ULTIMO MOVIMENTO

SU 03

xxx SENSORE 3 17662 6,918 A 122185,7 AF4 5 0 0 800 Fornitore1 88,31 A 20170428

yyy MOTORE 3 204717 0,49 C 100311,3 AF4 10 0 0 15360 Fornitore2 99999,99 A 20170428

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I 21 codici selezionati sono stati poi ordinati in modo da raggrupparli in famiglie di fornitori, così da evidenziare i parametri su cui agire. Raggruppando per famiglie di fornitori si può notare se i parametri in anagrafica siano stati inseriti perché dipendenti dal tipo di fornitore o se specifici di quel codice.

Basandosi sempre sulla matrice Valore- coperture, sono stati evidenziati i magazzini che hanno un delta più elevato rispetto al valore target.

Per i codici appartenenti a questi magazzini è stata data priorità di analisi a quelli appartenenti al gruppo A-A. Di questo gruppo, solo 3 sono in comune con il gruppo AA nella matrice valore (unitario) – copertura.

I parametri su cui si può agire sono quelli che incidono nel calcolo delle quantità da ordinare;

 Sono stati individuati i codici obsoleti, tali codici sono stati rottamati;

 I parametri Lead time interno e tempo di preparazione e avviamento, di alcuni fornitori con sede non distante da Magna, sono stati modificati per i codici di conto lavoro. Per andare a mettere in anagrafica dei dati per questi parametri che siano realistici, i fornitori coinvolti in questa modifica hanno indicato per ciascun codice fornito l’effettivo tempo di lavorazione. Per il tempo di preparazione e avviamento è stato messo in anagrafica il tempo effettivo per la lavorazione al quale è stato sommato un giorno, necessario per la consegna dei codici da lavorare. Per il Lead time è stato messo un tempo pari a 2 giorni, necessari per far arrivare i codici in Magna e per l’ingressaggio.

Per alcuni codici la sommatoria del Lead Time e del Tempo di Preparazione e Avviamento è diminuito, portando così a una riduzione delle scorte con conseguente abbassamento del valore a magazzino; per altri codici il valore è aumentato, ma ciò è stato necessario per avvicinarsi il più possibile alla realtà e così facendo si dovrebbe andare anche a prevenire i ritardi;

 Per i fornitori dei codici di tipo articolo 3 e che hanno una consegna prevista tutti i giorni, è stato deciso di abbassare il Lead time da 5 a 3 giorni e per la minuteria che ha basso volume e basso costo unitario, il Lead Time è stato abbassato da 5 a 4 giorni;

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 Analisi delle soglie di riordino. La soglia di riordino indica il livello delle scorte tale che se lo stock totale disponibile più quello in ordinazione è pari o inferiore a questo, viene ordinato il rifornimento di merce.39

Sono state ricontrollate tutte le soglie di riordino per quei codici che vengono riordinati seguendo questa logica. Tali soglie erano state messe basandosi sui livelli produttivi e consumi precedenti; essendo cambiati tali valori, è stato necessario rivedere le soglie, basandosi sugli attuali valori.

Per la minuteria è stata stabilita una soglia di riordino pari alla media del fabbisogno settimanale. Per questi articoli, poiché il valore totale e l’ingombro sono limitati, non è un problema tenere scorte a magazzino. Tra questi codici, è stata data la priorità a quelli che presentavano ritardi costanti. Per gli articoli voluminosi con consegna giornaliera invece, la soglia è stata impostata sul consumo medio giornaliero arrotondato per eccesso al primo multiplo della grandezza lotto.

Questa scelta permette, essendo le consegne giornaliere, di non avere coperture troppo elevate;

 Analisi delle scorte di sicurezza. A magazzino ci sono circa 140k € di valore dovuti solo da scorta di sicurezza. I motivi per i quali per alcuni codici è presente la scorta di sicurezza sono molteplici. Tra questi motivi il principale è dovuto all’inaccuratezza; questo significa che ogni volta che viene identificato un disallineamento tra le quantità effettivamente in linea e quelle che il sistema registra come presenti sulla linea, viene aggiunta una scorta pari al disallineamento. L’inaccuratezza fa riferimento a come vengono gestiti e organizzati i dati all’interno del database aziendale, il database rappresenta uno dei principali strumenti all’interno di ciascuna azienda, ma spesso si tollerano enormi inaccuratezze all’interno dello stesso. Tutto questo non è corretto, poiché invece di andare a risolvere il problema di accuracy, si va a raggirare il sistema per evitare di rimanere senza i pezzi, infatti la presenza di scorte è indice di impedimenti alla produzione senza scorte, e quegli impedimenti vanno rimossi.40

La conseguenza di questa errata soluzione è che il sistema ogni volta che va ad elaborare il fabbisogno di quel codice tiene in considerazione della scorta di sicurezza e questo va ad incidere sulle scorte che aumenteranno.

39 _{Boodman D., Magee J., Programmazione della produzione e controllo delle scorte, Milano}

Francoangeli,2008

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Un altro motivo, che ha portato a mettere la scorta di sicurezza, è il tutelarsi dai ritardi del fornitore; se per quel codice il fornitore era costantemente in ritardo, veniva messa una scorta di sicurezza per evitare che il ritardo portasse a fermare la linea di produzione; anche questa gestione non è corretta, perché non va ad agire sulle cause del ritardo.

Infine per la minuteria, come viti e o-ring, è stata messa una scorta di sicurezza per tutelarsi dalla dispersione di questi piccoli componenti; avere questa scorta non incide molto sul valore totale, il costo unitario di questi componenti è molto basso (sotto 1 centesimo) e non incide sugli spazi, infatti sono componenti di ridotte dimensioni.

La scorta di sicurezza è preferibile mantenerla per i codici di prodotto finito invece che per i componenti. Anche se il valore di tali scorte è più alto, è preferibile tenere scorte di prodotto finito per poter reagire prontamente alle variazioni di mix che il cliente è solito fare, essendo l’impianto di produzione non flessibile, la produzione non può cambiare in modo immediato rispetto alle richieste senza perdere in efficienza per soddisfare tali richieste. Con il termine mix si intende l’insieme di N differenti prodotti, con relative quantità di produzione/vendita, può essere omogeneo o differenziato.

Le scorte di prodotto finito sono necessarie al fine di garantire un adeguato livello di servizio al cliente. Essendo la domanda imprevedibile, sia in termini di quantità richieste che di mix richiesto, ed essendo gli eventi futuri incerti (come ad esempio potrebbero verificarsi eventuali guasti sulle linee), mantenere scorte di prodotto finito a magazzino permettere di rispondere prontamente a tali situazioni.

Uno dei temi fondamentali di questo progetto di tesi, che è anche una delle cause principali della non ottimale gestione delle scorte, riguarda il problema dei ritardi di fornitura.

A questo proposito, come già anticipato nel capito 4 e 5, è necessario attuare azioni preventive con l’obiettivo di ridurre al minimo il rischio di ritardo. Quello che possono fare concretamente i Material Planners è di programmare anticipatamente attività di verifica e di sollecito per evitare poi di intraprendere azioni correttive ormai a danno avvenuto; in questo caso, a mio avviso, il ruolo dei Material planners è di vitale importanza.

Un’ altra proposta che suggerirei è quella di concordare in fase contrattuale, tramite il reparto acquisti, penali onerose in caso di ritardo; attualmente esistono delle penali che il fornitore è costretto a pagare in caso di ritardo, ma tali penali hanno un costo pari al costo di utilizzo di un mezzo speciale e/o al costo delle ore straordinarie di lavoro per garantire la consegna al cliente; credo che sarebbe più corretto partire da un valore di

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base al quale aggiungere poi il costo dell’eventuale mezzo speciale e degli straordinari; tale modifica al contratto sarebbe opportuno però applicarla solamente a quei fornitori che presentano costanti ritardi e non a tutti i fornitori, perché questa modifica potrebbe essere interpretata dal fornitore come una mancanza di fiducia, e potrebbe andare a impattare sul rapporto con l’azienda, che è alla base di ogni supply chain.

Risulta necessario quindi, che l’impresa predisponga una lista di controllo con precisa attribuzione delle responsabilità.

I fornitori sono spinti a migliorare le proprie prestazioni conoscendo i parametri con i quali verranno valutati nell’esecuzione del loro contratto; a questo proposito potrebbero essere fatti dei monitoraggi di Vendor Rating41 _{sui ritardi/anticipi assegnando dei pesi in}

base al numero di giorni di ritardo/anticipo.

È importante tenere conto non solo del ritardo, ma anche degli anticipi, che potrebbero portare problemi di organizzazione e di spazio. I vari pesi dei range potrebbero essere stabiliti andando a vedere quali sono le conseguenze dei ritardi/anticipi per l’azienda e quali sono i costi che questi possono comportare. Si ottengono così una serie di range di ritardo, più uno per gli anticipi.

Le graduatorie che si otterranno contribuiscono ad effettuare una migliore analisi dei fornitori poiché permettono di visualizzare rapidamente il migliore ed il peggiore fornitore, analizzando più di un aspetto. In questo modo si può valutare con maggiore semplicità quale è l’azienda fornitrice più affidabile, utilizzando criteri non soggettivi.

Sempre sul tema ritardi, l’impatto dei parametri in anagrafica verrà trattato nei paragrafi successivi.

Invece un altro aspetto da valutare, sempre inerente al problema dei ritardi, è come una variazione di richiesta dei clienti può impattare sulla fornitura. I clienti sono soliti andare a modificare le proprie richieste e, il compito dei Customer Service è far in modo che tali richieste siano soddisfatte affinché si riesca a garantire un buon livello di servizio al cliente; spesso chi ne fa le spese è la produzione, che deve modificare la propria

41 _{Vendor Rating: I rifornimenti ricevuti da un'organizzazione sono normalmente valutati e utilizzati}

nel processo decisionale di acquisto. In vendor rating, questo processo di valutazione è formalizzato per fornire misure quantitative di "vendor quality". Tale classificazione è pensata principalmente per fornire una valutazione complessiva di un fornitore da utilizzare nella revisione, confronto e selezione di fornitori. Fonte: Wild R., Essentials of Operation Management, Thomson, 2002.

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pianificazione, e i fornitori, che devono provvedere a rifornire il magazzino dello stabilimento Magna con le materie prime necessarie ad evadere l’ordine.

In molte supply chain si osserva il fenomeno dell’effetto frusta (bullwhip effect) secondo il quale le fluttuazioni della domanda (i.e., la variabilità) crescono man mano che si risale la filiera, dal punto vendita al fornitore della materia prima. Questo fenomeno distorce l’informazione sulla domanda all’interno della filiera, dove i differenti stadi hanno una stima molto diversa di quanto non sia effettivamente la domanda, incrementando i costi della catena logistica e riducendone la capacità di risposta.

In definitiva, l’effetto frusta riduce la profittabilità della supply chain rendendo più costoso fornire adeguati livelli di disponibilità del prodotto42_.

Un buon Customer Service deve cercare di fare il possibile per mantenere un elevato livello di servizio al cliente, perché su quello si basa la competitività di un’organizzazione, ma deve anche sapere quando dire no ad un cliente.

Per questo, a seguito dell’esperienza di questi mesi di stage, è stato concordato che una delle attività dei Customer Service deve essere quella di verificare gli eventuali scostamenti della richiesta del cliente tra due piani successivi, in pratica, il Customer Service, per tutelarsi da eccessivi incrementi del cliente, dovrebbe confrontare i programmi ricevuti con quelli della settimana precedente.

Se sono rilevati incrementi superiori al 20%, il Customer Service dovrà inviare un email di avviso al cliente nella quale spiegherà che il fornitore potrebbe non essere in grado di assorbire l’incremento.

Compito del Material Planner, in questa situazione, è quello di contattare i fornitori per verificare se lo stesso è in grado di soddisfare l’incremento sulla base della nuova programmazione inviata.

Nel caso in cui il fornitore non riesca a consegnare per tempo l’incremento, il Custormer Service dovrà contattare il cliente spiegando che, come già anticipato, non riuscirà a soddisfare la richiesta a causa degli incrementi e l’eventuale necessità di mezzi speciali per evitare stop produttivi.

Attualmente, la verifica degli eventuali scostamenti viene fatta dal Customer Service manualmente su un file Excel, per il futuro è stata valutata la possibilità di generare in automatico un report settimanale che evidenzi gli scostamenti, andando così a ridurre il carico di lavoro del Customer Service ed evitando così la possibilità di eventuali errori inconsci dovuti all’intervento dell’operatore.

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Il piano di produzione è il cuore della catena logistica; è il “cliente” del sottoprocesso di approvvigionamento e il “fornitore” del sottoprocesso di distribuzione.

Se si riuscisse a sincronizzare questi tre sottoprocessi, cioè, se si riuscisse a fasare l’intero processo logistico con la domanda, si potrebbe ridurre il livello delle scorte e al limite, eliminarle. Questa sincronizzazione è tipica dei sistemi a trazione di tipo Pull43_{; tali}

sistemi permettono di vedere quali parti occorrono e quali no.

Questo in teoria è possibile, ma nella realtà a causa della aleatorietà della domanda, risulta difficile; in ogni caso l’azienda deve cambiare il proprio modo di pensare per cercare di sfruttare i vantaggi tipici di un sistema Pull.

Il vantaggio principale è quello di collegare tra loro le varie operazioni di produzione e di mantenere basso e stabile il livello della scorta, andando incontro alla domanda.44

La programmazione della produzione deve fornire un quadro generale di riferimento per consentire di realizzare gli obiettivi espliciti dell’azienda, far fronte alla richiesta dei clienti, assolvere gli impegni nei confronti dei dipendenti e della comunità per quanto riguarda la stabilità di impiego, e tenere al minimo i costi totali.45

Vi è una stretta relazione tra i ritardi dei fornitori e il piano di produzione; in pratica ogni variazione al piano di produzione si riflette in una variazione sulla richiesta dei materiali necessari alla produzione, tale variazione potrebbe generare difficoltà al fornitore e causare un ritardo; a sua volta, il piano di produzione, potrebbe subire modifiche a seguito dei ritardi dei materiali di consegna e quindi essere modificato in modo da realizzare prodotti finiti che necessitano di solo quei materiali già presenti in quel momento.

Il legame tra piano di produzione e fornitori è legato al fatto che, normalmente, il piano di produzione funge da primo piano per il richiamo del materiale, quindi da base di

43 _{Letteralmente "tirare". Si dice di un sistema di programmazione della produzione nel quale}

l'innesco della produzione di un lotto avviene per effetto della richiesta (consumo) del reparto a valle o del consumatore finale. Fonte: http://www.dizionariologistica.com/

44 _{Cheng T.C.E, Podolsky S., Just in time manufactoring, Champman&Hall, 1996.}

45 _{Boodman D., Magee J., Programmazione della produzione e controllo delle scorte,}

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pianificazione con i fornitori. Per questo, in caso di cambiamento nel mix nei piani di produzione, i fornitori dovrebbero essere reattivi; allo stesso modo è importante che, in caso di materiale in ritardo, la produzione possa apportare modifiche al mix reagendo prontamente per evitare fermi linee.

Il piano di produzione incide anche sui livelli delle scorte, infatti se si riuscisse a migliorare la flessibilità della produzione e il controllo del processo, si potrebbe mantenere scorte più basse.

Nel momento in cui i magazzini si riducono e le lavorazioni diventato più strettamente collegate, i ritmi di produzione in tutti i centri devono diventare più strettamente coordinati. Questo è l’obiettivo della riduzione dei magazzini; idealmente, il tempo ciclo di ogni particolare prodotto dovrebbe coincidere col tempo di ciclo della sua utilizzazione nel montaggio finale. Il bilanciamento del flusso dei materiali significa anche il bilanciamento dei tempi, degli uomini e delle macchine in tutte le operazioni.46

Queste ragioni hanno portato a modificare il modo in cui il piano di produzione viene fatto settimanalmente e come vengono utilizzati i sistemi gestionali MPS e MRP a supporto del piano di produzione. Il sistema MRP è fondamentale in questo processo perché la sua caratteristica chiave è il programmare a ritroso la fabbricazione e gli acquisti delle materie prime (rappresentano il 58% del valore totale delle giacenze, hanno priorità di azione per il miglioramento della gestione delle giacenze) dalle date di consegna, legando così i 3 sotto-processi logicistici (Approvvigionamento, Programmazione della Produzione, Distribuzione) riportati nel capitolo 2.

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Una delle prime cose che deve essere fatta per poter andare ad effettuare delle modifiche nelle procedure di lavoro, è comprendere e analizzare la procedura attuale con cui viene fatto il piano di produzione e come vengono mandate le richieste ai fornitori. Sotto viene riportata la procedura AS-IS di P&CDP.

Lo shift leader verifica giornalmente l’avanzamento delle produzioni delle linee di assemblaggio attraverso il Piano di Produzione, in tale documento sono riportati i dati relativi alla programmazione e al richiesto del cliente, importato direttamente dall’AS/400 e ricevuto tramite trasmissione manuale o automatica, ed in modo visivo attraverso i monitor di Officina utilizzando lo strumento Control Board.

Ogni Giovedì si svolge il CRP meeting con Logistics Manager, Assembly Operation Manager, Shift Leader, Customer Service, durante il quale viene concordata la programmazione residua delle linee principali per la settimana in corso e le produzioni delle settimane successive, tenendo conto della media richiesta cliente, dello sviluppo della scorta a magazzino, dei giorni lavorativi, della manodopera e degli impianti disponibili.

Ogni Venerdì si svolge l’MRP meeting con Logistics Manager, Assembly Operation Manager, Manufacturing & Maintenance Manager e Operations Director.

Durante la riunione viene analizzato il consuntivo della s-1, considerando con “s” la settimana in corso, e vengono identificate le top 3 cause di scostamento tra ore pianificate, ore di presenza ed ore effettivamente impiegate, viene compilato il modulo con la previsione di lavoro diretto per le successive settimane, fino alla s+20.

Ogni trimestre ha luogo il Capacity Planning meeting con Program Account, Program Manager, Manufacturing & Maintenance Manager e Operations Director, durante il quale si procede alla compilazione del Piano di produzione, tenendo presente volumi di budget, forecast e release, giorni lavorativi, turni lavorativi, manodopera, OEE degli impianti.

È compito dei Customer Service inserire nel gestionale MPS le produzioni previste. Lo shift leader ad inizio di ogni turno, per le principali linee di produzione, utilizza il gestionale Control Board per la generazione del piano esecutivo del turno.

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Il Customer Service lancia due volte la settimana l’algoritmo per il lancio della Pianificazione generando la programmazione delle produzioni (per le principali linee di produzione verso Control Board) ed il fabbisogno dei materiali.

Il Venerdì viene fatta l’esportazione dei dati da MPS al sistema legacy AS/400 e successivamente viene fatto girare lo MRP.

Il Lunedì seguente, viene fatta l’importazione dei dati da AS/400 allo MPS, in questo modo si riporta il dato sulle giacenze pulito perché sono aggiornate all’apertura della settimana ed inoltre vengono riportate tutte le richieste del cliente per la settimana precedente; in questo modo il Customer Service può andare a compilare lo MPS basandosi su dati aggiornati.

Terminata la compilazione, i dati vengono esportati su AS/400 per far girare lo MRP.

Gli ordini ai fornitori in questo modo vengono inviati dai Material Planners al più tardi nella giornata di Martedì.

L’allineamento tra MPS e AS/400 viene fatto giornalmente attraverso un’importazione dei dati da AS/400 a MPS in automatico alle ore 13.

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Sotto, è riportata una schematizzazione della procedura sotto forma di diagramma di flusso:

Figura 34: Diagramma di flusso procedura as-is di P&CDP CICLO MPS/MRP PRECEDENTE MRP Generazione Fabbisogni Pianificati Flag Logistica B R A I N 0 1 MPS importazione Compilazione MPS MPS esportazione Esportazione Data: giovedì della s0 (ex s1) ento in AS400 su 05_09 Data: lunedì della s0

(ex s1)

Fatto dai material planners e supervisore, gli ordini sono per la s0

(ex s1) Rilascio PO ai fornitori Cliccare su import senza modificare la settimana che il sistema riporta in automatico LUNEDì Conferma ordini di _{produzione e}

stampaggio

Pulizia ordini su AS400

18_09 digito F6

VENERDì Pulizia ordini

su AS400 18_09 digito F6 MPS esportazione Esportazione Data: giovedì della s0 MRP Generazione Fabbisogni Pianificati ento in AS400 su 05_09 Data: lunedì della s1

CRP GIOVEDì MARTEDì Basandosi su richieste cliente

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Il piano di produzione influenza sia la logistica in uscita che quella in ingresso; infatti attraverso un corretto piano di produzione posso andare a soddisfare le richieste del