in comparti sempre più complessi, quali risk management e innovazione finanziaria.

9 Massima coerenza tra formazione e obiettivi di budget. L’area delle risorse umane dovrà cercare il giusto trade off fra una formazione in una prospettiva di medio-lungo termine e gli obiettivi del top management dell’azienda, più interessato a risultati di breve periodo nell’implementazione delle strategie e nelle politiche di assunzioni.

In conclusione possiamo affermare che, in presenza di mercati sempre più globalizzati nei quali ad esempio l’innovazione di prodotto sarà sempre più facile da imitare, risulterà un fattore competitivo ancor più determinante la qualità e la motivazione del personale. Ed in questo un forte stimolo e contributo non può che venire dalla formazione delle risorse umane.

BIBLIOGRAFIA

ANZALONE F., CABURLOTTO F., E-Learning, comunicare e formarsi on line, Lupetti, Milano, 2003.

BALDASSARRE S., Qualità e progetto formativo, Francoangeli, Milano, 2003. BARAVELLI M., Strategia e organizzazione della banca, Egea, Milano, 1999.

BARAVELLI M., Le strategie competitive nel corporate banking, Egea, Milano, 1997. BARAVELLI M., L’evoluzione dei ruoli professionali nelle banche. Il ruolo di corporate

banker e la gestione delle relazioni con la clientela imprese, in Sviluppo & Organizzazione, n.

171, 1999.

BARAVELLI M., OMARINI A., Le strategie competitive nel retail banking. Segmentazione

della clientela, modelli organizzativi e politiche commerciali, Bancaria Editrice, Roma, 2005.

BAJETTA L., La trasformazione dello sportello: problemi e linee di tendenza, in MK, n. 4, 2002.

CAPUCCI U., Competitività e gestione delle risorse umane in banca, Edibank, Milano, 1995. CAPARVI R., La nuova attività bancaria. Economia e tecniche di gestione, Francoangeli, Milano, 2000.

CARRETTA A., Il governo del cambiamento culturale in banca. Modelli di analisi, strumenti

operativi, valori individuali, Bancaria Editrice, Roma, 2001.

COMACCHIO A., SCAPOLAN A., Il B2E nell’e-Learning, in Sviluppo & Organizzazione, n. 202, 2004.

COMES R., L’e-Learning in banca, in Sistemi & Impresa, n. 6, 2001.

COMNAGO F., RIZZO C., I vantaggi dell’e-Learning, in Sistemi & Impresa, n. 7, 2001. CONTI S., Le strategie delle banche per il presidio dei canali diretti, in MK, n. 5, 2005. DE QUALITATE (a cura della redazione), Fare formazione, Nuovo Studio Tecna, 2006. DEPLANO V., GAGLINI F., FIASCHI S., Qualità nella formazione, in De Qualitate, n. 9, 2003.

ESPOSITO G., MANTESE G., E-Learning: una guida operativa, Francoangeli, Milano, 2003. FABRIZI P. L., Risorse umane e cambiamento nel settore finanziario. Il ruolo della

formazione, n. 2, 1997.

FELICIAN L., Fondamenti di e-Learning, in Sistemi & Impresa, n. 1, 2005.

FILOTTO U., Una vita da bancario: come cambiano il ruolo e le competenze nella banca e

nello sportello, in Bancaria, n. 10, 2005.

GELONI C., La ristrutturazione dei processi e dei ruoli nelle banche come strumento per una

GENOVA M., Il ROI dell’e-Learning, in Sistemi & Impresa, n. 4, 2003.

GENTILI G., La risorsa umana: un potenziale pressoché illimitato. La formazione in azienda, Francoangeli, Milano, 1995.

GHIRINGHELLI C., QUACQUARELLI B., Il blending e-Learning, in Oltre l’aula, a cura di Boldizzoni D., Nacamulli C. D., Apogeo, Milano, 2004.

GHIRINGHELLI C., QUACQUARELLI B., E-Learning come processo aziendale, in Sistemi & Impresa, n. 4, 2003.

GIANNINI M., Organizzazione delle aziende di credito, Edizioni Il Borghetto, Pisa, 2000. GRASSO M., MONTAGNESE M., Competenze per competere. Come produrre competenze

distintive in una banca impresa, Francoangeli, Milano, 1999.

LA NOCE F., DELLA ROVERE A., Learning Organization: apprendimento in azienda, in Amministrazione & Finanza, n. 7, 2002.

LINZI G., LARIZZA U., La spinta verso un modello europeo delle risorse umane: sviluppare

le competenze per il business, in Bancaria, n. 6, 2007.

MARTELLI A., Il ROI della formazione, in Oltre l’aula, a cura di Bolddizzoni D., Nacamulli C. D., Apogeo, Milano, 2004.

MORZENTI G., Nuovi modelli imprenditoriali per il sistema bancario italiano, Isedi, Torino, 1999.

MOTTURA P., Gli intermediari finanziari. Cambiamento, competizione, strategie e modelli

istituzionali e organizzativi, Egea, Milano, 2006.

MOTTURA P., La transizione della banca da un sistema amministrato al mercato competitivo, in Banche e Banchieri, n. 1, 1996.

MOTTURA P., Il sistema bancario italiano: linee fondamentali di evoluzione dal 1945 al 1994, in Banca, Impresa, Società, n. 2, 1994.

MUNARI L., PELLEGRINI L., Indagine ABI sul CRM e sulla gestione delle relazioni con la

clientela, in MK, n. 1, 2005.

OMARINI A., Come ripensare la prospettiva del servizio al cliente, in MK, n. 5, 2005. PASCALDI A., VITALI L., La segmentazione del mercato bancario. Metodi, fonti,

applicazioni, Edibank, Milano, 1990.

PIETRABISSA E., Strategie competitive per le banche italiane, in Sviluppo & Organizzazione, n. 141, 1994.

PORTER M. E., Il vantaggio competitivo, Edizione Comunità, Milano, 1987.

PRANDSTALLER F., E-Learning: a quali condizioni?, in Sviluppo & Organizzazioni, n. 188, 2001.

PREVIATI D., VEZZANI P., Il capitale intellettuale nel settore dei servizi finanziari: dai

modelli teorici alle prassi manageriali, in Bancaria, n. 7-8, 2007.

RESTI A., Il private banking. Gestione del risparmio e della clientela: strategie, strumenti ed

esperienze, Edibank, Roma, 2003.

RECCHIONI M., Formazione e nuove tecnologie, Carocci, Roma, 2001.

ZADRIA G., Il Customer Relationship Management come elemento di una nuova cultura del

mercato, in MK, n. 1-2, 2006.

ZEN F., PAVIOTTI V., Fare coaching in banca. Il ruolo del direttore di filiale, in Banche e Banchieri, n. 5, 2004.

SITOGRAFIA