Management and Governance

Il management, o direzione aziendale è quell’attività che consiste nella direzione della gestione aziendale attraverso la definizione dell’operatività d’azienda volta a perseguire gli obiettivi aziendali. La governance, o governo societario è invece l’insieme delle regole, ad ogni livello, finalizzate al raggiungimento degli obiettivi che la società si pone.

L’analisi che Standard and Poor’s21 _{suggerisce, è tesa alla valutazione delle} competenze strategiche del management, dell’efficacia organizzativa, della gestione del rischio e della struttura della governance. Tutti questi profili inerenti al management e alla governance, influenzano oltre che la competitività del soggetto nel mercato, la gestione del rischio finanziario e la robustezza della governance. Una gestione efficiente e professionale di rischi strategici e finanziari può influenzare positivamente il merito creditizio di un soggetto. L’analisi del management e della governance è uno dei profili più qualitativi all’interno della metodologia di emissione del rating di Standard and Poor’s.

4.4.4.1 Componenti dell’analisi del Management e della

Governance

L’analisi del management e della governance si concentra sullo studio di specifici sotto fattori:

• Management:

o Posizionamento strategico,

o Gestione del rischio e gestione finanziaria, o Efficacia organizzativa,

• Governance:

o Composizione del consiglio di amministrazione,

o Influenza della proprietà sulla governance, o Preponderanza del management,

o Infrazioni normative, fiscali e giuridiche, o Comunicazione,

o Controlli interni, e

o Comunicazioni finanziarie e trasparenza.

Se la valutazione del management può influenzare positivamente o negativamente il giudizio complessivo sul modificatore, la valutazione della governance ha un’influenza di tipo negativa oppure neutrale. Questo si verifica in quanto una buona governance, da sola, non può incrementare il merito di credito, mentre carenze di governance hanno spesso un impatto valutabile sul merito di credito del soggetto. Il giudizio complessivo si compone di due fasi; la prima prevede l’espressione un giudizio (positivo, neutrale o negativo) sui sotto fattori relativi al management sopra elencati; la seconda prevede, invece, l’aggiustamento dell’output con il giudizio in merito alla governance.

Il modificatore può essere valutato come 1 forte, 2 soddisfacente, 3 discreto e 4 debole. La valutazione è determinata dalla combinazione dei giudizi relativi ai singoli sotto fattori del management. L’analisi del modificatore è di tipo evidence-based, ovvero basata sulle evidenze che si manifestano. Ne risulta che ogni sotto fattore per cui non è possibile individuare nessuna evidenza, sia questa positiva o negativa, riceve una valutazione di neutro. Alcuni sotto fattori chiave, per cui la società non è sufficientemente trasparente, ricevono un giudizio negativo. Il fattore è caratterizzato da grande volatilità nel tempo per cui risulta necessario un controllo periodico dello stato di ognuno dei sotto fattori; cambiamenti nelle priorità da parte dei soci, della regolamentazione o del management influenzano le scelte strategiche, nonché la propensione al rischio e il merito creditizio in generale.

4.4.4.2 Management

4.4.4.2.1 Posizionamento strategico

L’analisi del posizionamento strategico di un’impresa, si differenzia nello studio di tre sotto fattori:

• Il processo di pianificazione strategica,

• La coerenza della strategia con le condizioni del mercato e le capacità organizzative del management,

• La capacità del management nel monitorare, regolare e controllare lo stato di realizzazione della strategia.

L’efficacia del processo di pianificazione strategica definisce come gli obiettivi finanziari e operativi di un’impresa sono predisposti. Risulta essenziale che gli obiettivi definiti dalla pianificazione, siano coerenti con la struttura aziendale e con le condizioni di mercato.

Il processo di pianificazione strategica

Il processo di pianificazione strategica è un anello critico nello sviluppo della strategia aziendale e risulta individuabile solo se la società ha strutturato i processi di pianificazione.

L’indicatore principale della pianificazione strategica è la qualità della pianificazione stessa. Un processo di pianificazione strategica è ben strutturato se formalmente definito, includendo proiezioni, obiettivi finanziari e operativi nonché le metodologie con cui misurare la realizzazione di questi target.

Un'impresa riceve un punteggio positivo in merito alla pianificazione strategica se vi è evidenza di un piano strategico scritto, caratterizzato da obiettivi finanziari e operativi specifici per tutti i settori di attività in cui l’azienda opera, nonché le relative istruzioni per il raggiungimento di questi target. Un piano strategico con valutazione positiva contiene previsioni, proiezioni e stime che derivano da una metodologia trasparente e condivisa, caratterizzata da assunzioni di base plausibili.

Una società riceve un giudizio negativo se opera senza un piano strategico per molti dei business in cui svolge la propria attività, o con un piano insufficiente che mostra carenze per quanto riguarda i principali obiettivi finanziari e operativi.

Società che presentano un piano strategico non propriamente strutturato e carente di alcuni degli obiettivi finanziari e operativi principali, vengono valutati come neutrali. Il piano strategico deve essere anche chiaro; un piano incomprensibile riceve una valutazione di neutrale.

Coerenza della strategia con le condizioni del mercato e la capacità organizzativa del management

L’analisi di questo sotto fattore prevede come primo step la comparazione delle assunzioni presenti nel piano strategico e definite dal management, con quelle utilizzate dai principali concorrenti. Precedenti variazioni nelle strategie di business, nelle acquisizioni o nei disinvestimenti, non coerenti con il piano strategico prefissato, conducono ad un rischio di business più elevato. I criteri di analisi sono flessibili e dinamici e permettono di adeguarsi alle variazioni degli standard, delle aspettative e alla disponibilità dell’informazione.

Un soggetto riceve una valutazione negativa in merito alla coerenza tra la strategia e la capacità organizzativa e le condizioni di mercato, quando le strategie si rivelano pretenziose, improbabili e ottimistiche dimostrando anche che la società ha una scarsa capacità di pianificazione e di comprensione dei rischi, degli obiettivi e delle opportunità caratteristiche del settore. Ad esempio, un soggetto riceve un giudizio negativo, se le pianificazioni sul fatturato si dimostrano essere molto più elevate rispetto a quelle passate e rispetto a quelle previste dai propri competitors. Questi disallineamenti, non sono inoltre supportati da eventi positivi come avvenute acquisizioni o crescite dovute all’entrata in nuovi settori.

Viene assegnato un giudizio di neutro se la società pur avendo una strategia consona con le proprie capacità organizzative ed una buona conoscenza delle condizioni di mercato, non è in grado di emergere come leader del settore o del processo di innovazione. Il giudizio da neutro può diventare positivo se la società presenta trascorsi che la designano come società leader o come innovatore del settore

permettendole di rispondere in maniera efficace alle variazioni nelle condizioni di mercato.

Per quanto riguarda le fusioni e acquisizioni (M&A), che di norma sono operazioni complesse e molto rischiose e che difficilmente raggiungono a pieno gli obiettivi definiti nel piano strategico, se chiuse con esito positivo per la società, possono ricevere un giudizio favorevole. Inoltre, la valutazione delle fusioni e delle acquisizioni riceve un giudizio positivo se queste operazioni sono correttamente valutate all’interno del piano strategico e se coerenti con la capacità organizzativa dell’impresa.

La capacità di monitorare, regolare e controllare lo stato di realizzazione della strategia

Questo sotto fattore si presenta come un’analisi forward-looking, ovvero orientata al futuro, sull’abilità del soggetto di monitorare, regolare e controllare lo stato di avanzamento della strategia, definita nel piano strategico. In questo fattore, l’analista si focalizza sulla capacità dei manager di tradurre il piano strategico in azioni operative (ad esempio a livelli operativi più bassi) che facilitano la realizzazione degli obiettivi finanziari e operativi o che aumentino le performance di questi.

Una società riceve una valutazione positiva se è in grado di convertire la propria strategia in azioni costruttive; il giudizio è negativo se la società non è in grado. La società può ricevere un giudizio negativo se non è in grado tradurre il piano strategico ai livelli più bassi all’interno della società (in questo caso l’evidenza negativa è data da trascorsi piani strategici per cui il management ha tenuto traccia). Sono fattori positivi nell’analisi di questo sotto fattore, la capacità di rispondere a sotto performance nella realizzazione degli obiettivi, con nuove istruzioni, acquisizioni o disinvestimenti. Viceversa, un soggetto che non presenta capacità e volontà nella gestione di determinate aree che presentano una scarsa performance, riceve un giudizio negativo. Il giudizio è neutro se la società non raggiunge tutti gli obiettivi stabiliti nella pianificazione strategica.