19218400 SERRATURA DX MECC 183 IBRIDA 1 11000161 PERNO X L.S.I.183AS 2038/
Settimana 2 Lunedì Martedì Mercoledì Giovedì Venerdì Sabato Domenica Lunedì Martedì Mercoledì Giovedì Venerdì Sabato Domenica Lunedì
1
Settimana 1 Settimana 0
96
Figura 39: Esempio Programmato su MPS per fabbisogno serrature
Nell’immagine sopra è riportato il programmato su MPS per le serrature che per essere assemblate hanno bisogno di quel codice.
Legenda:
Delta = SE (Programmato – Spuntato > 0), ALLORA Programmato – Spuntato, ALTRIMENTI 0
Disponibile = Giacenza – Richiesto Cliente – Arretrato + Residuo Ordini di Produzione – Scorta di Sicurezza + Delta
Quantità esportata in S0 = (SE (Programmato > Spuntato), ALLORA Programmato – Spuntato, ALTRIMENTI 0) + Giacenza (al momento dell’esportazione)
Figura 40: Esempio Quantità ordinata dopo giro MRP per un codice
Le consegne previste per questo codice nel calendario dei fornitori sono 2 a settimana.
Il consumo medio previsto per questo codice è di circa 10k a settimana; con l’esistenza a magazzino si riesce a coprire circa 2 settimane, infatti come si può notare dall’immagine sopra, il sistema ordina di nuovo il codice nella settimana s2, saltando la s1. Ordina 5184 pezzi in settimana s0 anche se non necessarie,
perché la settimana s0 si trova nella zona congelata e quindi non è possibile
andare a modificare quel periodo.
Prog S0 Prog S1 Prog S2 Prog S3 Prog S4 Prog S5 Prog S6 Prog S7 Prog S8 SS GIAC ARR SPUNT ROP Delta Calcolo Prog S0 12-giu 19-giu 26-giu 03-lug 10-lug 17-lug 24-lug 31-lug 07-ago
Serratura 1 4224 1809 0 1104 0 3696 5505 4800 4800 2880 6144 3840 4224 2880 3264 3648 384 Serratura 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 50 0 0 0 0 Serratura 3 4608 1593 0 1577 48 1879 3472 3456 3456 6336 5952 4800 4800 3456 3456 3456 0 Serratura 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8256 9216 12096 8640 9074 6336 6720 7104 384 0 0 0 0 0 0 0 8256 17472 29568 38208 47282 53618 60338 67442 67826
s0
s2
s3
s3
s4
s4
s5
s5
s6
s6
Codice
15-giu 29-giu 03-lug 06-lug 10-lug 13-lug 17-lug 20-lug 24-lug 27-lug
Q.tà ordinata:
5184
5184
4320
4320
3456
3456
3456
3456 3456 3456
97 4. Quarto problema individuato:
Questo problema è sempre dovuto a questo cambio di giorni.
Al momento di inviare l’ordine ai fornitori, i Material Planners hanno trovato gli ordini generati dal sistema e da spedire ai fornitori, raddoppiati per la settimana s+1. I Material Planners, per risolvere, hanno dovuto tagliare il programma manualmente.
Gli ordini raddoppiati non rappresentano un vero e proprio problema, infatti questa situazione è dovuta all’assestamento del sistema; questa situazione si è manifestata solamente nella prima settimana dopo la modifica.
5. Quinto problema individuato:
Un’altra criticità riscontrata riguarda la resistenza dei fornitori nei confronti di questa nuova metodologia. I fornitori hanno ricevuto molte variazioni e incrementi e gli è stato richiesto di soddisfarli per quanto possibile. Questa situazione dovrebbe risolversi con il passare delle settimane perché concordando già anche il piano della s+2, i fornitori possono lavorare sulla base delle previsioni che devono cercare di essere il più affidabile possibile.
6. Sesto problema individuato:
Per ogni codice è riportato in anagrafica un campo che riporta la zona congelata. Nella situazione as-is, ciascun codice aveva una zona congelata di 5 giorni, infatti gli ordini ai fornitori venivano inviati al Lunedì e il resto della settimana era da considerarsi “congelato”, cioè in questi 5 giorni, gli ordini non potevano essere modificati rispetto al precedente programma ordine.
Adesso, inviando gli ordini ai fornitori il Venerdì, non ha più senso prendere una zona congelata di 5 giorni, in quanto tali ordini sono inviati a fine settimana Una volta raggiunta la procedura ottima dovrà essere modificato questo campo. Settimana dopo settimana venivano applicate le modifiche suddette per cercare di ottenere il risultato sperato, ma il risultato poteva ritenersi parzialmente soddisfatto. Spesso da un codice all’altro si notavano enormi differenze nel risultato; essendo il calcolatore lo stesso per tutti i codici, il problema non poteva che essere generato da parametri che differivano a seconda delle caratteristiche del codice.
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L’ errore che è stato commesso è l’aver “personalizzato” i Lead time ancor prima di aver raggiunto una procedura robusta; infatti quando non venivano raggiunti i risultati sperati risultava difficile capire se per un dato codice il programma generato dal sistema era non corretto a causa dei parametri impostati o a causa dei parametri generali del sistema. La “personalizzazione” dei Lead time era stata fatta perché inizialmente non erano state preventivate tutte le difficoltà riscontrate.
È stato deciso quindi, di mettere un Lead Time standard di 3 giorni ed è stata azzerata la zona congelata per tutti i codici presenti in anagrafica; una volta raggiunto il risultato sperato e testato la bontà e la robustezza della procedura di P&PDC, sono stati personalizzati i parametri relativi a ciascun codice.
La procedura definitiva è quella riportata nel diagramma di flusso sottostante.
Rispetto alle problematiche descritte in precedenza, è stato modificato il giorno da inserire al momento dell’esportazione e del giro di MRP.
La data da inserire è quella del Giovedì della s0, considerando con s0 la settimana in
corso, quando si esegue l’esportazione.
Viene inserito il Giovedì perché si considera in quella data la partenza del fabbisogno lordo dei codici di prodotto finito, inoltre questo giorno sarà la base di calcolo per lo MRP da cui sottrarre i giorni di Lead time impostato (3 giorni), facendo così ricadere il fabbisogno dei componenti nella stessa settimana del prodotto finito.
Tali componenti verrano poi consegnati nei giorni precedenti o il lunedì stesso a seconda del giorno di consegna del fornitore seguento la logica già spiegata nel problema 3, infatti in questo caso essendo la logica la stessa, ma avendo cambiato il Lead Time è dovuto cambiare anche il giorno alla base del calcolo. Si veda la figura 41 per una migliore comprensione.
Figura 41: Esportazione in data di Giovedì della s0 e con Lead time 3
Lunedì Martedì Mercoledì Giovedì Venerdì Sabato Domenica Lunedì Martedì Mercoledì Giovedì Venerdì Sabato Domenica
3 2 1
Settimana 0 Settimana 1
Lead time: 3 giorni Torno indietro al 1°
giorno di consegna del fornitore
99
La data del Giovedì da inserire è quella della s0 perché in questo modo il sistema esporta
correttamente le quantità programmate su MPS in ciascuna settimana, nella stessa settimana su AS/400.
Il Giovedì della s+1 viene invece inserito per far girare lo MRP; la scelta del Giovedì è dovuta allo stesso motivo di cui sopra, ma la scelta di inserire quello della settimana s+1 è dovuto al richiedere il materiale che andrà ad essere utilizzato a partire da quella settimana.
La bontà della nuova procedura è stata verificata monitorando i programmi ordini generati dal sistema per alcuni codici spia e il totale di ordini generati (si veda capitolo 7); inoltre i Material Planners al momento dell’invio degli ordini ai fornitori ne verificavano la correttezza.
Raggiunto il risultato sperato, sono state attuate modiche alla zona congelata.
La zona congelata è quel periodo entro il quale non possono entrare modifiche al programma ordine già comunicato al fornitore.
In prima prova era stata messa a zero la zona congelata per qualsiasi fornitore, successivamente, una volta presa confidenza di come gira la pianificazione e delle difficoltà riscontrate su ogni singolo fornitore è stato messo come dato nella zona congelata un valore che rispecchia la realtà, infatti ci sono alcuni vincoli che non consentono di avere per alcuni fornitori una zona congelata nulla.
Tra i vincoli c’è la data di consegna del fornitore, infatti se un fornitore consegna al Giovedì, che è il giorno stesso in cui gira la pianificazione, potrebbe ricevere un ordine modificato e da evadere per il giorno stesso; il fornitore risulterà già in ritardo poiché si ritrova a riceve un ordine e a doverlo soddisfare nello stesso giorno, ciò è impossibile, infatti spesso il fornitore carica il materiale con uno o più giorni d’anticipo, a seconda della distanza tra il fornitore e Magna.
Il punto di partenza per effettuare la modifica è il funzionamento del parametro “zona congelata”.
I giorni di zona congelata partono dal giorno in cui viene fatta girare la pianificazione, esempio, facendo girare la pianificazione il Giovedì e mettendo zona congelata un giorno, viene congelato il Giovedì stesso.
Data la suddetta assunzione sono stati corretti i valori di zona congelata per i seguenti fornitori:
100
Per i fornitori che consegnano il Lunedì e caricano il Venerdì è stata messa zona congelata 3 giorni;
I fornitori che consegnano il Venerdì e caricano il Giovedì è stata messa zona congelata 2 giorni;
Per i fornitori che consegnano tutti i giorni è stata messa zona congelata 1 giorno;
È stato deciso di mettere zona congelata 3 giorni per quei fornitori che consegnano il Lunedì e caricano il Venerdì o nei giorni precedenti perché mandando i programmi aggiornati il Giovedì sera, risulta difficile per questi fornitori poter modificare il carico secondo le nuove richieste, soprattutto se il carico è già in viaggio.
È stato deciso di mettere zona congelata 2 giorni per quei fornitori che consegnano il Venerdì e caricano il Giovedì o nei giorni precedenti perché mandando i programmi aggiornati il Giovedì sera, risulta difficile per questi fornitori poter modificare il carico secondo le nuove richieste, soprattutto se il carico è già in viaggio.
È stato deciso di mettere zona congelata un giorno per quei fornitori che consegnano giornalmente così da poter bloccare il programma del giorno in cui viene mandata la nuova programmazione ai fornitori.
Per tutti gli altri, la zona congelata è rimasta zero, perché questa nuova procedura ha come scopo quello di rispondere all'esigenza aziendale di assicurare una migliore flessibilità del fattore lavoro, in risposta alle variazioni delle richieste dei clienti e allo stesso modo, i fornitori devono essere in grado di lavorare garantendo una migliore flessibilità nel rifornire a Magna le quantità necessarie in risposta alle variazioni della produzione.
101
Sotto, è riportata una schematizzazione della nuova procedura sotto forma di diagramma di flusso:
Figura 42: Diagramma di flusso procedura to be di P&CDP
CICLO MPS/MRP ATTUALE Ordini
Clienti Delins e ordini
manuali da parte del cliente MRP Generazione Fabbisogni Pianificati Flag Logistica B R A I N 0 1 Preparazione piano di produzione
Customer service e shift leader: inserimento eventuali varianti autorizzate della s0 e preparazione
s+1, s+2 MPS importazione Compilazione MPS MPS esportazione Esportazione
Data: giovedì della s0 La s0 non viene toccata (algoritmo di congelamento)
CRP meeting
ento in AS400 su 05_09 Data: giovedì della s1
Definizione turni e massima quantità realizzabile su ogni linea
Conferma ordini produzione e stampaggio Rilascio PO ai fornitori Ore 10:00 cliccare su import senza modificare la settimana che il sistema riporta in automatico MERCOLEDì /GIOVEDì MATTINA (entro le 10:00)
- Vengono riportate per la s1 e s2 le q.tà concordate tra
shift leader e customer service -Manuale dalla s3 in poi, basato su richiesta cliente
Gli ordini vengono fatti per la settimana
s1
SHIFT + F6 (da portare in automatico) + in manuale per alcune
eccezioni
GIOVEDì
GIOVEDì SERA/ VENERDì MATTINA
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L’obiettivo di fondo di questo progetto di tesi è la riduzione delle scorte nei magazzini degli stabilimenti appartenenti a Magna Closures.
Apportando le attività di miglioramento descritte nei capitoli precedenti, si può concludere che la direzione è quella corretta, infatti sono ben visibili miglioramenti rispetto alla situazione di partenza, ma l’obiettivo si potrà dire concluso con successo nel medio periodo, infatti i risultati non sono visibili nel breve termine, ma sono previsti miglioramenti graduali nei mesi a seguire.
Relativamente alle prospettive future, ci si aspetta quindi di ottenere nel giro di pochi mesi:
Una riduzione delle scorte di materie prime nei magazzini dello stabilimento, una volta a regime riguardo la nuova procedura di pianificazione e invio dei programmi d’ordine ai fornitori;
Un aumento dell’efficienza del coordinamento della gestione delle materie prime; Una riduzione dei ritardi di fornitura con conseguente annullamento di mezzi
speciali da e verso i fornitori e i clienti;
Una migliore salvaguardia degli spazi a magazzino;
Un miglioramento nella prevenzione dei mancanti che rischiano di fermare la linea;
Attraverso questo lavoro di tesi, sono state colmate anche alcune lacune di conoscenza sull’utilizzo dei sistemi gestionali.
La formalizzazione sulla base dell’esperienza insieme alle competenze e alle esperienze dei singoli, rappresentano la conoscenza aziendale, che, debitamente conservata e organizzata, costituisce lo strumento più importante per migliorare l’efficacia e l’efficienza dei processi.
È stato ritenuto indispensabile creare un’opportuna documentazione che esponga la nuova procedura di P&CDP, per questo motivo ho collaborato alla creazione di un manuale che va ad illustrare passo passo i passaggi che devono essere eseguiti, con note integrative che chiariscono le ragioni per cui viene eseguita una certa azione.
103
Durante questo progetto si sono incontrate molte difficoltà nella gestione dei parametri tecnici degli strumenti gestionali, la difficoltà maggiore è stata passare dalla teoria alla pratica per quanto riguarda il processo P&CDP, il processo era chiaro e ben strutturato, ma la difficoltà è stata far lavorare il sistema MPS e MRP secondo tale logica.
Sono stati fatti molti tentativi da una settimana all’altra per cercare di trasformare il processo desiderato in realtà; le modifiche, data la mancanza di confidenza sui sistemi, non sono state applicate più modifiche in una stessa settimana, perché in caso di discostamento dai risultati voluti non saremmo stati in grado di attribuire l’effetto alla modifica che lo aveva causato.
Alla chiusura di questo progetto sono state raccolte le “Lessons Learned49” apprese
durante le attività svolte, al fine di condividere con il resto dell’organizzazione ciò che è andato bene e ciò che è stato fatto per superare le criticità emerse.
49 Il Project Management Institute (PMI) Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
definisce le lessons learned (lezioni apprese) come l'apprendimento acquisito dal processo di esecuzione del progetto. Formalmente vengono conservate vicino alla fase di completamento del progetto. Tuttavia, le lezioni apprese possono essere identificate e documentate in qualsiasi punto durante il ciclo di vita del progetto. Lo scopo di documentare le lezioni apprese è di condividere e utilizzare la conoscenza derivata dall'esperienza.
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Riguardo l’argomento principale, la riduzione delle scorte, nelle prime settimane successive alle modifiche introdotte, non sono stati percepiti miglioramenti.
Nel grafico di Figura 43, è visibile l’andamento del valore delle scorte nei mesi oggetto di analisi:
Figura 43: Andamento del valore delle scorte nei mesi
Tutto questo è giustificabile in due modi; una prima spiegazione è data dall’impatto dovuto alla riduzione dei ritardi, infatti andando a ridurre i ritardi, molto materiale è entrato presso lo stabilimento facendo salire il valore della scorta, come da grafico sottostante.
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La seconda spiegazione è dovuta alla decisione dell’alta direzione di aumentare le scorte di prodotto finito in previsione della settimana di chiusura, la settimana 33, perché è la settimana di Ferragosto; durante questa settimana lo stabilimento rimarrà chiuso, quindi una settimana di produzione sarà persa; per questo motivo la produzione si è organizzata in modo da creare una scorta che vada a soddisfare il cliente nelle settimane successive alla 33 considerando la settimana di non produzione.
Per questo motivo nel grafico di Figura 45, si vede un picco nell’andamento del prodotto finito.
L’andamento del materiale, visibile in Figura 45, successivamente all’ ultima modifica apportata alla procedura di P&CDP in Luglio, è decrescente, come visibile dal riquadro in verde nel grafico. Il valore è ugualmente alto, infatti rispetto alla prima parte dell’anno, il valore di Agosto risulta superiore, ciò è dato dalla riduzione dei ritardi, come spiegato sopra e dalla decisione di fare scorta di prodotto finito, che quindi va a richiamare materiale.
L’andamento del prodotto finito, visibile in Figura 45, come visibile dal riquadro in rosso nel grafico è in salita coerentemente con la scelta dell’alta direzione.
106
Per rilevare l’ottenimento dei risultati o il miglioramento derivante dalla nuova procedura sono stati monitorati nelle varie settimane, durante le quali venivano apportate modifiche ai parametri, i risultati ottenuti su due codici scelti.
I codici scelti sono la Forcella Audi, scelta perché viene assemblata su la maggior parte dei prodotti finiti di quella linea, e il Bottone di MLATCH, anche questo è stato scelto perché montato su molti codici della linea Mlatch.
Sono stati scelti due codici diversi appartenenti a linee diverse perché montati su prodotti finiti la cui richiesta è generata da clienti diversi, in questo modo è stato possibile verificare il corretto funzionamento del processo per entrambe le tipologie di linee principali.
In particolare, essendo l’obiettivo principale quello della riduzione delle scorte, è stato monitorato il disponibile a fine settimana s+1, indicando con “s” la settimana in cui è stata fatta girare la pianificazione.
Con il termine Disponibile, si intende la giacenza a fine settimana s+1 che andrà ad aumentare il valore a magazzino.
Il disponibile è stato calcolato a partire dalla settimana 23 fino alla settimana 30 dell’anno 2017.
Ogni settimana quindi, dopo che la pianificazione aveva girato, veniva calcolato il disponibile previsto per la fine della settimana successiva; ad esempio il Giovedì della settimana 23, essendo la pianificazione fatta al Giovedì, veniva stimato il disponibile a fine settimana 24.
Il disponibile è così calcolato:
SCORTA MAGAZ
(q.tà a scorta al momento del giro di pianificazione) + ENTRATE ATTUALI
(q.tà entrata al momento del calcolo del disponibile) + FABBISOGNO S1
(Generato dal sistema sulla base della richiesta cliente e che richiama materiale) - PRODUZIONE RESIDUA DELLA S0
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(q.tà che servirà per la produzione residua della settimana in corso) - PRODUZIONE S+1
(q.tà che servirà per la produzione nella prossima settimana)
Sotto è riportata una tabella riassuntiva relativa alle settimana durante e quali è stato monitorato il disponibile.50
Figura 46: Tabella del Disponibile della Forcella
Per la forcella la quantità utilizzata nella settimana è circa 144000, mentre la quantità residua nella s0 è circa 60000, tali quantità variano da settimana a settimana sulla base del numero di turni previsti.
Figura 47: Tabella del Disponibile del Bottone
50 I dati inerenti la settimana 25 non sono disponibili in quanto, non essendo stati raccolti nella
settimana stessa non risultano più reperibili.
FORCELLA
15005900H
Scorta Giovedì
S0
Entrata merci
attuale
Fabbisogno
generato per
la S1
DISPONIBILE
a fine S1
week 23
-
535.000,00
week 24 101.977,00
60.000,00
252.000,00
209.977,00
week 26 153.892,00
-
216.000,00
165.892,00
week 27
96.088,00
-
240.000,00
132.088,00
week 28 113.729,00
60.000,00
180.000,00
149.729,00
week 29 115.614,00
60.000,00
144.000,00
108.114,00
week 30 100.290,00
84.000,00
120.000,00
109.790,00
BOTTONE
11000302
Scorta Giovedì
S0
Entrata merci
attuale
Fabbisogno
generato per
la S1
DISPONIBILE
a fine S1
week 23
-
182.000,00
week 24 105.186,95
-
120.000,00
115.186,95
week 26
90.336,95
-
100.000,00
80.336,95
week 27
92.573,95
-
100.000,00
82.573,95
week 28
88.650,95
-
120.000,00
98.650,95
week 29
85.115,95
-
60.000,00
35.115,95
week 30 124.676,95
-
20.000,00
70.076,95
108
Per il bottone la quantità utilizzata nella settimana è circa 75000, mentre la quantità residua nella s0 è circa 35000, tali quantità variano da settimana a settimana sulla base
del numero di turni previsti.
Come si può vedere dai grafici sottostanti, il trend del disponibile è in calo, infatti il disponibile a fine settimana s+1 è inferiore al fabbisogno settimanale di quel codice.
Figura 48: Grafico andamento disponibile della Forcella
109
Per i mesi a seguire è prevista una riduzione delle scorte di materiali nei magazzini dello stabilimento.
Tutto questo è deducibile andando ad analizzare il trend delle quantità di materiale generato dal programma ordini; come visibile, il trend è decrescente. Nel grafico è riportato l’andamento del cumulato delle quantità ordinate per le settimane dalla 31 alla 35 del 2017 durante il giro di pianificazione eseguito nelle settimana da 26 a 30 dello stesso anno.
Nel grafico si vede come il cumulato degli ordini per soddisfare il fabbisogno nelle settimana dalla week 31 alla 35 sia diminuito del 32%.
Le quantità più contenute di materiali in ordine genererà una riduzione del materiale in giacenza; il materiale ordinato è coerente con il reale fabbisogno atto a soddisfare la produzione dei prodotti finiti che verranno venduti ai clienti.
Figura 50: Tabella programma ordine ai fornitori dopo MPS-MRP nelle settimane
Figura 51: Andamento totale programma ordine ai fornitori dopo MPS-MRP nelle settimane
totale 201731 201732 201733 201734 201735 totale wk 26 48.388.984 6.400.059 17.619.210 175.251 12.106.023 12.088.440 totale wk 27 46.311.083 5.238.937 17.122.608 15.605 11.921.969 12.011.963 totale wk 28 47.393.736 6.184.116 20.975.578 6.000 8.352.498 11.875.545 totale wk 29 44.591.440 6.174.590 16.257.582 15.740 10.688.454 11.455.074 totale wk 30 32.843.240 5.987.853 8.682.942 4.000 6.827.796 11.340.649
110
Una volta verificato che i programmi d’ordine ai fornitori sono corretti, si può passare ad automatizzare la fase di invio dei suddetti ai fornitori.
Infatti, essendo gli ordini generati corretti, non è più necessario che i Material Planners entrino nei programmi per verificarne la correttezza ed eventualmente apportare modifiche.
Ciò porta ad eliminare un’attività che con la nuova metodologia non avrebbe apportato valore aggiunto e di conseguenza il problema di un eventuale errore umano.
L’impatto dell’utilizzo della nuova procedura di P&CDP ha avuto riscontro anche sui ritardi dei fornitori. Infatti, come si può notare dall’andamento dei grafici riportati, i ritardi sono calati.
Per analizzare l'impatto della procedura sui ritardi, a partire dal 11/07/2017, questo per verificare se, a seguito delle modifiche fatte, i ritardi di fornitura sono cambiati.
I ritardi sono stati suddivisi in tre macro-categorie:
Codici in ritardo, con data di consegna prevista prima di Luglio, questa macro- categoria è stata scelta per verificare se, i codici che sono in ritardo da molto tempo e non hanno riportato criticità sulle linee, non sono più necessari, e quindi si può annullare l’ordine evitando così un aumento della giacenza non giustificato, o se la copertura di tali codici è troppo elevata;
Codici in ritardo, ma il cui programma ordine è stato inviato durante le varie