POTENZIALITÀ E LIMITI DEL MODELLO

L’architettura scelta per questo modello di Balanced Scorecard è stata impostata per risultare il più funzionale possibile alle necessità di Interporto Toscano “A. Vespucci”. Si possono individuare due step per l’attuazione del modello:

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 Il primo riguarda l’effettiva aderenza ai piani temporali di implementazione delle nuove attività operative.

 Il secondo, consequenziale al primo e subordinato all’operatività delle attività, consente di monitorare la loro reale sostenibilità economica e l’adeguatezza delle previsioni di piano.

Trasversalmente alle dinamiche operative, vista la forte componente pubblica all’interno della compagine azionaria, il modello permette di valutare gli impatti sul territorio derivanti dall’attività di una società come Interporto Toscano “A. Vespucci” nel suo rapporto con le altre imprese presenti e con la collettività in generale.

Altro aspetto proprio di questo schema di Balanced Scorecard è quello di mettere nelle mani del management uno strumento che, in sede di comunicazione semestrale con la Regione Toscana si in grado di mostrare una serie di determinanti, ulteriori a quelle economico finanziarie imposte dall’ente, in grado di illustrare le performance aziendali.

Analizzando, poi, i possibili limiti individuabili nel modello sviluppato è necessario sottolineare come l’assenza di un sistema di contabilità analitica ha reso più complicato il reperimento dei dati necessari ad avere un’adeguata portata informativa per il modello. Per far fronte a ciò si è deciso di impostare il lavoro su quelli che dal piano industriale risultano essere i fattori critici di successo di Interporto Toscano “A. Vespucci" nel suo processo di riconversioni industriale. Per valorizzare tali fattori si sono utilizzate in larga misura le informazioni derivanti da studi commissionati dalla società volti a verificare la reale portata industriale degli investi posti in essere o in fase di sviluppo.

Gli studi utilizzati propongono spesso misurazioni di derivazione contabile, riconducibile a riclassificazioni del conto economico. Ciò appare limitante se si pensa alle impostazioni teoriche del modello, ma viste le specifiche del caso empirico e le necessità per il quale si è deciso di sviluppare una Balanced Scorecard la portata informativa dei dati esposti risulta funzionale agli obiettivi informativi ricercati.

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È sicuramente auspicabile che Interporto Toscano “A. Vespucci” implementi, in un prossimo futuro, un sistema in grado di produrre informazioni rilevanti per la gestione di derivazione non contabile. Tanto per alimentare il modello di Balanced Scorecard con nuovi indicatori, tanto per fornire un supporto più ampio alla gestione.

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7 CONCLUSIONI

Come detto in fase di presentazione il modello esposto in questa pubblicazione è frutto di una ibridazione delle due tipologie classiche di sviluppo delle Balanced Scorecard.

La motivazione di tale scelta è quella di ampliare l’ambito di azione dei modelli a supporto delle decisioni ad un ambito, quello delle partecipazioni pubbliche, nel quale negli ultimi anni si è provveduto ad una razionalizzazione nel numero e nella qualità delle aziende.

La crescente pressione sui conti delle società esercitata dagli enti di riferimento dovrà tramutarsi in un efficientamento della gestione corrente e strategica, ormai nessun soggetto di pubblica amministrazione eroga finanziamenti o partecipa ad aumenti di capitale senza prima prendere visione e valutare i piani industriali delle aziende partecipate. L’utilizzo di modelli di Balanced Scorecard in queste fattispecie risulta un efficace risposta delle aziende alle esigenze informative richieste.

Impossibile è, però, pensare di applicare i modelli teorici di base; in quanto queste realtà aziendali contengono al loro interno due nuclei di obiettivi molto distanti tra loro ed una duplice finalità.

Questi sono i motivi che hanno spinto verso l’ipotesi di ibridare le formulazioni base cercando di mantenere vive, all’interno del modello, le peculiarità derivanti sia dall’essere una società di diritto privato collocata sul mercato; sia dell’avere la maggioranza assoluta delle azioni riconducibile ad amministrazioni pubbliche locali, quindi molto connesse con il territorio dove si opera.

Nello scegliere la via migliore per dare risposta a tale problema la soluzione migliore è sembrata quella di utilizzare un caso empirico: ossia una società che avesse tali specifiche e che non avesse al suo interno un sistema di sopporto alle decisioni aziendali.

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Ciò è motivato dal fatto che anche all’interno delle stessa categoria aziendale (partecipazione pubblica da parte degli enti locali) esisto differenze sostanziali nelle modalità di fare impresa tra azienda ed azienda. Anche quando l’azionista, o gli azionisti, di riferimento sono i medesimi.

Questo vuol dire che il lavoro svolto non si ritiene in grado di presentare un impostazione teorica applicabile a tutte le aziende del settore, ma intende presentare un metodo, un approccio, con qui affrontare i problemi propri delle partecipazioni pubbliche locali.

L’architettura sviluppata per Interporto Toscano “A. Vespucci” probabilmente non sarà replicabile in altre aziende, mentre potrà sicuramente essere replicato il processo decisionale che ha portato alla costruzione di una Balanced Scorecard. L’efficientamento delle macchina relativa alla pubblica amministrazione, anche nelle sue forme di partecipazione in aziende private, è necessaria in uno Stato che si rapporta con il mondo del nuovo millennio. Non ci saranno più, come nello scorso secolo, sprechi di denaro derivanti da finanziamenti a pioggia ( o almeno è altamente auspicabile), ma ogni singolo tassello della “cosa pubblica” verrà valutato sui fatti. Il mio lavoro è stato quello di dare uno strumento alle azienda che gli permetta di dimostrare questi fatti.

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