1
Tesi redatta in seguito all’esperienza formativa svolta presso la sede italiana dell’azienda multinazionale Magna Closures, operante nel settore automotive.
Lo scopo dello stage è stato in particolare quello di miglioramento della gestione delle scorte nello stabilimento; al fine del raggiungimento di tale obiettivo, sono stati analizzati e migliorati i processi legati alla generazione delle scorte, tali processi sono stati individuati in fase iniziale d’analisi attraverso una scomposizione top down del problema principale e per ciascuno di essi ne sono state spiegate le relative logiche di funzionamento. In conclusione, vengono ipotizzati i possibili sviluppi futuri nella gestione e nell’andamento del magazzino basandosi sui risultati ottenuti nel breve periodo.
This thesis is the result of a training experience held at the italian headquarters of the multinational company Magna Closures, operating in the automotive sector.
The task of the internship was to improve the stock management in the warehouse; in order to achieve this task, all the processes concerning the stock generation have been analyzed and improved, these processes have been identified in the initial phase of analysis through a top-down decomposition of the main issue and, for each one, its logics have been explained.
In conclusion, based on the achieved result in the short term, it’s possible to hypothesize the improvements in the long term.
2
Indice
... 4 ... 8 ... 8 ... 9 ... 9 ... 10 ... 11 ... 12 ... 12 ... 13 ... 13 ... 21 ... 23 ... 27 ... 27 ... 29 ... 33 ... 35 ... 38 ... 42 ... 55 ... 55 ... 60 ... 62 ... 69 ... 69 ... 76 ... 76 ... 84 ... 86 ... 89 ... 913 ... 102 ... 102 ... 104 ... 106 ... 120 ... 121 ... 123 ... 124 ... 126
4
Il presente lavoro è stato redatto in seguito all’esperienza formativa svolta nel semestre Febbraio-Agosto 2017, presso la sede italiana dell’azienda multinazionale Magna Closures, operante nel settore dell’automotive.
L’attività di tirocinio si è svolta all’interno dell’area logistica.
Il temine logistica deriva dal lemma greco “logistikos”, che letteralmente significa “che ha senso logico”, a sua volta derivato da “lógos”, che significa sia “parola” o “ordine” o “logica”, essendo per i greci tali concetti strettamente collegati. Ne deriva che, dal punto di vista etimologico, la locuzione richiama l’arte del calcolo e dell’ordinare, attività basate sulla razionalità.1
Esistono diverse definizioni di logistica, che differiscono tra loro soprattutto per l’ampiezza della visione con cui viene indagata la materia.
Una definizione tra le più accettate a livello internazionale è quella fornita nel 1998 dal Council of Logistics Management2, secondo il quale la logistica è quel «processo volto a
pianificare, implementare e controllare l’efficiente e l’efficace flusso di materie prime, semilavorati e prodotti finiti e delle relative informazioni dal punto di origine al punto di consumo con lo scopo di soddisfare le esigenze dei clienti».
Secondo una più ristretta definizione data dall’Associazione Italiana di Logistica (AILOG)3, per logistica si intende invece «l’insieme delle attività organizzative,
gestionali e strategiche che governano nell’azienda i flussi di materiali e delle
1 D.Gattuso, G. C. Cassone, I nodi della logistica nella supply chain, 2013.
2 Il Council of Logistics Management, a partire dal 2005, ha cambiato la sua denominazione
divenendo il Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP). L’istituto, fondato nel 1963, è la principale associazione professionale a livello mondiale dedicata alla promozione e diffusione della ricerca e delle conoscenze sulla gestione della supply chain. Con oltre 8.500 membri che rappresentano quasi tutti i settori industriali, i governi e il mondo accademico di ben 67 Paesi, il CSCMP costituisce un momento di raccordo tra i principali esperti e le autorità nel campo della logistica e del supply chain management. Fonte: https://cscmp.org/about-us/we-are-cscmp
3 L’AILOG, Associazione Italiana di Logistica e di Supply Chain Management, rappresenta dal
1978 il punto di riferimento culturale e professionale in Italia sui temi della logistica e della gestione della Supply Chain per le aziende, per gli operatori del settore e per le istituzioni. L’AILOG, esclusa ogni finalità di lucro, promuove lo studio, la conoscenza e l’applicazione della logistica nei suoi differenti aspetti: tecnologico, organizzativo, economico, sociale e di impatto sul territorio. Fonte: http://www.ailog.it/chi-siamo/chi-e-ailog/
5
relative informazioni dalle origini presso i fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti e al servizio post-vendita».
Data la vastità della tematica, lo scopo dello stage è stato in particolare quello di miglioramento della gestione delle scorte nello stabilimento.
La decisione è ricaduta sulla riduzione delle scorte a magazzino, perché questo luogo costituisce, per molte aziende, una fonte di criticità, essendo le giacenze ricollegabili alla gestione dei magazzini, al piano di produzione e al mantenimento di un adeguato livello di servizio al cliente ed essendo una delle risorse più costose in azienda.
L’importanza di una corretta gestione delle scorte è comprensibile in quanto, fondamentale per il mantenimento di bassi capitali immobilizzati; d’altra parte, però, l’azienda deve riuscire a giostrarsi in modo tale da evitare i cosiddetti “stock out”, o meglio, fermo-produzione causati da una mancanza di materie prime, al fine di garantire un buon livello di servizio al cliente e il rispetto dei tempi di consegna previsti.
Il macro obiettivo dell’azienda quindi è l’abbassamento delle scorte e per raggiungere questo obiettivo è stata necessaria un’analisi della situazione as is e del contesto in cui si trovava l’azienda.
Il problema alla base della gestione delle scorte è da ricercarsi nel raggiungimento di un equilibrio tra i risparmi e i vantaggi operativi legati alle scorte e l’impiego di capitale per mantenere tali scorte.
Il risultato che vuole essere ottenuto, attraverso questa analisi è riuscire ad avere “sotto mano” solo ciò che occorre, evitando tutto ciò che è in eccesso, specialmente perché lo spazio a disposizione è limitato.
La situazione ideale sarebbe quella in cui si ha una produzione senza scorte e che consiste nel produrre solo ciò che occorre al cliente, eliminando le scorte inoperose e ingiustificate; tale livello di perfezione è di difficile raggiungimento nella realtà, ma deve fornire alle aziende, come Magna, uno stimolo al miglioramento continuo, cercando di trovare soluzioni applicabili al contesto aziendale per avvicinarsi il più possibile a questo concetto di produzione ideale.
6
Il processo di esecuzione del progetto di tesi volto alla soluzione del problema segue un percorso logico composto dalle seguenti fasi:
Acquisizione della consapevolezza del problema: il primo passo da compiere per questa analisi, è il raggiungimento della piena comprensione del problema, per questo motivo, nei capitoli successivi è riportata una descrizione della situazione as is, dove vi sono riportati le cause e gli effetti della problematica individuata e sulla quale verranno attuate delle azioni di miglioramento. Il valore aggiunto di questa prima fase è stato notevole, perché ha consentito di raccogliere tutte le informazioni necessarie per prendere le decisioni successive;
Analisi degli obiettivi e del contesto: in questa fase vengono analizzati gli aspetti di contingenza che possono influenzare un modello ideale al quale vuole tendere l’azienda;
Analisi nel dettaglio dei processi attualmente in uso al fine di snellire e migliorare tali processi, a questo proposito essendo la gestione delle scorte supportata dai sistemi gestionali vi è riportata la descrizione di questi strumenti di supporto nei capitoli successivi, in quanto la loro conoscenza è fondamentale per l’attuazione di qualsiasi azione di miglioramento futura volta all’obiettivo principale di riduzione delle scorte.
Scomposizione del problema principale in problemi secondari più facilmente gestibili, adottando una logica di tipo “Top Down”. Lo strumento usato in questa fase è il diagramma causa-effetto che ha consentito di scomporre il problema principale nelle sue cause, in questo modo è stato possibile elaborare delle strategie risolutive. Data l’elevata numerosità dei codici presenti in azienda e che devono essere analizzati è stato ritenuto opportuno procedere con un’analisi in ABC. In questo modo è stato più semplice evidenziare le linee di intervento per allinearsi al modello ideale. Il livello di integrazione dei processi verrà valutato attraverso opportuni indicatori riportati nei capitoli successivi.
Implementazione attività volte al miglioramento; partendo dalle informazioni ricavate nella prima fase di analisi sono state elaborate tutte le possibili soluzioni logistiche che una volta implementate permettessero di ottenere dei miglioramenti;
Continuo monitoraggio delle esistenze a magazzino per verificare se le azioni messe in atto hanno portato ai risultati sperati e utilizzo di KPI, Key Perfomance
7
Indicator, specifici che hanno consentito di quantificare il cambiamento generato in progress e il livello di raggiungimento dell’obiettivo atteso, identificando tempestivamente le aree critiche che richiedono ulteriori iniziative.
L’elaborato è strutturato in 8 capitoli.
Nel primo verrà descritta brevemente l’azienda con le sue peculiarità; nel secondo capitolo verrà approfondito uno dei reparti di Magna, il reparto logistico presso cui si è svolto lo stage. Nel terzo capitolo sono trattati gli strumenti gestionali tipici per la gestione in campo logistico e in particolare sono descritti quelli utilizzati in Magna.
Dopo questi capitoli introduttivi, si entra nel merito degli aspetti più tecnici legati alla gestione degli ordini e delle scorte, essendo la riduzione delle scorte l’argomento principale della presente tesi.
In particolare i capitoli successivi tratteranno: Descrizione e analisi situazione as-is
Descrizione e implementazione azioni di miglioramento Risultati ottenuti e conclusioni
Per poter effettuare le attività sopra riportate ho dedicato la prima parte dello stage alla comprensione e all’osservazione della gestione dei processi aziendali e del relativo flusso informativo e documentale, successivamente mi sono adoperata, collaborando in un team, per l’implementazione delle attività volte al miglioramento dell’attuale situazione aziendale.
8
Frank Stronach aprì un’officina di lavorazioni meccaniche a Toronto, Ontario, nel 1957. Questa officina sarebbe poi diventata Magna. L'imprenditore di origine austriaca lavorò duramente per costruire l'azienda, e nel 1959 ottenne il suo primo contratto nell'industria automobilistica producendo staffe parasole per General Motors Oshawa.
Oggi, dopo più di 55 anni, Magna è fornitore leader nel settore automobilistico a livello globale con stabilimenti manifatturieri e di sviluppo del prodotto, centri ingegneristici e di vendita in oltre 25 Paesi. Più di 120.000 dipendenti Magna sono dediti a produrre un valore superiore in favore dei clienti, principalmente produttori originali di apparecchiature (OEM) per autovetture ed autocarri leggeri, attraverso processi innovativi e World Class Manufacturing (WCM).
Magna si occupa dello sviluppo di prodotti, quali: carrozzeria e telaio, componentistica interna ed esterna, sedili, specchi, elettronica, sistemi di trazione, sistemi di chiusura, sistemi di copertura e moduli; e dell’assemblaggio e realizzazione di un veicolo completo.
Magna è una società per azioni e le sue azioni sono quotate presso la Borsa di Toronto (MG) e di New York (MGA).
9
Magna è presente ovunque, con i suoi 155mila dipendenti sparsi fra i 410 stabilimenti distribuiti in 29 paesi in 4 continenti.
La visione aziendale è riassunta in queste frasi:
“Il nostro scopo è essere, nel campo dell’industria automotive, il partner preferito dei nostri clienti, consegnandogli il miglior valore costruito su prodotti e processi innovativi
e Word class manufacturing. Ci battiamo per essere la scelta degli impiegati, una corporate etica e responsabile e un investimento di lungo termine per i nostri
shareholders.”
Al centro della struttura operativa c'è una potente cultura imprenditoriale che costruisce leadership e ispira orgoglio nei propri dipendenti.
Questa filosofia è conosciuta come "Fair Enterprise". I Principi Operativi di Magna, la Costituzione aziendale e la Carta dei Dipendenti costituiscono una formula vincente fornendo un quadro completo di come opera all'interno dell'azienda, nonché un piano di miglioramento continuo per l'evoluzione della cultura Fair Enterprise.
Per rafforzare e garantire il mantenimento delle prospettive e del successo a lungo termine, cerca costantemente di soddisfare le esigenze di tutte le più importanti parti interessate:
Clienti Azionisti Dipendenti
In Magna l’immagine dello “sgabello a tre gambe” rappresenta l’importanza fondamentale di mantenere un equilibrio ragionevole tra le richieste, a volte in contrasto, delle parti interessate.
Poiché il coinvolgimento e l'impegno dei dipendenti sono fondamentali per il successo aziendale, Magna pone un forte accento sul miglioramento continuo delle relazioni con i dipendenti. Pertanto, sono stati introdotti numerosi programmi, presenti in tutto il
10
presente Manuale dei Dipendenti, per aiutare ulteriormente ad aumentare la partecipazione dei lavoratori sul posto di lavoro.
Attraverso la realizzazione di un ambiente di lavoro equo che incoraggia l'innovazione, il coinvolgimento dei dipendenti e il lavoro di squadra, i dipendenti, la dirigenza e gli investitori continueranno a condividere il successo complessivo della società.
Una delle principali e costanti priorità di Magna è, a livello mondiale, quella di avvalersi di sistemi produttivi di assoluta eccellenza. L’orgoglio per l’abilità artigianale e per la qualità assoluta è parte integrante della cultura Fair Enterprise. In Magna, dirigenti e dipendenti collaborano condividendo le responsabilità al fine di ottenere l’eccellenza e il successo.
WCM (World Class Manufacturing) è quando in un’organizzazione il sistema gestionale di Operations mostra costantemente prestazioni “Best in Class” in tutte le aree.
L’obiettivo è quello di perfezionarsi in tutti i principi produttivi, abbracciando il miglioramento continuo e l’innovazione che aiutano il personale a rendere costantemente migliori tutti gli indicatori chiave (Key Operational Indicators).
L’implementazione dei metodi Mafact (Magna Factory Concept) aiutano la Divisione a focalizzarsi sull’efficienza operativa, riducendo gli sprechi e creando un’organizzazione snella ed efficiente.
11
Figura 2: WCM (World Class Manufacturing)
World Class Manufacturing comprende diversi pilastri, tra cui Mafact (Magna Factory Concept).
Le attività di tutti i gruppi sono orientate alla realizzazione di progetti di miglioramento (kaizen) i cui obiettivi si possono riassumere in zero difetti, zero guasti, zero incidenti e zero scorte finalizzate ad una riduzione generale dei costi di stabilimento.
Magna è impegnata anche in attività socialmente utili, come attività di volontariato e caritatevoli.
Nel 1976, Frank Stronach e Magna International si impegnarono a destinare una parte dei profitti dell’azienda a supporto di progetti benefici. Le loro intenzioni furono formalizzate in un principio nella corporate costitution, dove viene riportare che il 2% dei profitti pre-tassati viene destinato a supportare organizzazioni caritatevoli e no-profit. Ancora oggi, Magna continua ad essere impegnata in numerosi programmi a favore della comunità, attività caritatevoli e opere di volontariato.
12
Migliorare la qualità della vita in tutte le comunità dove vivono e lavorano i dipendenti, resta uno degli obiettivi principali dell’organizzazione.
L’ impegno verso la “Responsabilità Sociale” nasce da valori fondamentali di Magna: Focus sulla correttezza e attenzione a le persone;
Convinzione che il coinvolgimento dei dipendenti in qualità di partner e delle parti interessate spinga verso il successo aziendale;
Facilitare lo spirito imprenditoriale attraverso una struttura aziendale decentrata, pur essendo sempre consapevoli del proprio impatto sulla società;
Promuovere una cultura guidata dall’attenzione al miglioramento continuo; Condurre le attività di business in modo trasparente.
Magna Closures è uno dei principali fornitori di servizi di sistemi di chiusura innovativi e moduli per l'industria automobilistica mondiale con capacità tra le più diversificate nel settore e con oltre 20 anni di esperienza è specializzata nella creazione del prodotto, progettazione, ingegnerizzazione, sperimentazione e validazione di moduli e meccanismi di chiusura.
L’ esperienza sul prodotto include moduli porta, sistemi di finestre, sistemi di chiusura alimentazione, sistemi di aggancio, gestione assiemi controlli conducente e sistemi di rilevazione ostacoli.
Magna possiede la capacità di portare armonia e fascino alla parte esteriore dei veicoli. In qualità di leader mondiale, nella tecnologia di sistemi di chiusura, offre una gamma completa di agganci e di sistemi di chiusura di potenza per l'industria globale che include anche competenze nel campo dell'elettronica.
13
Il sistema logistico dell’azienda è il mezzo con cui si organizza e si gestisce il flusso dei materiali, dei componenti, delle forniture e delle altre risorse che, attraverso il processo aziendale, arrivano dal produttore al consumatore. 4
La logistica quindi, è interessata agli aspetti strategici, tattici ed operativi del flusso fisico ed informativo:
Il flusso fisico è connesso alle operazioni di movimentazione e stoccaggio dei beni, attraverso l’azienda fino al cliente (procede da monte a valle secondo l’iter del processo di trasformazione);
Il flusso informativo, che si sviluppa in senso opposto e ha il compito di far avanzare il flusso fisico secondo le richieste del cliente coordinando l’intero sistema logistico.
Il concetto è illustrato nella Figura 3.
Figura 3: Catena Logistica
Questa è la catena logistica, da un lato abbiamo i fornitori e dall’altro i clienti.
Il flusso fisico ha senso dai fornitori ai clienti, cioè da monte a valle, mentre il flusso informativo, inteso come richiesta di prodotti, ha senso dai clienti ai fornitori; ovviamente
4 Boodman D., Magee J., Programmazione della produzione e controllo delle scorte, Milano
14
ci sono anche altre tipologie di informazioni, come ad esempio le informazioni di rintracciabilità, che accompagnano i prodotti ed hanno lo stesso senso del flusso fisico. Al processo logistico concorrono tutti e tre i sottoprocessi, approvvigionamento, programmazione della produzione e distribuzione, ed ognuno può essere visto come fornitore del sottoprocesso successivo.
Il flusso informativo di richiesta prodotti da parte del cliente è quello che da inizio a tutto il processo logistico. Appena si abbassano le giacenze di prodotto finito, la produzione inizia a creare nuovi prodotti per ripristinare il livello di giacenze; sono quindi necessarie materie prime che sono richieste ai fornitori e così via.
Le attività logistiche del flusso informativo sono: Gestione degli ordini;
Gestione delle scorte;
Le attività logistiche del flusso fisico sono: Movimentazione e magazzinaggio; Imballaggio;
Trasporto;
Le imprese nel tempo hanno preso coscienza che «il miglioramento nella gestione dei flussi all’interno della catena logistica non può più prescindere dal coinvolgimento degli attori esterni, soprattutto di quelli che possono contribuire ad elevare il valore concepito dal cliente»5. Nasce così il concetto di supply chain che, «sebbene relativamente nuovo,
non è altro che un’estensione della logica della logistica»6. Nella supply chain il
coordinamento e i collegamenti vengono estesi ai fornitori ed ai clienti con l’obiettivo di aumentare il profitto dell’intera catena logistica e non del singolo anello. L'interesse per la gestione della catena di distribuzione (“supply chain”) è aumentato costantemente dagli anni Ottanta quando le imprese hanno visto i vantaggi di rapporti di collaborazione all'interno e al di fuori della propria organizzazione. Le aziende stanno sperimentando che non possono più competere efficacemente se si isolano dai propri fornitori o da altre
5 R. Pinna, L’evoluzione nella dimensione organizzativa della Supply Chain, 2006.
15
entità della catena di distribuzione. Alcune definizioni della gestione della “supply chain” sono state proposte in letteratura e in pratica. Il termine non sostituisce le partnership dei fornitori, né è una descrizione della funzione logistica. L'importanza competitiva di collegare la strategia della catena di distribuzione di un'azienda alla sua strategia aziendale globale sono offerti per una gestione della catena di distribuzione di successo. Il dizionario APICS descrive la catena di distribuzione come: “1) i processi impiegati partendo dalle materie prime iniziali fino al prodotto finito collegandosi tra fornitori e aziende utilizzatrici; 2) le funzioni all'interno e all'esterno di un'azienda che consentono alla catena di produrre prodotti e fornire servizi al cliente”.
Il Supply Chain Council (1997) utilizza la definizione: "La catena di distribuzione - un termine sempre più utilizzato dai professionisti della logistica - comprende ogni sforzo per produrre e consegnare un prodotto finale, dal fornitore al cliente finale. Quattro processi base: pianificazione, approvvigionamento materiale, costruzione e consegna ampiamente definiscono questi sforzi, che includono la gestione della fornitura e della domanda, l'approvvigionamento di materie prime e parti, la fabbricazione e l'assemblaggio, il magazzinaggio e il monitoraggio delle scorte, l'immissione di ordini e la gestione degli ordini, la distribuzione in tutti i canali e la consegna al cliente”.7
In conclusione, se la logistica tradizionale si occupa essenzialmente dell’ottimizzazione dei flussi dei materiali e delle relative informazioni all’interno dell’impresa, il Supply Chain Management (SCM) si fonda sulla logistica, ma non si limita ad essa, bensì mira ad ottimizzare il coordinamento tra i processi non solo dell’impresa, ma anche di altre aziende, fornitori e clienti.
Collegando gli obiettivi della catena di distribuzione alla strategia aziendale, si possono prendere decisioni tra richieste in conflitto sulla catena stessa. I miglioramenti delle prestazioni sono guidati da obiettivi esterni, piuttosto che da obiettivi di reparto interni. Gestire la supply chain significa gestire le aree funzionali tradizionali dell'azienda e gestire interazioni esterne all'azienda con i fornitori e con i clienti.
Questa natura interaziendale dei supporti di gestione supporta gli obiettivi e le funzionalità della catena di distribuzione nel piano strategico della società. Questo obiettivo sull'integrazione può quindi portare ad utilizzare la catena di distribuzione per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile rispetto ai concorrenti. L'impatto della
7 Rhonda R. Lummus, Robert J. Vokurka, (1999) "Defining supply chain management: a
16
gestione della domanda complessiva dei prodotti e dell'offerta di prodotti influenzerà la redditività dell'azienda.
La strategia della catena di distribuzione può essere considerata come il modello delle decisioni relative all’approvvigionamento del prodotto, alla pianificazione delle capacità, alla conversione del prodotto finito, alla distribuzione del prodotto finito, alla gestione della domanda e comunicazione e alla consegna.8
Per garantire una gestione della supply chain efficiente, è necessario l’utilizzo di strumenti che consentano ai vari soggetti della catena di comunicare; a questo scopo lo sviluppo delle information comunication technology (ICT) ha permesso, attraverso i vari strumenti come electronic data interchange (EDI), enterprise data interchange (MRP, si veda capitolo 3), protocolli IP (internet, intranet, extranet, e-mail), per citarne alcuni dei principali, tutta una serie di sostanziali modifiche della struttura e nella gestione della supply chain.
Il reparto logistico in Magna è così strutturato:
Logistica in ingresso, o logistica degli approvvigionamenti (inbound logistics) «riguarda il flusso dei materiali in entrata, dai fornitori verso l’impresa»9,
consistendo nell’acquisto di materie prime e di componenti necessari al processo di trasformazione. La politica degli approvvigionamenti si sostanzia nella formulazione dei piani di acquisto sulla base sia delle esigenze immediate sia delle prospettive future e tenuto conto dei volumi di vendita attesi. E’ compito della logistica, una volta definiti i piani di acquisto, decidere quanto (determinazione del lotto di acquisto), quando (momento opportuno di invio dell’ordine) e a chi ordinare (individuazione e scelta dei fornitori).
I Material Planners si occupano della gestione dei fornitori, tramite il programma AS/400 e VSOH (si veda capitolo 3), sono responsabili di garantire il rispetto dei tempi e delle quantità concordate con i fornitori. La relazione con i fornitori è gestita in questo modo: l’ufficio acquisti stipula un contratto di fornitura con il fornitore che si impegna a garantire l’invio di materie prime o l’esecuzione di lavorazioni, per un certo periodo di tempo e ad un certo costo; durante questa
8 Rhonda R. Lummus, Robert J. Vokurka, (1999) "Defining supply chain management: a
historical perspective and practical guidelines", Industrial Management & Data Systems
17
fase vengono stabiliti anche i parametri di tempo, come il tempo di consegna, e a carico di chi deve essere effettuato il trasporto delle materie prime/lavorate. Lato Logistica, quindi lato Material Planners, la responsabilità consiste nel far rispettare al fornitore le tempistiche e l’invio di quanto concordato, infatti sono i Material Planners che settimanalmente inviano i piani ai fornitori con un orizzonte temporale di 25 settimane, queste 25 settimane sono suddivise in due periodi, esecutivo e previsivo, la ripartizione in questi periodi varia da fornitore a fornitore, ad esempio i fornitori nelle vicinanze di Magna con i quali sono previste consegne giornaliere, hanno un periodo esecutivo di 2 settimane e un previsivo di 23 settimane, invece i fornitori fuori dall’Europa hanno un esecutivo di 6 settimane e 19 di previsivo; il periodo esecutivo è quel periodo di tempo entro il quale il fornitore è obbligato all’acquisto di materiale per la trasformazione in codici da rifornire a Magna, e in caso tali codici non fossero più necessari per Magna, in ogni caso Magna è obbligato all’acquisto, andando così a tutelare il fornitore; il periodo previsivo invece è quel periodo entro il quale il fornitore non è tutelato in caso di cambiamenti nei programmi che Magna invia; ad esempio, supponiamo che il fornitore riceva un ordine previsivo per la settimana 20 nel quale sono richiesti 100 pezzi di un dato codice, se, una volta che la settimana 20 diventa esecutiva, nel programma ordine che riceve il fornitore i 100 pezzi sono diventati 40, il fornitore avrà un eccesso di 60 pezzi che Magna non è obbligata ad acquistare.
La comunicazione tra i Material Planners e i fornitori avviene attraverso email, telefonate (spesso giornaliere perché la maggior parte dei fornitori ha la propria sede nelle vicinanze di Magna e quindi le consegne sono giornaliere), Skype for business e incontri quando possibile.
Logistica interna e logistica di magazzino, o logistica produttiva (internal logistics) «si occupa del flusso dei materiali da trasformare attraverso le attività di produzione». E’ composta dall’insieme dei processi a sostegno della produzione e comprende le seguenti attività: la definizione del programma generale di produzione, così da ottimizzare le risorse e le capacità produttive, la gestione delle scorte dei materiali, la movimentazione e il trasporto all’interno dell’impresa, la sincronizzazione dei tempi operativi dei componenti. Il fine è quello «di garantire che i materiali siano disponibili nel momento e nel luogo giusto per le operazioni (…)».10
18
Gli addetti a questo ruolo in Magna hanno la responsabilità dell’ingressaggio, della movimentazione e allocazione dei flussi di materiale all’interno dell’azienda; si occupano del flusso in ingresso dei mezzi di trasporto, pianificando le entrate su una lavagna che funge da supporto dove vengono riportati i mezzi che devono arrivare e in quale fascia oraria. Hanno anche la responsabilità di conservare le bolle che accompagnano il materiale verificando che quanto riportato sulla bolla corrisponda a quanto c’è nel mezzo in ingresso. Il materiale viene portato in linea seguendo una logica di tipo FIFO11.
Nella Figura 4, vi è una rappresentazione del flusso logistico in ingresso e flusso logistico interno e di magazzino:
Figura 4: Flusso logistico12
11 Il termine FIFO è l'acronimo inglese di First In First Out che rappresenta il metodo di transito
in una coda (di oggetti di qualunque natura, anche virtuali): "primo ad entrare, primo ad uscire". In logistica è in genere logico e razionale utilizzare il metodo FIFO nel flusso logistico, in quanto le prime merci o materie prime arrivate dovranno essere le prime ad essere consumate, per evitarne l'obsolescenza, o addirittura la scadenza (per le merci deperibili); per questo motivo è noto anche con il nome di FEFO (First Ended (o expired), First out).
19
Logistica in uscita, o logistica distributiva (outbound logistics), infine, «corrisponde alla fase di distribuzione fisica finalizzata ad assicurare una tempestiva presenza dei prodotti finiti sui mercati».13
Include attività quali la ricezione e l’evasione degli ordini, la gestione, l’immagazzinamento e la movimentazione delle scorte, l’imballaggio, il trasporto dei prodotti in uscita, la consegna al cliente.
I Customer Service si occupano della gestione dei clienti, hanno la responsabilità di garantire rapidità e puntualità nella consegna al cliente, oltre che massima efficienza nel trasporto, per garantire al cliente il miglior livello di servizio possibile.
I clienti di Magna Closures sono case automobilistiche italiane e straniere con le quali l’azienda instaura rapporti di partnership attraverso contratti pluriennali. Magna rifornisce ai clienti le serrature per nuovi modelli di auto e serrature di ricambio per vetture in commercio da anni.
I Customer Service ricevono settimanalmente le richieste dei clienti tramite sistema EDI (Electronic Data Interchange) e vanno a confermare tali richieste all’interno dello MPS (si veda capitolo 6).
Electronic Data Interchange (EDI) è lo scambio elettronico di informazioni aziendali utilizzando un formato standardizzato; un processo che consente di inviare informazioni da una società all’altra elettronicamente piuttosto che con la carta. Le Entità di business che gestiscono i propri affari elettronicamente sono chiamate partner commerciali.
EDI consente di collaborare in modo più efficiente con i fornitori e di spingere i costi della supply chain, eliminando le inefficienze e gli interventi manuali. EDI è leader nel settore per l’integrazione della supply chain, adatto a imprese di tutte le tipologie e dimensioni.
Soluzioni EDI sono utilizzate per semplificare l'integrazione con piccole e grandi reti di fornitori. Se si sta operando con un piccolo numero di fornitori di PMI, o un gran numero di fornitori dislocati in tutto il mondo, EDI può aiutare a fornire supporto e risorse per ogni tipo di esigenza tecnica e commerciale. 14
Le richieste che il cliente invia hanno un orizzonte temporale di 25 settimane, ciò consente di redigere su MPS una pianificazione di lungo periodo che viene
13 D.Gattuso, G. C. Cassone, I nodi della logistica nella supply chain, 2013
20
aggiornata ogni settimana alla momento della ricezione delle nuove richieste. Compito del Customer Service è garantire la consegna al cliente delle quantità richieste, nei tempi richiesti; per questo gli addetti a tale mansione verificano con la produzione il rispetto delle tempistiche concordate e pianificano le spedizioni giornaliere, infatti, ciascun cliente ha un proprio giorno di ritiro merce e, a meno di comunicazioni da parte del cliente, tale giorno deve essere rispettato; per facilitare il compito della pianificazione delle spedizioni, è presente una lavagna, nel magazzino spedizioni, dove vengono riportati i mezzi che devono partire, a quale cliente spedire e la fascia oraria nella quale dovrebbe avvenire la spedizione. Inoltre i Customer Service riportano giornalmente un dato sui ritardi di consegna al cliente; inseriscono in una tabella, accanto al nome di ciascun cliente, un simbolo che identifica se la consegna è stata rispettata o meno; i simboli utilizzati sono di tre tipi:
O: Significa che a consegna è stata fatta nei tempi giusti, per le quantità richieste;
X: la consegna è in ritardo;
^: la consegna è in ritardo perché il cliente ha fatto un incremento della quantità richiesta rispetto a quanto era stato concordato di spedire. In riferimento ai processi logistici di acquisizione e distribuzione dei beni, i sistemi di trasporto sono parte fondamentale della logistica. Il trasporto infatti può essere considerato «il processo logistico di trasferimento di persone o cose da un luogo a un altro mediante una via di comunicazione, generalmente utilizzando un vettore o veicolo»15
21
Ogni azienda, industriale o commerciale che sia, ne possiede uno. È uno spazio utilizzato per depositare prodotti finiti o semilavorati o per contenere materie prime; è il luogo dove vengono gestite le spedizioni e gli ordini, le attività di produzione, ma anche la ricezione degli stessi prodotti; è, quindi, il luogo strettamente connesso sia ai processi produttivi che a quelli di vendita.
La maggior parte dei flussi fisici e informativi, del ciclo logistico, ma anche relativi all’interno sistema aziendale, si concentrano proprio all’interno del magazzino.
Per tutti questi motivi, quindi, i magazzini meritano un maggiore approfondimento, così da capire le scelte, l’organizzazione, la gestione e l’elaborazione delle informazioni che avvengono in questo luogo, inserito all’interno del più ampio contesto del sistema logistico. 16
L’attività di immagazzinaggio è una delle attività di competenza della logistica, l’obiettivo che si pone è quello di conservazione delle giuste quantità di prodotti cercando di minimizzare i costi operativi.
I magazzini in Magna sono così costituiti:
Magazzini di materie prime: contengono al loro interno tutti i materiali e i prodotti che servono per ottenere semilavorati o prodotti finiti;
Magazzini di semi-lavorati: contengono al loro interno tutti i materiali che hanno subìto delle trasformazioni, ma non sono ancora completi; fanno comunque parte del ciclo produttivo;
Magazzini di prodotti finiti. I magazzini che contengono appunto il prodotto finito, composto di tutte le sue parti, idoneo ad essere venduto al cliente finale;
Magazzini di prodotto in conto deposito. Merce di un'azienda affidata in custodia ad un fornitore di servizi logistici. Merce di un'azienda affidata ad un'altra in conto vendita o utilizzo. Scorta (presso il punto di vendita o di uso) gestita dal fornitore.
16 Urgeletti Tinarelli, G., La gestione delle scorte nelle imprese commerciali e di produzione:
22
Spesso rimane anche di sua proprietà fino alla vendita al cliente finale o all'utilizzo.17
Le principali attività che caratterizzano la gestione del magazzino sono:
1. Entrata delle merci: Ridurre i tempi per lo scaricamento dei vettori, ridurre i tempi di sosta della merce in accettazione, ridurre gli errori di identificazione della merce in accettazione, ridurre i tempi di inserimento dei dati nel sistema gestionale, ridurre i tempi per lo smistamento della merce, ridurre i tempi per lo stoccaggio della merce;
2. Stoccaggio: Ottimizzare lo spazio occupato dalla merce, ridurre la merce smarrita, ridurre i tempi d’inventario della merce, ridurre gli errori legati alle ubicazioni;
3. Prelievo: Ridurre i tempi di prelievo, ridurre gli errori di identificazione della merce prelevata, ridurre i danneggiamenti nella movimentazione della merce, ridurre i tempi per l’inserimento dei dati nel sistema gestionale;
4. Smistamento: Porre attenzione alla configurazione ed organizzazione logica degli spazi fisici;
5. Uscita delle merci: Infine, i beni o le merci stoccate nel magazzino devono poter essere consegnate ai destinatari nel più breve tempo possibile.
17 Leonida G., 2012, Conto deposito (O/S, sour, Sale or Return, Vendor Managed Inventory,
23
I fornitori con la quale Magna Closures collabora e che sono di responsabilità della logistica sono circa 90, essi sono di diverse tipologie e possono essere raggruppati secondo due criteri:
1. Classificazione in base alle dimensioni e alla posizione: Fornitori di piccole dimensioni con sede in Italia; Grandi multinazionali;
Fornitori appartenenti alla stessa corporate, ma con sede all’estero.
Figura 5: Classificazione Fornitori
2. Classificazione in base alla tipologia di fornitura:
Conto fisso: il fornitore appartenente a questa categoria rifornisce l’azienda di materie prime a seguito di un ordine inviato dai Material Planners;
Conto lavoro: i fornitori appartenenti a questa categoria lavorano materie prime che gli vengono consegnate da Magna o da altri fornitori, in quanto queste lavorazioni fanno parte di un ciclo di lavoro volto ad ottenere un componente che verrà successivamente assemblato da Magna per la realizzazione del prodotto finito da consegnare al cliente. Nel dettaglio, Magna riceve da un fornitore di codici di conto fisso, i nastri in acciaio (Materia Prima), tali nastri subiscono poi una procedura di stampaggio
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Piccola media impresa in Italia Multinazionale Consociata Magna Serie1 76% 17% 3% 76% 17% 3% P er ce n tu al e su l to ta le Classe
Classificazione Fornitori
24
nello stabilimento Magna e successivamente, i componenti stampati vengono inviati ai fornitori di codici in conto lavoro per una serie di lavorazioni sequenziali, come ad esempio il trattamento termico e la zincatura; terminate le lavorazioni, i codici rientrano in Magna per essere assemblati al fine di realizzare il prodotto finito.
Si veda schema Figura 6 per un maggiore chiarimento.
Figura 6: Schema lavorazione codici
La scelta di esternalizzare alcune lavorazioni è data dalla volontà di volersi concentrare solo sulle attività core, dedicando ad esse le risorse limitate che l’impresa possiede. La scelta di trasferire all’esterno tali attività, appare oggi conveniente per la riduzione dei costi interni e per la maggiore facilità di gestione di strutture più snelle o comunque meno diversificate nelle attività svolte; tuttavia tale approccio comporta necessariamente la perdita di controllo sui processi dati in outsourcing. Qui rientra in gioco il concetto di supply chain, infatti portando in esterno alcune lavorazioni si evita di annettere al proprio interno una serie di attività necessarie alla realizzazione del prodotto, ma si cerca di far propri i profitti che naturalmente sono distribuiti tra i vari attori della supply chain, di fatto inglobati all’interno del soggetto con più potere contrattuale; Conto fisso e conto lavoro: esistono anche fornitori che forniscono a
Magna sia codici di conto fisso che di conto lavoro, essi sono pochi, circa 5.
La gestione di una catena di distribuzione di successo richiede un'efficace strategia di approvvigionamento per combattere l'offerta inaffidabile e la domanda stocastica. Dividiamo gli approcci più utilizzati di approvvigionamento in tre tipi18:
Single sourcing; Dual sourcing;
18 Article: Yu H., Zengb A., Zhaoa L., Single or dual sourcing: decision-making in the presence
of supply chain disruption risks, 2008, Omega
Conto Fisso Magna Conto Lavoro Magna
25 Multiple sourcing;
Nel primo caso è necessario menzionare che vi è una differenza tra il single sourcing e il sole sourcing. Il sole sourcing si riferisce a una relazione acquirente-fornitore caratterizzata dalla presenza di un unico fornitore, mentre il single sourcing si ha quando un acquirente sceglie un unico fornitore tra altri fornitori comparabili e disponibili. La seconda strategia di approvvigionamento, dual sourcing, indica che un acquirente impiega due fornitori, uno dei quali può dominare l'altro in termini di velocità di affari, prezzo, affidabilità e altro.
Nell'ultimo modello di approvvigionamento, multiple sourcing, un acquirente fa affari con diversi fornitori e pone i fornitori l’uno contro l'altro per godere del miglior prezzo.
La strategia di “single sourcing” si sforza di ottenere una strategica collaborazione tra acquirente e fornitore al fine di favorire una stretta collaborazione e di ottimizzare i benefici comuni. Lo stretto coordinamento acquirente-fornitore è un presupposto per una corretta esecuzione dell'iniziativa Just-in-Time (JIT), che incoraggia i due partner a semplificare il processo di “supply chain”.
Poiché il “single sourcing” è diventato una priorità per molti professionisti, molti ricercatori hanno studiato i vantaggi di questa strategia. I vantaggi generali del “single sourcing” prevedono una qualità superiore a un costo complessivo inferiore per l’acquirente e un alto livello di cooperazione tra acquirenti e fornitori. Tuttavia, la dipendenza da un'unica fonte espone anche gli acquisti ad un maggiore rischio di interruzione della supply chain. La crescente consapevolezza degli alti rischi associati al “single sourcing” sta riportando l’attenzione verso la strategia “multiple sourcing”.
Il “single sourcing” è una strategia dominante solo quando le capacità dei fornitori sono elevate e quando l'acquirente non ottiene benefici di diversificazione; ma in tutti gli altri casi, il “double sourcing” è una strategia di approvvigionamento ottimale.
In sintesi, sia dal punto di vista del fornitore che dell'acquirente, le strategie di approvvigionamento singolo e doppio offrono vantaggi e svantaggi. La scelta tra il “single sourcing” e il “dual sourcing” dipende dai compromessi dei due metodi di approvvigionamento e da numerosi fattori ambientali.
26
Le strategie di approvvigionamento adottate da Magna sono di tipo single sourcing, dual sourcing, e multiple sourcing.
Nel caso di strategia dual sourcing e multiple sourcing, per ogni codice sono assegnate percentuali diverse nel quale ripartire la richiesta dei componenti fra i fornitori; una strategia di questo tipo è adottata in particolare con fornitori di piccole dimensioni la cui capacità produttiva dello stabilimento non è sufficiente a soddisfare le richieste nei tempi imposti da Magna per garantire ai propri clienti il rispetto delle consegne.
27
I sistemi informativi automatizzati per la produzione hanno un ruolo determinante nel garantire alle imprese di semplificare la gestione di tutte le attività, in particolare quelle di pianificazione e controllo, di elaborazione delle informazioni e tutte le attività quotidiane tipiche di ogni impresa.
Il contributo che forniscono è enorme, i sistemi informativi ormai sono parti integranti delle aziende e rappresentano un notevole strumento di supporto.
È impensabile per un’azienda di oggi sopravvivere senza di essi, infatti tali sistemi permettono di operare non solo all’interno, ma anche all’esterno dell’organizzazione, facilitando quindi, anche i rapporti con i fornitori e i clienti.
La vastità di codici presenti nelle aziende di oggi “obbliga” all’utilizzo dei sistemi informatici poiché una loro gestione manuale sarebbe impensabile.
Sotto sono descritti i sistemi informativi utilizzati in Magna Closures, per i motivi suddetti, tali sistemi sono indispensabili per svolgere qualsiasi attività.
L’azienda utilizza un sistema informativo integrato AS/400 di IBM, tale sistema sviluppato da IBM più di 25 anni fa (Giugno 1988) è tra i più longevi ed apprezzati nel settore Enterprise ancora oggi.
AS/400 è un calcolatore adatto a servire contemporaneamente da un utente sino a decine di migliaia nell'esecuzione di programmi di gestione aziendale.
I punti di forza di questo sistema operativo sono l’elevata velocità, il costo non particolarmente elevato, il consentire offerte personalizzate a utenti con diverse esigenze e supportare le procedure di lavoro, inoltre è facile da usare.
Per quanto riguarda il mio stage, AS 400 è stato utilizzato per diversi motivi: - Per l’analisi quantità da ordinare;
- Per l’inserimento degli ordini;
- Per l’analisi dell’anagrafica articoli e delle distinte basi;
- Per la visualizzazione della situazione dei componenti a magazzino, dei suoi movimenti e delle sue locazioni e trasferimenti;
28
In AS/400 ogni utente ha un suo username e una sua password e dal momento che vi entra viene registrata ogni sua modifica.
Nell’immagine sotto riportata vi è un esempio di schermata di AS/400 che mostra le quantità da ordinare al fornitore per un dato codice per le settimane a venire. Questa vista sugli ordini è stata fondamentale ai fini del progetto di tesi.
29
MPS, Master Production Schedule, è un servizio che supporta e facilita la pianificazione della produzione con un target di 25 settimane a partire da quella corrente analizzando dati del tipo: giacenze di magazzino, scorte di sicurezza e richieste del cliente.
Il Piano principale di produzione, MPS, è il documento atto alla pianificazione della produzione, dal quale derivano il piano degli acquisti, il piano di produzione dei singoli reparti, ecc. e la disponibilità prevista del prodotto.
Lo MPS copre un arco temporale (es. tre mesi) ed è diviso in periodi (o "time buckets"), ad esempio in settimane. Per ogni periodo ed ogni prodotto finito definisce le quantità da produrre. Spesso il periodo più vicino alla stesura (es le prime 4 settimane) è "bloccato" e quindi non modificabile (la produzione continua sul piano precedente). Nella maggior parte delle aziende lo MPS è mensile (come la pianificazione aziendale), con periodi settimanali, e copre i prossimi tre mesi (il primo bloccato, il secondo esecutivo ed il terzo previsionale. 19
Ai fini dell’utilizzo di MPS, è fondamentale il processo di importazione dei dati dal database legacy (AS/400) nella generazione dei piani e della programmazione futura. Al termine della procedura di importazione, l’utente di MPS può utilizzare efficacemente il servizio poiché si trova a lavorare con dati aggiornati.
Tra i dati dei nuovi codici ci sono: Lotto
Scorta minima: Coperture insufficienti della scorta minima creano fabbisogni immediati nel primo periodo di pianificazione del fabbisogno. Lo scoperto viene calcolato come di seguito indicato:
Scorta di sicurezza - Scorta magazzino
+ Scorta magazzino senza AQ (senza aver sostenuto i test di qualità) - Scorta di commessa all''interno del tempo totale
= Scoperto
19 Leonida G., 2012, MPS (Master Production Schedule), http://www.dizionariologistica.com/dirdizion/mps.html
30
La scorta minima si comporta dunque come "fondo intangibile di provviste". In abbinamento con la grandezza del lotto è comunque possibile realizzare anche le procedure di notifica consistenze.
Scorta di sicurezza
Codici e quantità dei contenitori e dei pallet
Nel database dell'applicazione, sono inseriti i dati riguardanti la previsione delle richieste settimanali per le settimane future e sono inseriti i dati riguardanti la previsione delle richieste mensili per le settimane future. Le quantità settimanali sono il risultato di un calcolo che tiene conto di quante settimane ci sono in quel mese e quanti giorni lavorativi ci sono in quelle settimane.
I dati sono divisi per codice, quantità singole per magazzino e totale dei magazzini.
I dati estratti sono smistati in base al fatto che un codice è gestito o meno da MPS:
Codici gestiti MPS (in manuale): prendono il fabbisogno che viene inserito nel programmato dall’operatore del Customer Service, basandosi sulla richiesta del cliente, la scorta già presente per quel codice e la scorta di sicurezza;
Codici non gestiti MPS: Se l’ordine di produzione è maggiore di zero si utilizza l’ordine di produzione, altrimenti si usano gli ordini di produzione previsionali. Prendono la richiesta pura del cliente, senza considerare alcuna scorta.
I codici non gestiti tramite MPS, ma in automatico, sono visibili in MPS, ma non si può andarne a modificare i valori riportati nella casella “del programmato”.
Il richiesto del cliente, per questi codici è fondamentale per calcolare la somma dei codici da produrre su una determinata linea; questo perché essendo la linea a capacità non infinita, non possono essere pianificati un numero di codici da produrre che superano la capacità massima.
Nel database dell'applicazione è aggiornato il valore della scorta di sicurezza calcolata per quei codici che devono rispettare una scorta minima e sono gestiti da MPS.
La scorta di sicurezza è dinamica ed è calcolata come rapporto della somma di tanti richiesti quanti specificati nell’anagrafica e poi diviso per il prodotto delle settimane, dei giorni lavorativi e dello split giorni specificati nell’anagrafica dei codici.
31
Nota: il risultato vale zero se il lotto è zero oppure se è un valore minore del lotto, altrimenti è arrotondata al multiplo minore del lotto.
In MPS ogni volta che viene generato un ordine al fornitore, questo viene slittato di quasi una settimana, per questo il programmato deve essere il più lineare possibile, infatti non si può intervenire sulle settimane in corso poiché il piano di produzione è già congelato e il materiale è già stato richiamato.
Manualmente, l’operator del Customer Service inserisce nella riga P, del programmato le quantità da produrre di ciascun codice per ogni settimana.
I valori inseriti nella riga P devono essere coerenti con la riga R che riporta la richiesta pura del cliente per la settimana indicata importata da AS/400, ma soprattutto è importante considerare la riga D del disponibile, qui viene riportata la differenza tra le quantità prodotte in eccesso o in difetto rispetto alla richiesta del cliente, tenendo conto anche della scorta di sicurezza impostata.
Il disponibile è così calcolato:
Delta = SE (Programmato – Spuntato > 0), ALLORA Programmato – Spuntato, ALTRIMENTI 0
Disponibile = Giacenza – Richiesto Cliente – Arretrato + Residuo Ordini di Produzione – Scorta di Sicurezza + Delta
Nella Figura sottostante è riportato un esempio di MPS per un codice.
Figura 8: Esempio schermata MPS per un codice
L’operatore Customer Service deve livellare le quantità del programmato di ciascun codice affinché la sommatoria delle quantità programmate dei codici appartenenti alla stessa linea di produzione stia in un intorno del livello stabilito alla riunione del CRP, Capacity Requirement Planning, tale livello è concordato basandosi sulla richiesta media del cliente, sulla capacità della linea e in base al numero di operatori e alle festività, se presenti, in quella settimana.
32
Nella Figura sottostante è riportato un esempio di come viene visualizzato dall’operatore il totale delle righe R, P e D per ogni linea
Figura 9: Esempio schermata MPS per totale linea
La produzione però per programmare il lavoro delle linee produttive si basa sul puro del cliente e non su MPS.
Per stabilire le priorità di produzione si controlla:
Numero di persone necessarie per la produzione di un dato codice; alcune serrature hanno bisogno di più persone per essere realizzate, perciò verranno realizzate la mattina, lasciando la produzione di notte per i codici che richiedono meno manodopera;
Giorno di ritiro da parte del cliente, ad esempio se un cliente ritira il prodotto finito richiesto per quella settimana al Mercoledì, la produzione di quei codici dovrà essere fatta il Lunedì o al più tardi il Martedì;
Arrivo materiale da parte dei fornitori, infatti un ritardo sulla consegna da parte del fornitore va ad impattare sul piano di produzione.
33
In azienda è presente il sistema informatico MRP (Material Requirements Planning) per la generazione degli ordini di approvvigionamento ai fornitori.
MRP è una tecnica che consente di determinare quanto e quando ordinare del materiale necessario a soddisfare la richiesta del prodotto finito; è un sistema dinamico basato sul futuro, che tiene conto delle variazioni per minimizzare le scorte e ottenere stock di componenti bilanciati, cercando di vincere il trade-off tra la minimizzazione delle scorte e la massimizzazione del livello di servizio e dell’efficienza del sistema produttivo.
L’obiettivo principale dello MRP è quello di supportare la programmazione della produzione.
Per poter usufruire di tale tecnica, è necessario disporre di alcune informazioni come il piano principale di produzione (MPS), la distinta base dei materiali (DB), (20la DB riporta
la composizione e la struttura di un prodotto industriale. Elenca tutti i materiali e componenti, codice e numero di pezzi, che servono per produrre una unità di un prodotto, un po' come la ricetta di una torta. Può essere a più livelli: il primo rappresenta i gruppi funzionali che compongono il prodotto finito; il secondo tutti i componenti dei gruppi funzionali suddetti (ordinatamente per ognuno di loro); il terzo i componenti dei componenti e così via fino all'ultima vite. Per questa ragione è spesso rappresentata "ad albero", dove il prodotto finito è il tronco, il primo livello i rami principali, ecc. Nella Distinta Base non vengono esplosi i gruppi funzionali acquistati. Alcune Distinte Base di prodotti particolari sono anche temporizzate, nel senso che contengono delle precessioni temporali coi quali un componente o gruppo deve essere disponibile prima del prodotto finito (ad es. perché deve avere una stagionatura lunga)), i parametri di ciascun codice come ad esempio il Lead time (21è il tempo di risposta fra una decisione o ordine ed il
risultato dell'azione. Ad esempio il lead time di approvvigionamento è il tempo che intercorre fra quando l'azienda riconosce che ha un fabbisogno e la consegna da parte sua al punto definito, include l'emissione dell'ordine, la sua trasmissione al fornitore ed il tempo che questo impiega dal ricevimento dell'ordine alla consegna), il tempo di consegna del fornitore e le quantità presenti a magazzino.
20 Leonida G., 2012, Distinta base (DB) o Bill of Material (BOM), http://www.dizionariologistica.com/index.html)
34
In generale, la programmazione dei particolari con un MRP, è fatta con una programmazione a ritroso dalla data di consegna dei particolari su un’esplosione delle esigenze derivate dalla programmazione principale di produzione.22
35
Control Board è un servizio per supportare e facilitare la pianificazione della produzione giornaliera con un target di 8 ore a partire dall’inizio di un turno lavorativo analizzando dati del tipo: numero di lotti da produrre, giacenze di magazzino, tempi ciclo, richieste del cliente, ecc.
Una richiesta è soddisfatta quando, al momento di iniziare la produzione, in magazzino sono presenti tutti i lotti per coprire la richiesta.
Una richiesta è da pianificare se in magazzino non tutti i lotti sufficienti ma, sommandogli quelli pianificati per la produzione, la richiesta sarà soddisfatta.
Una richiesta è negata se non è possibile produrre la quantità specificata per quella data ed ora.
Questa funzionalità permette al Team Leader di pianificare l’intera produzione del suo turno in maniera automatica. La procedura prepara le corsie assegnandogli una priorità e successivamente genera gli ordini sul database legacy.
Obiettivo di Control Board è produrre ciò che è pianificato su MPS.
Poiché MPS effettua una programmazione settimanale della produzione, mentre Control Board effettua una programmazione per turno (e anche per orario all’interno del turno), è necessario un meccanismo in grado di dare delle priorità all’interno della settimana. Con l’interfaccia Richieste del Customer Service, Control Board permette di programmare le quantità dei pezzi per ogni codice, con data e ora di scadenza per la consegna.
Le corsie sono ordinate secondo il seguente criterio (priorità decrescente):
1. Urgenza richieste del Customer Service, decrescente (quantità richiesta tempo disponibile prima della scadenza);
2. Livello di criticità del primo slot da produrre, decrescente (rosso > giallo > verde): Slot rosso: tassative da produrre;
Slot giallo: per arrivare a scorta accettabile; Slot verde: scorta impostata da MPS;
36
4. Livello del primo slot rosso, crescente (considerando slot prodotti ed in produzione; solo se presenti slot rossi);
5. Numero di slot, crescente;
6. Descrizione in ordine alfabetico, crescente.
Spesso non viene rispettato l’ordinamento sopra descritto a causa di alcuni dei materiali mancanti necessari per la realizzazione.
È a causa dei ritardi nella consegna dei materiali che si presenta questa situazione, infatti in mancanza dei componenti necessari alla realizzazione dei codici presenti sul piano di produzione, si ha uno stravolgimento del piano concordato per evitare di fermare la linea.
La fattibilità della produzione, infatti è il risultato di un algoritmo (schematizzato nella tabella in basso) che tiene conto delle giacenze dei materiali nel magazzino giallo (magazzino a bordo linea) o verde (magazzini di ingresso merci) di tutti i lotti in produzione e fornisce una previsione sulla possibilità di produrre il lotto in quel determinato momento.
Figura 10: Colore semafori e loro significato in Control Board
La produzione giornaliera è divisa in 3 turni lavorativi di 8 ore:
37
Se il Team Leader non è soddisfatto di come il piano di produzione è ordinato, ha la possibilità di spostare i lotti di produzione all’interno del piano stesso. Il fine potrebbe essere quello di minimizzare il numero di cambi lotto all’interno del turno, ordinando tutti gli ordini per codici uguali in una sequenza continua.
38
Visual Stock On Hand (VSoH) si occupa del richiamo dei componenti necessari alla produzione, utilizzando una logica kanban.
Il Kanban è uno strumento visuale usato per raggiungere la produzione JIT (Just in Time)23.
Normalmente si tratta di una scheda contenuta in un involucro rettangolare di vinile.
Kanban è un autorizzazione a produrre o ritirare e può contenere informazioni quali: Il fornitore della parte o prodotto;
Il cliente;
Dove immagazzinare il prodotto;
Come trasportare il prodotto (cioè le dimensioni del container e il metodo di trasporto).
Altre forme di Kanban possono essere:
Uno spazio libero su una superficie di produzione che va ad indicare che qualcuno ha ritirato il prodotto e quindi si deve riempire il vuoto;
Una linea su un trasportatore o su un armadio di stoccaggio. Quando l’inventario cala sotto la linea le parti di ricambio devono essere prodotte;
Uno spazio vuoto su un carrello di trasporto. Verranno prodotte tante parti fino a riempire il carrello;
Un contenitore di parti vuote con spazi per un numero richiesto di parti;
23 “Just-in-time” (JIT) fu introdotto da Toyota nell’ambito della produzione nel 1950 e ancora oggi,
continua ad usare tale sistema. Il JIT segue alcune semplici regole:
1) Non produce qualcosa se non ordinato dal cliente;
2) Livella la domanda cosicché il lavoro può procedere linearmente attraverso l’impianto; 3) Collega tutti i processi attraverso un semplice strumento visuale (Kanbans);
4) Massimizza la flessibilità di persone e macchinari.
Fonte: Dennis P., Lean production simplified, a plain language guide to the world’s most powerful production system, 2002, Productivity Press.
39
Un segnale elettronico da un fine corsa a una macchina automatica per comandarla a iniziare a produrre parti finché la richiesta cliente non è completata;
Un led di segnalazione su una scheda di controllo della produzione;
Uno spazio su una parte del carrello (di norma per kit di assemblaggio parti); Una sfera colorata che scivola in basso quando un cliente ritira un item che indica
di costruire un altro di questi item.
Un messaggio elettronico sullo schermo di un computer può inoltre essere utilizzato come un Kanban.
Ci sono due tipi di Kanban:
Kanban di produzione che specifica il tipo e la quantità di prodotto che il processo a monte (fornitore) deve produrre;
Kanban di prelievo che specifica il tipo e la quantità di prodotto che il processo a valle (cliente) deve ritirare.24
Il sistema Vsoh emette un ordine per una data quantità (quantità di riordino) ogni qualvolta la quantità disponibile più quella in ordinazione cade al di sotto di un certo livello predeterminato, cioè la soglia di riordino. Questo modalità di gestione dei materiali è detta a punto di riordino, cioè si effettua un ordine di materiali quando le giacenze scendono sotto un livello predefinito.
Visual Stock On Hand si integra con i sistemi legacy pre-esistenti, sincronizzando le varie anagrafiche utilizzate e permettendone l’arricchimento, funzionale allo scopo del programma, senza la necessità di apportare modifiche ai sistemi terzi.
Ordini esecutivi e previsivi:
Ai fini dell’esecuzione dell’algoritmo di richiamo dei componenti, il sistema VsoH interroga il sistema legacy di riferimento, estraendo tutti gli ordini esecutivi e previsivi non chiusi per un dato componente.
24 Dennis P., Lean production simplified, a plain language guide to the world’s most powerful
40 Calendario fornitori:
Ai fini dell’esecuzione dell’algoritmo di richiamo dei componenti, il sistema VsoH interroga il sistema legacy di riferimento, per estrarre (se possibile) le prossime date di ritiro e consegna per un dato fornitore, considerando il “lead time” specifico del fornitore.
Stato magazzino:
La pagina Stato Magazzino visualizza, utilizzando una grafica che richiama la struttura fisica dei magazzini, tutte le locazioni disponibili con i componenti in esse contenuti. Una locazione può contenere più di un componente; un componente può essere contenuto in più locazioni.
Tramite i filtri presenti è possibile ricercare uno scaffale dal suo codice oppure tutti gli scaffali che contengono un dato componente, inserendo il codice del componente.
Gestione scaffali:
La pagina Gestione Scaffali permette di aggiungere, modificare ed eliminare gli scaffali del magazzino. Ogni scaffale è identificato da un codice univoco e, per ognuno, è possibile definire un diverso numero di ripiani.
Anagrafica componenti:
La pagina Anagrafica Componenti mostra tutti i componenti importati dal sistema legacy (sincronizzati ad intervalli regolari), con la giacenza corrente ed il lotto minimo di riordino. La lista è filtrata in modo predefinito per visualizzare soltanto i componenti attualmente in stato “attivo” sul sistema legacy.
Per poter essere utilizzato su VSoH, un componente deve essere configurato adeguatamente, scrivendo un valore nella colonna “Soglia di riordino”, ossia la quantità di pezzi in giacenza sotto la quale viene attivato l’algoritmo di richiamo; i componenti sotto soglia sono visualizzati nella pagina “Stato magazzino” con un simbolo rosso. Il valore “Percentuale soglia di Riordino” identifica una soglia entro la quale il componente è considerato in stato di “allerta”, visualizzato con un simbolo giallo nella pagina “Stato magazzino”.
I componenti la cui giacenza è superiore al valore di cui sopra sono identificati con un simbolo verde nella pagina “Stato magazzino”.
Il valore “Giorni Validità Ordini” indica un intervallo temporale, in giorni, entro cui considerare utilizzabili per il richiamo gli ordini presenti sul sistema legacy.
41
Impostando tale valore a zero, nessun ordine sarà considerato valido per l’algoritmo di richiamo.
Anagrafica fornitori:
La pagina Anagrafica Fornitori mostra tutti i fornitori importati dal sistema legacy (sincronizzati ad intervalli regolari).
Per ogni fornitore è possibile impostare un “lead time”, ossia il tempo di trasporto che intercorre tra il ritiro e la consegna del materiale; inoltre è possibile impostare uno o più indirizzi e-mail dei referenti logistica, ai quali saranno inviate tutte le notifiche riguardanti il fornitore.
Una volta computata la quantità da richiedere ed effettuato il controllo sulla copertura di tale quantità con gli ordini fornitore, se la quantità risultante è maggiore di 0, VSOH crea le richieste di consegna (anche più di una per lo stesso componente, a fornitori diversi). Un processo asincrono di VSOH, eseguito di default ogni 30 minuti, cerca sul sistema legacy gli ordini movimentati dall'ultimo controllo e, raggruppando per numero d'ordine e componente, estrae:
Quantità consegnata da inizio anno,
Quantità consegne annullate da inizio anno (entrate negative), Quantità resa da inizio anno.
42
Le scorte fisiche in un’azienda servono al fine di tutelarsi dagli effetti dell’incertezza.
Le scorte rendono possibile la fabbricazione di un prodotto ad una certa distanza dai clienti e dai fornitori di materie prime o l’esecuzione di due operazioni a una certa distanza tra loro, anche soltanto attraverso uno stabilimento o una stanza.
Le scorte evitano la necessità di accoppiare rigidamente la produzione al consumo, o viceversa di vincolare l’utilizzazione alle esigenze della produzione.25
La situazione attuale è critica, ci sono milioni di euro di giacenze a magazzino e molti ritardi di consegna da parte dei fornitori.
L’elevato valore delle giacenza nei magazzini dell’azienda è composto dalle seguenti tipologie di scorte:
a) Materie prime: costituite dai materiali, di qualunque natura, che alimentano i processi produttivi;
b) Semilavorati: detti anche work in process (WIP), sono materiali che hanno subito alcune trasformazioni, ma che non sono ancora ultimati;
c) Prodotti finiti: sono beni che, terminato il relativo processo di trasformazione, sono pronti per la vendita al cliente;
d) Viaggiante Extra EU: tutti quei componenti forniti da fornitori situati fuori dall’Europa e che sono in viaggio verso Magna per poter essere utilizzati nel processo produttivo; e) Scarti: tutto ciò che non soddisfa i requisiti minimi di qualità.
Il valore totale delle giacenze è ripartito come nel grafico di Figura 12.
25 Boodman D., Magee J., Programmazione della produzione e controllo delle scorte, Milano
