LA MAPPA STRATEGICA

Punto di partenza per la realizzazione di un modello di Balanced Scorecard è lo studio e la realizzazione di una mappa strategica che riesca ad evidenziare le relazioni causali tra le determinanti delle varie dinamiche della performance. Nel proseguo del paragrafo si procederà alla spiegazione della mappa strategica implementata presso Interporto Toscano “A. Vespucci” seguendo il seguente schema logico: si parte dall’individuazione delle varie aree di performance, per poi inserire al loro interno determinanti di valore che siano rilevanti per l’azienda, concludendo infine esplicitando le relazioni che intercorrono tra tali determinanti all’interno e tra le aree prospettiche di performance.

Le prospettive individuate sono:

 Stakeholders;

 Economico-finanziaria;

 Settori dell’attività d’impresa;

 Apprendimento e crescita.

La prima prospettiva, quella degli stakeholders, è quella dove si è proceduto con l’ibridazione: con il termine stakeholders si vogliono racchiudere all’interno di un’unica dimensione le specificità richieste dai clienti dell’azienda nella sua ottica privatistica di entità operante sul mercato, quindi orientati verso la creazione di valore economico; e quelle richieste dagli enti pubblici di rifermento presenti nella compagine azionaria della società, enti che rispondono direttamente alla cittadinanza e valutano (o quantomeno dovrebbero valutare) il loro investimento in termini di quantità valore sociale prodotto dall’azienda, influenzando così,

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tramite i loro rappresentanti all’interno degli organi statutari, la presa delle decisioni nella realtà aziendale.

La prospettiva economico-finanziaria è presente in questo modello, così come è presente sia nell’impostazione teorica di derivazione privatistica che in quella per il settore pubblico. Nel caso in oggetto le finalità di questa prospettiva sono quelle di andare ad impostare una strategia che tenga conto degli obblighi imposti dalla Regione Toscana, obblighi che pur non richiedendolo espressamente, contengono al loro interno, come condizione necessaria per il raggiungimento delle performance richieste, l’ottemperanza del principio base delle aziende private, ossia il raggiungimento di un equilibrio economico di lungo periodo.

L’area riguardante i settori dell’attività d’impresa vuole essere l’equivalente di quella che nelle forme base Balanced Scorecard è la prospettiva dei processi interni, prospettiva non utilizzabile in questo caso specifico poiché l’azienda non adotta una filosofia di organizzazione per processi, ma procede all’individuazione di settori di attività tramite i quali creare valore.

L’ultima prospettiva, quella dell’apprendimento e crescita, mantiene le stesse caratteristiche nelle due impostazioni teoriche, ed anche in questo caso viene utilizzata per i fini espressi nei capitoli precedenti.

L’ordine con cui sono state presentate le prospettive non è casuale, bensì scientemente deciso, al fine di rispettare l’effettivo procedimento con il quale vengo prese le decisioni all’interno dell’azienda.

Procedendo con l’analisi coerentemente con quanto individuato ad inizio del paragrafo si vanno ora ad specificare quelle che sono le determinanti di ogni dinamica della performance. Si seguirà lo stesso ordine utilizzato precedentemente.

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Figura 24: mappa strategica

Per la prospettiva degli stakeholders le determinanti individuate sono:

 Sinergie con il porto;

 Pianificazione e programmazione territoriale;

 Ripercussioni occupazionali

 Clienti

 Ambiente

Le sinergie tra porto ed interporto come detto in precedenza sono vitali per lo sviluppo della società intermodale, ma in questo caso il focus viene impostato tenendo conto anche dell’impatto che un aumento dei rapporti tra le due realtà

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porterebbe sul territorio. In questo caso vengono considerati sia gli aspetti privatistici che quelli di pubblico interesse.

Prettamente pubbliche sono invece i nuclei riguardanti la pianificazione e la programmazione territoriale, le ripercussioni occupazionali e la tutela ambientale. La prima analizza in che modo la società interportuale agisce, grazie alla concessione ottenuta dal Comune di Collesalvetti, al fine di bonificare la zona della piana di Guasticce agendo su infrastrutture idrauliche e geotecniche. La seconda il numero di occupati presenti all’interno dell’area interportuale, e la terza le iniziative di sostenibilità ambientale intraprese.

Di piena derivazione privatistica è invece la dinamica riguardante le clientela. Nel piano strategico l’azienda espone la volontà di essere attore principale nel settore della logistica, per questo l’azienda necessità un mutamento verso una visione che sia “customer oriented”.

L’analisi economico-finanziaria, in sede di mappa strategica, viene sviluppata come detto seguendo le direttive imposte dalla Regione Toscana riguardanti:

 Lo sviluppo di servizi terminalistici e di MTO;

 La riduzione degli oneri derivanti dalla gestione finanziaria.

Per le modalità con il quale la Regione monitora l’andamento delle performance aziendali si rimanda al momento in cui verranno trattati gli obiettivi con il quale parametrare le dinamiche.

Lo sviluppo dei servizi terminalistici e di MTO compare anche nella prospettiva dei settori dell’attività d’impresa. Essi sono derivati direttamente dal piano strategico e vanno a riguardare le tre macroaree di attività individuate con la figura 12. Ossia, oltre al suddetto:

 Funzione retroportuale;

 Attività immobiliari, di logistica e di supporto.

Per quanto riguarda l’apprendimento e la crescita le determinanti sono:

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 Le certificazioni ottenute

 La formazione del personale

Se le ultime due sono di facile individuazione, potrebbe sorgere un dubbio sull’inserimento dell’ampliamento infrastrutturale in tale prospettiva. Tale scelta è motivata del fatto che le opere ad oggi commissionate, o comunque in costruzione, potrebbero ampliare radicalmente le possibilità di crescita dell’azienda, rendendo necessario il monitoraggio costante dei progetti e delle costruzioni.

Il terzo ambito di analisi sulla mappa strategica redatta riguarda l’esplicitazione delle relazioni causali che legano le determinanti di risultato presenti nelle varie dinamiche delle performance. Riuscire a mostrare tali collegamenti è l’output primario quando ci si approccia allo sviluppo di una mappa strategica, e nel caso in oggetto si vede benissimo nella figura 16 come ogni dinamica sia strettamente collegata a le altre. Si porta da esempio la costruzione del collegamento ferroviario porto/interporto che esemplifica al meglio l’assunto teorico esposto nelle righe precedenti: la realizzazione del collegamento di scavalco amplierebbe e non di poco l’entità delle sinergie tra la realtà portuale e quella intermodale, provocando un immediato aumento nelle entità e nella redditività dei servizi terminalistici e di MTO siti all’interno dell’area intermodale, per questo motivo il controllo sull’effettivo sviluppo dell’infrastruttura nei tempi concordati in fase di progettazione è di primaria importanza per la crescita di Interporto Toscano “A. Vespucci”.