MITIGARE L'EFFETTO BULLWHIP (DOVUTO ALLA PANDEMIA)

71 alternata più rapidamente; in questo modo, è più facile rispondere alle variazioni della domanda ed è più facile mitigare l'effetto bullwhip.

72 causato tempi di consegna più lunghi con la conseguenza che i dettaglianti e i distributori hanno aumentato ulteriormente il numero di ordini per evitare ritardi nelle consegne. Tuttavia, i fornitori, i produttori, i distributori e i dettaglianti si troveranno in eccesso di scorte e soffriranno di un grave effetto bullwhip una volta che la domanda si stabilizzerà.

Se molti prodotti che prima non erano molto richiesti sono diventati molto richiesti e in grandi quantità, allo stesso tempo la domanda di altri articoli è diminuita significativamente. Lo sconvolgimento causato dalla pandemia COVID-19 ha lasciato un segno permanente sui clienti: le tendenze di mercato che le aziende conoscevano non sono le stesse di oggi, poiché i pensieri e le abitudini dei clienti sono cambiati, ed è cambiata anche la loro regolare routine di acquisto. I clienti di oggi sono molto cauti sul perché, cosa, dove e come comprare. Infatti, secondo uno studio (SAAD ZIGHAN) è aumentata la priorità data alla salute e alla sicurezza rispetto al costo e alla convenienza. La sicurezza alimentare, l’igiene, la sicurezza finanziaria e la sicurezza personale sono altre priorità assolute, al contrario della domanda dei prodotti discrezionali, calata fortemente.

Anche il commercio digitale ha visto una spinta, dato che i clienti migrano a fare i loro acquisti online. I clienti, che preferivano comprare nei negozi fisici, si sono rivolti a internet per comunicare, lavorare e fare acquisti. Di conseguenza, i canali digitali di alcuni marchi, in particolare quelli del settore alimentare e delle bevande, hanno registrato un massiccio aumento di volume mentre le aziende senza una presenza digitale sono rimaste indietro.

Secondo l'analisi dei dati, il COVID-19 ha accelerato le tendenze di tre nuovi clienti:

• La crescente attenzione alla salute.

• Un aumento del consumo consapevole.

• La crescente domanda di prodotti locali.

Dunque, se in un'epoca pre-COVID-19, le organizzazioni potevano lavorare su una serie di dati più grandi che producevano una prevedibilità operativa a lungo termine, ora i produttori e i fornitori devono fare affidamento su set di dati più piccoli generati

73 quasi in tempo reale per capire e comunicare la domanda e l'offerta. Oltre alle politiche presentate precedentemente, possono essere evidenziati altri importanti step per affrontare il Bullwhip Effect emerso dalla pandemia di Covid-19.

Consapevolezza della situazione. La consapevolezza della situazione è la comprensione mentale del COVID-19, dei suoi oggetti, eventi, interazioni, condizioni e altri fattori di questa particolare situazione che possono influenzare la catena di fornitura. Il grande cambiamento della domanda, che sia in aumento o in diminuzione, è solo il risultato della situazione attuale, che è temporanea. Secondo questa comprensione, le aziende devono comprendere appieno la situazione attuale in tutte le sue dimensioni e affrontarla, partendo dalle cause e intervenendo sulla radice dei problemi, che sono diversi per ogni realtà. Inoltre, le organizzazioni devono prendere coscienza che non lavorano da sole: se vogliono superare con successo una crisi devono riconoscersi come parti di una rete più ampia, di conseguenza, c'è un bisogno crescente per i decisori e le aziende in generale, di avere una consapevolezza comune e condivisa della situazione.

Localizzazione piuttosto che globalizzazione. La pandemia porterà probabilmente ad alcuni cambiamenti fondamentali nelle relazioni commerciali e nelle catene di approvvigionamento a livello globale. Le organizzazioni dovrebbero avere strategie per fornire alle catene efficienza e flessibilità richieste dai mercati attuali: in questo caso il riorientamento delle catene di approvvigionamento verso fornitori locali è una delle soluzioni principali. In questo modo, le catene di approvvigionamento diventeranno più robuste, in grado di sostenere le operazioni durante la pandemia o qualsiasi altro tipo di disruption.

Uno dei fattori trainanti è la necessità di rendere le catene di approvvigionamento dei prodotti più resistenti a perturbazioni come la volatilità del mercato e la carenza di manodopera. L'approvvigionamento locale evita i rischi associati alla spedizione di prodotti deperibili su lunghe distanze dai produttori ai clienti è anche più flessibile, richiedendo meno contatti con i prodotti e meno intermediari, riducendo gli sprechi e minimizzando i movimenti transfrontalieri potenzialmente costosi e con ritardi.

Dunque, da una parte la localizzazione mira a trasferire la produzione più vicino ai mercati nazionali, dal altra la diversificazione punta a ridurre la dipendenza da un

74 singolo fornitore locale e a costruire forti catene di fornitura. Tuttavia, l'efficacia della diversificazione o della localizzazione dipende molto dalla disponibilità di fornitori sostitutivi adeguati: è necessaria una strategia di sviluppo della catena di approvvigionamento, infatti, nel breve termine, per molti prodotti speciali, fonti alternative di fornitura valide potrebbero non esistere. Collaborando con i fornitori locali attraverso programmi di sostenibilità e sviluppo è possibile sviluppare una cooperazione efficace per aiutare a trovare soluzioni alternative all’

approvvigionamento internazionale.

Catena di approvvigionamento intelligente. La soluzione all'effetto bullwhip passa attraverso una supply chain coordinata e trasparente in cui i diversi membri hanno visibilità del precedente. La gestione intelligente della catena di approvvigionamento comporta lo sfruttamento dell'integrazione dell'intero canale per soddisfare meglio le esigenze dei clienti. Grazie alle nuove tecnologie, è più facile interagire con ogni punto della rete logistica e mantenere una connessione attiva tra tutti i partecipanti come fornitori, clienti, investitori, enti normativi e altri. Per esempio, l'analisi dei big data permette di estrarre le informazioni necessarie per rendere visibili le reali esigenze del mercato, definire i punti d'ordine ottimali o impostare politiche di prezzo basate sulle elasticità dei prezzi e dei prodotti. Questo alto livello di integrazione, comunicazione e feedback tra tutti i membri della catena di approvvigionamento fa sì che le organizzazioni ottengano una previsione della domanda più affidabile.

• A livello organizzativo, le organizzazioni sono più proattive e predittive, sviluppando la capacità di adattarsi a dinamiche più agili e di imparare dai dati in tempo reale.

• A livello di catena di approvvigionamento: i membri della catena di approvvigionamento sono meglio collegati e diventano sempre più trasparenti, permettendo alle aziende di regolare i prodotti/servizi nella catena di approvvigionamento in base alle informazioni sulla domanda in tempo reale.

Un nuovo ambiente richiede una nuova gestione. COVID-19 è forse la prova più cruciale che il mondo abbia dovuto affrontare nel ventunesimo secolo fino ad oggi. La

75 catena di approvvigionamento si svilupperà dopo la pandemia in un ambiente cambiato e mutevole, non solo per quanto riguarda i cambiamenti nella domanda, ma anche i cambiamenti nella filosofia, nella mentalità sociale e nella tecnologia. L'impatto di COVID-19 è stato notevole nel breve ma lo sarà anche nel lungo termine.

Lo studio di Saad Zighan rileva che attualmente, la maggior parte delle aziende si sta concentrando sulle strategie a breve e medio termine affrontando COVID-19 come un problema temporaneo. Tuttavia, se le aziende guardano la situazione attuale in modo strategico e si allineano in modo intelligente, può potenzialmente aiutare la futura riduzione degli effetti bullwhip in futuro e creare nuove capacità della catena di fornitura.

Lo scenario migliore è che l'impatto che la pandemia ha generato nella catena di approvvigionamento incoraggerà le aziende a prepararsi per eventualità simili e a implementare strategie di risposta in modo rapido ed efficace, incoraggiando una maggiore collaborazione e scambio di informazioni in ogni fase della catena. Questa opportunità senza precedenti permetterà alle organizzazioni di rafforzare e sviluppare gli ecosistemi necessari per le operazioni attuali e future, implementando la resilienza necessaria per imparare e adattarsi a queste nuove situazioni.

76 CAPITOLO 3

COSTRUIRE LA RESILIENZA

In questo capitolo verrà principalmente trattato il tema della resilienza. L’obiettivo è innanzitutto presentare le caratteristiche che la contraddistinguono nell’ambito della supply chain, trattando le strategie per costruire una catena di approvvigionamento resiliente. Poi, dopo l’introduzione del concetto principale, lo scopo è proporre una serie di elementi che possano nel complesso aiutare a costruire catene di rifornimento resilienti, soprattutto di fronte ai tempi pandemici attuali. Nel sottocapitolo 3.2 si introducono le innovazioni digitali dell’industria 4.0 e gli aspetti su cui possono andare ad impattare; in particolare sarà approfondita la tecnologia dell’intelligenza artificiale (AI) e della blockchain (BC), oltre ad un caso particolare riguardo all’industria automobilistica. Infine, in 3.3 e 3.4 sono analizzate le tattiche di diversificazione dei mercati e di reshoring, presentandone i vantaggi e gli svantaggi, soprattutto di fronte all’evento distruttivo che siamo stati costretti a vivere negli ultimi due anni: il Covid-19.