MILANO SMART CITY

Le azioni a supporto dell’innovazione sociale, realizzate sotto il cappel-lo di Milano Smart City, si integrano ad altre che seguono cappel-lo stesso paradigma della sharing economy e che riguardano politiche-chiave come la mobilità o la riqualificazione delle periferie.

Tre le azioni più rilevanti che i possono ascrivere all’ufficio Smart City:

1. La scelta del paradigma: la sharing economy

La scelta di questo paradigma ha portato il Comune a realizzare azio-ni coerenti con lo stesso:

- È stata approvata una delibera sulla Sharing Economy, discus-sa all’interno di una consultazione on line che ha coinvolto cir-ca 200 persone;

- è stato creato un elenco degli attori e degli esperti su questo tema (circa 100 sono gli iscritti);

- è stata prevista la concessione di spazi specifici come CoHub nel quale collaborano circa 20 soggetti che si occupano di sha-ring economy e innovazione sociale. E’ la prima “casa” del-l’economia collaborativa in Europa e intercetta il bisogno di ag-gregazione, discussione e progettazione per nuovi percorsi di valore e trasformazione orientati a una nuova economia condi-visa;

- il Comune ha contribuito all’organizzazione del Collaborative Week, una settimana di incontri, eventi, discorsi, sul tema. La rete degli esperti ha questi vantaggi:

a. conoscerli e mapparli;

b. raccogliere una banca dati di proposte a vantaggio della città;

c. confronto e co-ideazione di interventi e soluzioni;

d. gli esperti sono riferimenti per un confronto sulle innovazioni (ne sono esempio gli accordi presi con Airbnb: durante i grandi eventi Airbnb si impegna a trasmettere alla propria community informazioni rilevanti sia per i cittadini milanesi che per i visita-tori, come quelle sul trasporto pubblico locale o informazioni turistiche; la realizzazione di studi e ricerche volti alla misura-zione dell’impatto economico, sociale e ambientale del turismo collaborativo; al fine di agevolare anche le fasce più deboli ver-so le nuove opportunità offerte dall’online si prevede un percor-so di alfabetizzazione digitale per aprirsi all'incontro con perpercor-so- perso-ne provenienti da tutto il mondo; confronto per stabilire proce-dure organizzative semplici per regolare gli aspetti economici e fiscali derivanti dall’entrata in vigore della Legge regionale di riforma del sistema turistico che ha introdotto significative inno-vazioni sull’ospitalità occasionale da parte di non professioni-sti).

2. FabriQ: l’incubatore di imprese sociali

Il bando del Comune ha messo a disposizione un luogo (in un quartie-re disagiato da rivitalizzaquartie-re Quarto Oggiaro) e 250 mila euro consen-tendo a 12 startup di essere incubate in questo luogo (ci sono altre imprese lì incubate che però pagano una quota). Le 12 imprese incu-bate hanno un business che produce impatti sociali (si va da chi si oc-cupa di terreni agricoli incolti a chi intende creare un dispositivo di au-tomonitoraggio per i nuotatori) e hanno prodotto circa 70 posti di lavo-ro.

3. Piattaforma di crowdfounding civico su aree di policy specifiche Gli obiettivi del crowdfounding civico sono:

• sperimentare modalità innovative di finanziamento di progetti di interesse pubblico;

• favorire il pooling di risorse pubbliche e private per sostenere progetti ad alto impatto sociale;

• contribuire alla diffusione di nuovi modelli di fundraising per il Terzo Settore;

• sostenere modalità alternative di accesso al credito e, indiretta-mente, offrire una leva per lo sviluppo economico;

• promuovere la partecipazione attiva dei cittadini alle scelte del-l'amministrazione.

Un bando pubblico ha stabilito che ad ospitare l'iniziativa di crowdfun-ding sia la piattaforma EPPELA, la quale ha affiancato il Comune nel-la selezione dei progetti candidati al crowdfunding. Oltre ad accompa-gnare i proponenti nella fase di pubblicazione e promozione dei pro-getti, tramite un piano mirato di comunicazione. I progetti che sono presenti sulla piattaforma devono convincere i cittadini della loro bon-tà: chi raggiungerà il 50% del finanziamento richiesto avrà il restante 50% dall’amministrazione comunale. La piattaforma di crowdfounding è stata co-disegnata dal Comune e da alcuni degli esperti che si trova-no nell’elenco creato appositamente;

4. Milano Young Citizens: la partecipazione dei giovani per il futuro della città

Il progetto ha come obiettivo quello di promuovere tra i giovani della città di Milano una nuova cultura d’impresa fortemente orientata ai temi della so-cial innovation, come leva strategica per uno sviluppo urbano sostenibile. I giovani cittadini di Milano e provincia di età compresa tra i 16 e i 35 anni sono stati coinvolti in un processo di costruzione condivisa sia per quanto concerne l’attuazione di nuovi progetti d’impresa sia per quanto riguarda la creazione di nuove professionalità spendibili nel mercato del lavoro. Le mi-gliori proposte imprenditoriali si sono aggiudicate un percorso di incubazio-ne all’interno di ex-Ansaldo e FabriQ. MYC è un progetto rivolto soprattutto

a giovani e neet e coordinato da 16 attivatori (giovani formati ad hoc per svolgere un ruolo di mediazione tra le istituzioni e i ragazzi e favorire il coin-volgimento dei ragazzi all’interno del progetto). Per selezionare gli attivato-ri è stata lanciata una call che ha avuto circa 100 attivato-risposte e sono state se-lezionate 18 persone. Tra luglio e ottobre è stato diffuso un questionario online a cui hanno risposto 1127 giovani. La seconda fase, conclusa il 20 aprile, ha coinvolto 50 giovani (dai 16 ai 35 anni) provenienti da istituti tec-nici, scuole professionali o in cerca di nuovi sbocchi professionali. Organiz-zati in gruppi di lavoro coordinati dagli attivatori, i giovani hanno elaborato idee per rispondere ai bisogni del territorio milanese. Dopo i primi incontri di lavoro sono state individuate 4 aree tematiche: cultura, educazione, ser-vizi sociali e ambiente-mobilità sostenibile. Da questo periodo di formazio-ne sono nati 5 progetti e due sono stati premiati con un periodo d'incuba-zione e un contributo economico così da poter muovere i primi passi e di-ventare realtà.

Ciò che emerge da tutte e due le esperienze è l’importante lavoro di tessi-tura fatto con le reti degli attori che sul territorio si candidano per avere un ruolo nei processi di innovazione e il lavoro fatto dai due comuni per mettere a sistema questo insieme di attori. Si tratta di un insieme finito ma che si compone e si trasforma a seconda degli interessi, degli input, del-le occasioni e degli stimoli lanciati.

Rispetto alla rete degli attori emerge una differenza di metodo: il Comune di Torino ha realizzato una mappatura e ha creato accordi per definire, già da subito, delle partnership con questi attori. Il Comune di Milano, di massima, ha lasciato maggiore spazio all’autoselezione arrivando, co-munque, a mappare soggetti significativi e rilevanti nelle diverse fasi del processo e rispetto alle specifiche attività. In entrambe le esperienze pe-rò emerge che gli attori dell’ecosistema non sono dati, né predefinito è il loro ruolo.

In tutti e due i casi gli attori intermedi svolgono la funzione di partner ma anche di fornitori del Comune ,soprattutto per quanto riguarda Open In-cet e Farbiq, dove l’intervento comunale si ritrova nella riqualificazione degli spazi e nel finanziamento dell’avvio di attività specifiche di suppor-to all’innovazione sociale, realizzate materialmente da associazioni tem-poranee di impresa composte da gruppi di soggetti con competenze spe-cifiche nell’ambito dell’incubazione di impresa e dell’innovazione sociale. Nel confronto tra i comuni e gli altri attori ed in particolare in relazione al sistema della finanza, emerge un aspetto rilevante: le amministrazioni so-no disposte a investire in attività sperimentali che abbiaso-no ricadute socia-li positive (come la startup che non scala ma farà azioni di prossimità o come l’impresa che sperimenta un nuovo servizio o prodotto), mentre il sistema del credito tradizionale non intende rischiare su questi “non-mer-cati”. Questa presa di coscienza ha il vantaggio di regolare i ruoli dei di-versi soggetti in gioco e di poter agire una nuova negoziazione anche da parte degli enti pubblici, nella misura in cui rilevino l’importanza di sup-portare, anche economicamente, i processi e la sperimentazione dell’in-novazione sociale.

Altra considerazione riguarda la scelta di mantenere queste politiche di innovazione verticali oppure creare le condizioni perché siano trasversali, cioè legate ad altre politiche. L’innovazione sociale, si è visto nell’elenco delle definizioni con riferimento ai bisogni riportato in apertura della se-conda parte di questo rapporto, è un paradigma e non solo un metodo. Per questo è difficile rinchiuderla in un silos, a maggior ragione se l’obiet-tivo dichiarato è quello di agire un cambiamento importante della città in una logica inclusiva, aperta e sostenibile.

Un’ultima considerazione riguarda il fatto che le politiche locali - soprattut-to quelle relative ai processi di innovazione - sono, per forza, legate a quelle nazionali e a quelle europee. Questo rilevante aspetto richiede che anche il metodo di gestione delle politiche multilivello sia coerente con quanto intendono innovare. E’ necessario, quindi, che la

determina-zione dei meccanismi pensati per l’attuadetermina-zione di queste politiche non sia calata dall’alto, ma sia co-costruita per evitare che risorse pubbliche im-portanti vengano spese ma non siano in grado di produrre gli effetti volu-ti.