2. IL MANAGEMENT ACCOUNTING NELLE MEDIE IMPRESE.
2.4. Management accounting ed enterprise risk management: al cune possibili interrelazion
Nel corso delle precedenti pagine sono state descritte le peculiarità che i sistemi di management accounting assumono nelle medie imprese, in ra- gione di alcuni profili di complessità che le stesse presentano.
Tuttavia, è stata riscontrata, dalla dottrina32 e dalla prassi33, la scarsa atti-
tudine di detti sistemi a supportare i processi decisionali e la ridotta capacità di contribuire al processo di creazione di valore.
Le debolezze di tali sistemi trovano le proprie radici in diverse motiva- zioni, principalmente riconducibili, oltre ai ridotti parametri dimensionali e al trade-off costi/benefici, a questioni di carattere culturale e organizzativo, che portano a una non adeguata considerazione della variabile rischiosa,
31 Sull’utilità degli operational budgets nelle piccole e medie imprese, si rimanda allo studio
di Armitage H. M., Webb A., Glynn J. (2016), The Use of Management Accounting Tech-
niques by Small and Medium Sized Enterprises: A Field Study of Canadian and Australian Practice, Accounting Perspectives, vol. 15, n. 1, pp. 31-69.
32 Sono stati evidenziati i limiti dei sistemi di controllo introdotti nelle medie imprese nel
fornire, con tempestività, accuratezza e affidabilità, elementi che supportino in modo adeguato le scelte di allocazione delle risorse. Nandan R. (2010), Management accounting needs of
SMEs and the role of professional accountants: A renewed research agenda, Journal of Ap-
plied Management Accounting Research, vol. 8, n. 1, p. 65-78.
33 La prassi ha riscontrato che l’impiego dei sistemi di controllo di gestione in queste realtà
tende a privilegiare il controllo delle informazioni economico-finanziarie, mentre tralascia il più ampio contributo reso dal management accounting al processo di definizione delle strate- gie d’impresa. Chartered Institute of Management Accounting (2013), Management account-
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idonea a supportare il management nella pianificazione degli obiettivi, nel monitoraggio delle attività e nella valutazione dei risultati conseguiti.
Nei tempi più recenti, tuttavia, le medie imprese hanno acquisito una cre- scente consapevolezza riguardo la necessità di individuare, monitorare e fronteggiare l’incertezza per poter creare valore nel tempo.
Ciò posto, in questa sede si evidenziano alcune potenziali interrelazioni tra il management accounting, nella sua accezione contemporanea34, e un
sistema di enterprise risk management, sempre più spesso considerato un elemento imprescindibile per la creazione di valore nel tempo.
Parimenti, si discute la possibilità di un’evoluzione della professionalità del management accountant verso aspetti che, nelle grandi imprese, perten- gono alla figura del risk manager.
Il fine è quello di profilare un’integrazione della gestione della rischiosità nel sistema di controllo della media impresa, compatibilmente con i vincoli che tali realtà, per le loro caratteristiche intrinseche, sono tenute a rispettare.
Le interrelazioni tra management accounting ed enterprise risk manage-
ment possono essere delineate con specifico riferimento ad alcuni ambiti
dell’attività d’impresa: la gestione del rischio, i processi interni, i flussi in- formativi e, in senso più ampio, il sistema dei controlli dell’impresa.
Il management accounting, volto all’identificazione, misurazione, prepa- razione, interpretazione e comunicazione delle informazioni per assistere i
manager, non può prescindere da una consapevole gestione del rischio.
Le medie imprese sono prive di una sensibilità alla prevenzione e al con- trollo dell’incertezza e percepiscono l’introduzione di sistemi a presidio della rischiosità come ulteriori voci di costo che abbattono il reddito più che come fonte di benefici alla base di un vantaggio competitivo stabile.
In altre parole, nel contesto specifico della media impresa, il rischio è percepito esclusivamente come un fattore avverso, che genera conseguenze negative in termini di performance e non è inteso, nella sua più ampia acce- zione, quale variabilità dei risultati attesi. Pertanto, queste realtà, seppur esposte a livelli più elevati di rischiosità, non eseguono un’attenta ricogni- zione dei rischi attuali e potenziali e si limitano a ridurre, eliminare o trasfe- rire a terzi i rischi in essere, senza gestirli internamente e, quindi, senza sfrut- tare le opportunità che da essi possono derivare.
L’enterprise risk management è un processo integrato di gestione del ri- schio che assume un carattere globale e una natura pervasiva all’interno dell’impresa e non si risolve in un insieme di operazioni di pertinenza esclu-
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siva della specifica funzione aziendale ma si estende, in maniera trasversale, a tutti i livelli dell’organizzazione.
L’enterprise risk management può essere inteso come uno strumento di
management accounting a valenza strategica, poiché restituisce una visione
olistica dei rischi cui l’impresa è esposta, supportandola nel conseguimento dei propri obiettivi ed evitando insidie e sorprese lungo il percorso35. Esso
orienta la definizione e l’esecuzione dei piani di lungo e di più breve periodo, così indirizzando l’azienda in una valutazione proattiva dell’incertezza, assi- cura un continuo monitoraggio dei risultati e individua gli interventi corret- tivi eventualmente da intraprendere.
Le caratteristiche intrinseche dell’ERM profilano, nell’ambito della ge- stione del rischio, una interrelazione con il sistema di management accoun-
ting che, in alcuni casi, può tendere a una sovrapposizione dei due sistemi.
Il management accounting e l’enterprise risk management sono entrambi coinvolti nella gestione del rischio mediante l’acquisizione, l’elaborazione e la comunicazione delle informazioni sulla rischiosità che afferiscono all’in- tera impresa (e non a una singola funzione), al fine di supportare i manager nel processo decisionale.
Affinché detta interrelazione, teoricamente delineata, trovi un effettivo riscontro sul piano operativo, è necessario che la media impresa introduca sistemi di ERM adattati alle peculiarità interne ed esterne dell’organizza- zione e integrati con il preesistente processo di management accounting.
Ulteriori collegamenti tra management accounting ed enterprise risk ma-
nagement sussistono con riferimento alla dimensione dei processi aziendali.
Il management accounting prende a riferimento una visione processuale dell’impresa, al fine di acquisire, elaborare e fornire, in maniera tempestiva, informazioni a supporto dell’attività strategica di decision making.
Detta visione comporta un’analisi e una mappatura dell’organizzazione, che prescinde da un approccio funzionale dell’impresa, e si basa su un in- sieme di attività omogenee dal punto di vista dell’output, trasversali rispetto alle varie aree aziendali, regolate da meccanismi di coordinamento che tra- scendono l’aspetto puramente gerarchico-strutturale.
L’enterprise risk management introduce nella rappresentazione dei pro- cessi alcuni aspetti afferenti la sfera della rischiosità, associando una misura di rischiosità agli insiemi omogenei di attività.
In tal modo, l’ERM arricchisce il contenuto del management accounting e, soprattutto nel contesto della media impresa che, di per sé, è esposta a 35 Collier P. M. (2015), Accounting for managers: Interpreting accounting information for
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numerose esigenze di adeguamento al contesto esterno, questa circostanza assume fondamentale importanza.
Le interrelazioni tra management accounting ed enterprise risk manage-
ment riguardano pure la gestione dei flussi informativi.
Al management accounting, che agisce sull’intero sistema informativo aziendale, è assegnato un ruolo di supporto ai fini di un effettivo funziona- mento dell’enterprise risk management36. L’ERM, infatti, preposto alla iden-
tificazione, misurazione, controllo e gestione dei rischi, non può operare senza un adeguato presidio dei flussi informativi che aggreghi le informa- zioni provenienti dalle diverse unità aziendali.
Peraltro, l’enterprise risk management potenzia il management accoun-
ting poiché incrementa le relative risultanze con i dati che promanano dalla
gestione del rischio, rendendolo più robusto nella scelta tra investimenti al- ternativi o nella stima dell’impatto di alcune decisioni sulle scelte aziendali.
È evidente che, con riguardo ai flussi informativi, le interrelazioni tra ma-
nagement accounting ed enterprise risk management sono tanto più strette
(e, pertanto, di maggior efficacia per l’impresa), quanto più la mole di ele- menti prodotta dall’insieme degli attori coinvolti è trattata in maniera tempe- stiva, aggregata e integrata.
Di rilievo sono pure le possibili interrelazioni tra management accounting ed enterprise risk management rispetto ai sistemi dei controlli della media impresa.
Il Management Accounting nelle medie imprese include in via sporadica e trasversale, le attività di presidio della rischiosità, tipicamente assegnate al soggetto addetto al controllo di gestione.
Da un punto di vista organizzativo, queste organizzazioni non implemen- tano un sistema di controlli conforme alle logiche di best practices seguite dalle realtà di più grandi dimensioni37, ma si avvalgono principalmente
dell’attività di monitoraggio svolta dall’imprenditore, che tende ad accen- trare nella propria figura il controllo dell’operatività aziendale e dei connessi rischi, talvolta adottando un approccio destrutturato che potrebbe rivelarsi dannoso fino a compromettere la capacità dell’azienda di continuare ad ope- rare nel tempo.
36 Collier P. M. (2005), Entrepreneurial control and the construction of a relevant accounting,
Management Accounting Research, vol. 16, n. 3, pp. 321-339; Williamson D. (2004), A call
for management accounting control research into risk management, MARG Conference, As-
ton Business School, Aston; Soin K. (2005), Risk, regulation and the role of management
accounting and control in UK financial services, Critical Perspectives in Accounting Confer-
ence, Baruch College at the City University of New York, New York, pp. 28-30.
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L’enterprise risk management si avvale, per contro, di diverse tipologie di attori, alcuni dei quali occupano posizioni apicali, mentre altri sono im- piegati ai livelli più bassi della struttura, al fine di garantire un continuo mo- nitoraggio dell’esposizione al rischio dell’azienda.
Fra questi, l’attore di maggior rilievo è, certamente, il risk manager, che partecipa all’attività di controllo strategico attraverso l’individuazione e l’analisi dei potenziali eventi rischiosi in cui l’azienda potrebbe incorrere, al fine di limitare l’esposizione economica, finanziaria e patrimoniale. Il risk
manager monitora l’ambiente esterno garantendo l’osservazione dei feno-
meni il cui verificarsi potrebbe danneggiare l’impresa consentendo così la preparazione di una idonea linea strategica38.
Riguardo questo aspetto, l’interrelazione tra management accounting e
enterprise risk management è, allo stato attuale, ancora debole ma con forti
prospettive di potenziamento.
L’obiettivo è quello di introdurre nell’organizzazione competenze speci- fiche di risk management, nella persona di un soggetto adesso preposto che agisca in maniera conforme alle procedure aziendali, apprezzando gli effetti del palesarsi della rischiosità sull’attività d’impresa.
Alternativamente, è possibile rendere il ruolo del management accoun-
tant più attivo rispetto alla gestione del rischio, così cedendo una maggiore
valenza strategica al processo di risk management, mettendo a sistema le re- lative risultanze con la valutazione della performance conseguita e, più in generale, con l’individuazione delle scelte di più lungo periodo.