sistemi di disegno dei processi: la necessità di introdurre
dei correttivi
Dopo pochi anni dalla sua introduzione, il Business Process Reengineerin è stato ampiamente criticato da numerosi studiosi per gli innumerevoli insuccessi registrati in passato. Uno studio condotto nel 199845 ha rilevato che solo il 30% dei progetti di BPR aveva raggiunto un effettivo successo. Già nel 1995, gli stessi Hammer e Stanton, fondatori e sostenitori del BPR, avevano dichiarato che il 50-70% delle aziende, che avevano adottato un progetto di BPR, avevano fallito.
Nel corso degli anni, alcuni ricercatori46 si sono limitati a “smontare” i miti che si erano creati attorno alla reingegnerizzazione, altri invece l’hanno criticata individuando alcuni difetti che la caratterizzavano.
Nel primo caso, sono intervenuti esperti come Davenport e Stoddard (1994), che hanno messo in discussione taluni aspetti del BPR che erano stati “mitizzati”: tre di questi sono la novità, la radicalità e la logica top-down della riprogettazione. Secondo loro, parlando di novità nel concetto di BPR, in realtà si trattava di una mera ricombinazione di nozioni familiari, già ampiamente conosciute, che prima d’ora non erano mai state considerate
45 Galliers 1998
assieme. Una semplice rivalutazione di metodi già sperimentati. Il secondo aspetto dibattuto è il concetto di “clean slate” che è fondamentale per avviare un cambiamento radicale. Infatti un’azienda, per poter innovare “cominciando da zero”, deve eliminare tutto ciò che già esiste. Per fare ciò ha necessità di ingenti investimenti, molto spesso non sostenibili, e per questo si trova costretta a
“...desig assuming a clean slate, but you must implement assuming the existing state” (Davenport e Stoddard).
In questo modo si vanifica la logica del cambiamento radicale. Infine il sistema top- down del BPR, consiste nell’affidamento della gestione del progetto a dei designer di alto livello, che hanno una visione completa dell’organizzazione. Dopodiché, propagano l’esito della reingegnerizzazione a tutti i dipendenti. Ciò non è completamente errato poiché gli stessi Davenport e Stoddard sottolineano l’importanza di una concezione complessiva dell’azienda e dei suoi processi. Unica mancanza però, è che per ottenere una reingegnerizzazione di successo, è indispensabile considerare la conoscenza e la competenza del personale operativo, che non viene interpellato.
Nell’altro caso, la letteratura sul BPR ci fa notare i numerosissimi difetti che hanno generato il fallimento di questi progetti; in generale si osserva che la stragrande maggioranza di studiosi si sono concentrati sull’importanza attribuita all’IT e hanno avuto poca considerazione del ruolo delle persone nei progetti di reingegnerizzazione. Hammer e Champy hanno mitizzato il ruolo dell’IT nel BPR (Davenport e Stoddart). L’information Technology è stato considerato come l’elemento fondamentale per attivare un progetto di miglioramento radicale; secondo loro, garantiva le competenze e gli strumenti necessari per ottenere un risultato efficiente. Infatti l’organizzazione veniva vista come un sistema meccanico composto da attori razionali il cui comportamento poteva essere pianificato.
La scarsa considerazione del fattore umano, ha portato alla diffusione di una forte resistenza al mutamento e ad un basso commitment dei dipendenti. La gestione del cambiamento, che riguarda le variazioni della cultura aziendale, dell’aspetto umano e sociale, è necessario per facilitare l'accettazione dei nuovi processi e delle nuove pratiche lavorative concepite. Per ovviare a questi problemi è indispensabile attuare dei sistemi di comunicazione.
Quest’ultimi infatti, hanno un ruolo importantissimo nell’introduzione di un progetto di BPR, perché per l’azienda è l’unico modo per assicurarsi la pazienza e la comprensione delle persone nei confronti dei cambiamenti strutturali e culturali. Lo stesso Davemport (1993) ha sottolineato come una scarsa comunicazione tra chi deve applicare il BPR e l’intera organizzazione, generi una riduzione della motivazione e un’incomprensione della necessità del mutamento.
Pertanto, la comunicazione dovrebbe cominciare molto prima dell’inizio del progetto di BPR e dovrebbe essere chiara, onesta e non fonte di dubbi o incomprensioni, in particolare quando si tratta di temi importanti come la riduzione del personale. Si deve sottolineare quest’ultimo aspetto perché gran parte dei fenomeni di opposizione sono dovuti dal fatto che moltissime aziende, soprattutto statunitensi, hanno nascosto sotto il concetto di BPR, dei progetti di ristrutturazione o ridimensionamento, ossia riduzione dei costi mediante il licenziamento del personale47.
Quindi è molto importante non sottovalutare le risorse umane48 poiché gli alti tassi di fallimento dei progetti BPR non hanno natura tecnica ma sono dovuti dalla limitata considerazione dell’aspetto sociale. In questo caso, Il BPR ha commesso gli stessi errori delle organizzazioni meccanicistiche che in realtà doveva eliminare. Non sono sbagli commessi per l’errata applicazione della teoria ma difetti della teoria stessa [Dumay M.J.49].
Lo stesso Hammer ha ammesso che nel 1990 aveva basato la teoria del Business Process Reengineerin sulle sue sole conoscenze di ingegneria, senza valutare il fattore umano che in realtà era di importanza fondamentale.
Quanto appena esposto ci fa capire che sistemi come il BPR, non sono sufficienti per studiare e riprogettare dei processi reali. Questo perché molto spesso il cambiamento realizzato dal reengineering si sofferma su aspetti superficiali come la modifica di una procedura o l’eliminazione di alcuni step non ritenuti importanti. Nella realtà esso dovrebbe considerare dei cambiamenti più profondi che riguardino la cultura aziendale, lo sviluppo delle abilità, l’allineamento della struttura (Grover, Kettinger and Teng, 2000:17)50.
47 Davenport, (1996). 48
Questa teoria è stata sostenuta da molti studiosi tra i quali ritroviamo Becker (2004), Becker e Zirpoli (2008).
49 Dumay M.J. in S. Tonchia, A. Tramontano e F. Turchini 50 Tratto da F. Zirpoli (2011-2012)
Inoltre, il business process reengineering non considera l’operato effettivo, ma neanche la creatività del capitale umano: il personale è visto come uno strumento che dev’essere inserito in una macchina organizzativa efficiente. In merito a ciò, il comportamento dei soggetti è progettato entro una struttura normativa, senza considerare la condotta reale. La differenza tra i due comportamenti, quello previsto e quello realmente attuato, crea dei gap tra gli obiettivi che l’azienda si è prefissata e la performance che vuole ottenere. Nella realtà, se un’organizzazione vuole rimanere competitiva sul mercato e far fronte ad un ambiente in continuo mutamento, deve prediligere l’iniziativa e la creatività delle persone, assicurandosi un allineamento tra obiettivi e performance predeterminate. Per superare questi limiti, numerosi studiosi suggeriscono di abbandonare completamente la logica del BPR. A tal proposito, in questa tesi ci concentreremo sulle routine organizzative, ossia uno strumento che ci permette di valutare l’operato realmente attuato dai dipendenti e quindi di colmare i gap tra le procedure e le norme e i progetti realmente analizzati.
CAPITOLO II
LE ROUTINE ORGANIZZATIVE
Introduzione
L’attività produttiva di un’azienda non si basa esclusivamente sul possesso di determinate materie prime, ma anche da un insieme di processi lavorativi che la compongono e che devono esse ben coordinati tra loro; per fare ciò, l’azienda si deve avvalere di una conoscenza che non è memorizzata esclusivamente in dispositivi esterni (es. database), ma anche di quella che si trova all’interno della memoria dei membri dell’organizzazione, formatasi attraverso esperienze, conoscenze e lo sviluppo di abilità. In quest’ultimo caso si parla di routine organizzative che hanno assunto un’importanza tale da considerarle come strumenti utili per le attività di organizzazione aziendale e per il successo dell’impresa nel mercato. Ciò considerato, in questo capitolo si vuole approfondire l’analisi di tali mezzi studiandone i differenti concetti e le relative caratteristiche.